Бізнес-процеси в управлінні кадрами. Планування персоналу та його основні етапи Бізнес процес з управління персоналом

На закінчення розглянемо категорії бізнес-процесів, які відповідають за розвиток та управління персоналу.

Створення та управління кадровою стратегією.У цю категорію входять бізнес-процеси, щоб забезпечити визначення вимог організаційної стратегії, визначення витрат за персонал і вимог до персоналу, визначення ролі персоналу організації.

Реалізація стратегії у поточній роботі.До цієї категорії належать аналіз, розробка та перегляд робочих місць; визначення та впорядкування результатів роботи та способу їх вимірювання; визначення необхідної робочих місць кваліфікації.

Управління кадрами.До управління кадрами як підкатегорії управління персоналом належить планування та прогнозування потреб у робочій силі; розробка планів кар'єрного зростання; пошук, відбір та прийняття на роботу співробітників; створення та організація команд (бригад); переведення співробітників на інше місце роботи; реструктуризація та приведення у відповідність чисельності персоналу; управління процесами виходу працівників на пенсію; допомогу при переведенні до іншої організації у разі скорочення персоналу.

Розвиток та перепідготовка персоналу.Ця категорія набуває нового значення в умовах бізнес-оточення, що динамічно змінюється. До неї відносять приведення у відповідність потреб у розвитку співробітника та організації; розробку та управління програмами навчання та перепідготовки; розробку та управління програмами професійної орієнтації співробітників; розвиток функціональних та процесних навичок/кваліфікації, розвиток управлінських та лідерських навичок персоналу, а також навичок роботи в команді.

Управління досягненнями, преміюванням та нагородженням співробітників.Ця категорія є визначальною для формування організаційної культури та мотивації працівників до праці. До неї входять: визначення критеріїв оцінки продуктивності працівників; розробка зворотнього зв'язкута підходів до управління продуктивністю співробітників; керування продуктивністю в команді; оцінювання роботи з погляду ринкової цінності та з точки зору внутрішньої корисності; розробка та управління основною та додатковою заробітною платою(та іншими видами компенсацій); управління програмами преміювання та нагородження, а також статусом та привілеями.

6. Забезпечення здоров'я та задоволеності співробітників, необхідність існування цієї категорії бізнес-процесів випливає з нової управлінської парадигми та цінності людини як ключового ресурсу будь-якої організації. До цієї категорії належать: управління задоволеністю працівників своєю роботою; розробка механізмів підтримки та допомоги на роботі та в сім'ї; управління та підтримання додаткових вигод співробітника від роботи; управління медичним обслуговуванням та технікою безпеки; керування внутрішніми комунікаціями; управління структурою робочої сили та підтримання її різнорідності (співвідношення чоловіка/жінки, старі/молоді тощо).

Забезпечення мотивації та залучення співробітників до робочого процесу.Управління бізнес-процесами, що належать до цієї категорії, є особливо важливим для успішного проведеннябудь-яких організаційних змін та повноцінної реалізації управління бізнес-процесами.

Управління відносинами із профспілками.У цю категорію входять бізнес-процеси з управління взаємовигідними відносинами з колективом та співпрацею з профспілкою організації.

Розробка інформаційних системуправління персоналом.До цієї категорії належать всі бізнес-процеси, пов'язані з виробленням організацією стандартів па подання та зберігання даних з обліку персоналу; розробкою та введенням в експлуатацію інформаційних систем підприємства; отриманням, збиранням, зберіганням, зміною та оновленням інформації; управлінням документообігом з персоналу; оцінкою та аудитом якості інформації.

Теорія управління бізнес процесами у сфері управління персоналом має знайти практичне застосування у роботі служб управління персоналом. В результаті цього будуть удосконалені існуючі та впроваджені нові бізнес-процеси управління персоналом, такі як розробка та впровадження єдиної кадрової політики, відбір та всебічне тестування кандидатів на вакантні посади, формування внутрішнього та зовнішнього кадрового резерву, управління кар'єрою співробітників, оцінка особистісних та психологічних особливостей менеджменту, проведення інтенсивних тренінгів з міжгрупової взаємодії та навичок роботи в команді.

- Це процес виявлення потреби організації в персоналі для досягнення її стратегічних цілей і завдань та розробка плану заходів щодо задоволення цієї потреби.

Планування персоналу має бути невід'ємною частиною загальної системи планування бізнесу організації, тобто інтерпретувати стратегічні плани організації з погляду вимог до її персоналу. Планування тільки тоді буде ефективно, коли воно випливає зі стратегії управління персоналом та кадрової політикиорганізації.

Планування персоналу організації має завдання визначення методів і загальних витрат за заповнення робочих місць у потрібний час і у необхідної кількості і відповідає питанням: “Скільки працівників, який кваліфікації, коли і де будуть необхідні досягнення стратегічних цілей і завдань організації?”.

Планування людських ресурсів також стосується ширших питань, пов'язаних з тим, як працівників приймають на роботу та розвивають для того, щоб підвищити результативність організації. Отже, вона може відігравати важливу роль у стратегічному управлінні людськими ресурсами. Планування людських ресурсів має становити невід'ємну частину бізнесу. Стратегічне планування має вирішувати, які зміни передбачаються у масштабі та видах діяльності, що здійснюються цією організацією. Воно також має визначати основні сфери компетенції, які необхідні компанії для досягнення своєї мети, і, отже, вимоги до певних навичок. Але планування завжди приблизно, і це може обмежувати можливість розробки інтегрованих планів щодо людських ресурсів, пов'язаних із бізнес-планами. Планування людських ресурсів інтерпретує стратегічні бізнес-плани з погляду вимог до людей. Але воно може і впливати на бізнес-стратегію, привертаючи увагу до того, як ефективніше розвивати та розміщувати працівників, щоб досягти цілей бізнесу в цілому, а також може вказувати на проблеми, які, можливо, доведеться вирішувати, щоб забезпечити наявність необхідних співробітниківта їхня корисність.

Планування людських ресурсів - це «процес прийняття рішень, який поєднує три важливі види діяльності: (1) виявлення та залучення потрібної кількості людей з відповідними навичками, (2) стимулювання їх розвитку для досягнення високих показників роботи та (3) створення взаємних зв'язків між стратегією бізнесу та кадровою політикою» (Квін Міллз).

Кількісна потреба у людських ресурсах передбачає визначення чисельності працівників (у тому числі відповідно до їх віку та статі), які необхідні для виконання поставлених завдань.

Якісна потреба у людських ресурсах враховує потребу за категоріями, спеціальностями, професіями та рівнем кваліфікації працівників та передбачає визначення вимог, що пред'являються до конкретних робочих місць.

Можна розрізняти«жорстке» та «м'яке» планування людських ресурсів . Перше ґрунтується на кількісному аналізі для того, щоб забезпечити необхідну кількість відповідних людей, коли це буде потрібно. Друге акцентує створення та оформлення такої ідеології організації, яка б призводила до чіткої інтеграції між корпоративними цілями та цінностями, переконаннями та вчинками працівників. Але м'який варіант стає, по суті, тотожним предмету управління людськими ресурсами загалом.

Дані про потреби у персоналі будуть неповними, якщо не буде визначено час та тривалість потреби у персоналі. Потреба у персоналі завжди встановлюється певний час чи визначений термін. Тимчасовий діапазон планування залежить насамперед від специфіки мети, завдання, виду діяльності та рівня кваліфікації працівників, потреба в яких має бути спланована. Наприклад, при плануванні має бути врахований час необхідний найму працівників, їх професійної адаптації (зокрема професійного навчання) до освоєння робочого місця (посади, професії).

Залежно від часового діапазону розрізняють такі види планування:

короткострокове (на період до одного року);

середньострокове (на період від одного до п'яти років);

довгострокове (на період понад п'ять років).

Як показує практика діяльності сучасних російських комерційних організацій, звичайним горизонтом планування персоналу вважається календарний рік або робочий сезон (для видів робіт із високою сезонністю, наприклад, туристичні курортні послуги).

Крім того, слід враховувати і той факт, що при збільшенні часового діапазону збільшується і невизначеність у плануванні, внаслідок чого може знижуватись його точність. Так, довгострокове планування персоналу міститиме досить приблизні дані, а при зменшенні часового діапазону можна складати більш детальні плани. Таким чином, середньострокове та довгострокове планування ставить проблему коригування планів. План не може бути статичним. Час від часу (наприклад, раз на півроку, рік) його необхідно коригувати відповідно до ситуації, що змінюється.

Визначення часових діапазонів планування персоналу проводиться з урахуванням специфіки діяльності та умов конкретної організації. Якщо ж планування зачіпає різні часові діапазони різних рівнях планування у створенні, то виникає проблема тимчасової координації планів, що означає орієнтацію короткострокового планування на цілі середньо- і довгострокового планування чи, навпаки, перенесення цілей довгострокового планування на короткострокове.

Така координація планів є необхідною внаслідок високого ступеня інтеграції планування персоналу до системи планування всієї організації.

Процес планування людських ресурсів включає такі етапи:

Розробка вимог до робочих місць.

Дослідження ринків праці (зовнішній та внутрішній).

Аналіз плинності персоналу.

Визначення (розрахунок) потреби у персоналі.

Визначення витрат, пов'язаних із задоволенням потреби в персоналі.

Визначення шляхів покриття потреби у персоналі.

Розробка планів заходів щодо задоволення потреб у персоналі.

Етап 1. Розробка вимог до робочих місць (Визначення якісної потреби в персоналі) передбачає формування системи вимог (якісних параметрів), які організація пред'являє до працівників, які займають певні посадові позиції (робочі місця).

Вимоги до робочих місць визначаються характером праці на тій чи іншій посаді. У свою чергу, характер праці визначає вимоги, які пред'являються до робочого місця. Розробка вимог до робочих місць має відбивати стан, як у час, і майбутній прогноз вимог. Під час розробки вимог до робочого місця слід враховувати специфіку трудового процесу на конкретному робочому місці та його взаємозв'язок з іншими посадовими позиціями та елементами структури організації.

З іншого боку, розробки вимог до робочого місця важливо визначити з допомогою якісного аналізу персоналу необхідну кваліфікацію співробітника, виражену через якісні параметри вимог до персоналу. Так, на підставі аналізу системи вимог до робочих місць та фактичної кваліфікації персоналу розробляється план заходів щодо його розвитку.

Традиційно вимоги до персоналу (робочого місця) включають такі основні параметри:

знання (Рівень освіти, спеціальність, кваліфікація, додаткова професійна підготовка);

професійний досвід (практичні навички у певній сфері професійної діяльності, досвід роботи на конкретних посадах);

здібності (інтелектуальні здібності, здатність до навчання, особливі здібності, необхідні для певної сфери професійної діяльності, наприклад, здатність протистояти стресу, комунікабельність та ін.);

мотиваційні установки (прагнення кар'єрного зростання, саморозвитку, підвищення кваліфікації, стабільній роботі, сфера професійних інтересів тощо);

особливі вимоги, пов'язані зі специфікою роботи (Ненормований робочий день, робота в нічний час, відрядження, часті роз'їзди тощо).

Додатково у вимогах до персоналу можуть бути зазначені:

Фізичні характеристики (Стан здоров'я, витривалість, зовнішність і т.д.);

особистісні характеристики (Темперамент, риси характеру і т.д.).

Вимоги до конкретних робочих місць (посадових позицій) можуть бути сформульовані у вигляді наступних документів:

посадової інструкції – основні розділи: загальні положення (основні кваліфікаційні вимоги, порядок призначення та звільнення з посади, порядок заміщення під час відсутності, підпорядкованість), функції, посадові обов'язки, права, відповідальність, взаємовідносини та зв'язки з посади, оцінка роботи;

опис робочого місця (посади ) – включає опис діяльності працівника, який виконує функції у межах конкретної посади; місце посади у організаційної структурита специфічні вимоги до виконуваної роботи. Основні розділи: відносини субординації (визначення субординації та порядку взаємодії з іншими посадовими особами та структурними підрозділами організації), структура завдань (опис завдань та повноважень давати вказівки та приймати рішення), структура виконуваних робіт (крім переліку виконуваних робіт включає вимоги до продуктивності та стандарти виконуваних робіт);

моделі робочого місця – розроблено 1989 р. А.П. Єгоршиним. Включає 15 елементів, що являють собою якісні та кількісні характеристики робочого місця: кадрові дані, досвід працівника, професійні знання, професійні вміння, особисті якості, психологія особистості, здоров'я та працездатність, рівень кваліфікації, службова кар'єра, хобі (захоплення), шкідливі звички та недоліки , організація праці, оплата праці, соціальні блага, соціальні гарантії;

профілю вимог до посади - Розробляється на основі опису робочого місця (посади), містить показники ступеня виразності за всіма видами вимог для конкретного робочого місця (посади). Як правило, виконуються у графічній чи табличній формі. передбачає порівняння профілю вимог до посади (профілю “ідеального” співробітника) з профілем здібностей конкретного працівника визначення його відповідності своєму робочому місцю (посади);

професіограми - Відбиває особистісні характеристики, необхідні для роботи на певній посаді (робочому місці);

карти компетенцій – включає перелік професійних (що працівник повинен вміти робити для досягнення необхідних результатів роботи) та поведінкових (особистісні характеристики та зразки поведінки, необхідні для успішного прояву навичок міжособистісного спілкування, лідерства, комунікативних навичок, уміння працювати в команді, аналітичних здібностей тощо). ) компетенцій, необхідні роботи на певній посаді (робочому місці).

Необхідно зазначити, що щодо форм опису вимог до робочого місця (посади) немає єдиної думки. У кожному конкретному випадку форма повинна враховувати конкретні умови та специфічні вимоги цієї організації чи її структурних підрозділів.

Розробка вимог до робочих місць (посад) пов'язана зі значними витратами, тому постає питання: “За яких умов очікується, що дана роботадозволить отримати надалі економічний ефект?”. За оцінками фахівців, використання опису вимог до робочих місць починає виправдовувати себе, коли кількість працівників організації перевищує 100-150 осіб.

Правильно складений опис вимог до робочого місця використовується:

для інформування працівника, який обіймає певну посаду, про його виробничі завдання, функції, посадові обов'язки; наявні права з прийняття рішень, отримання інформації та звітності; відповідальності за неякісне виконання обов'язків;

у процесі відбору персоналу (при складанні тексту оголошення про вакансію, проведення оцінної співбесіди, вибір методу оцінки профпридатності);

як основа щодо розміру заробітної плати (посадового окладу);

при розробці критеріїв оцінки у процесі проведення оцінки та атестації персоналу;

щодо потреби у навчанні і розробці програм розвитку персоналу.

Регламентуючі документи:

Загальноросійський класифікатор професій робітників, посад службовців та тарифних розрядів (ОКПДТР)

Загальноросійський класифікатор занять (ОКЗ)

Єдиний тарифно-кваліфікаційний довідник робіт та професій робітників (ЕТКС)

Тарифно-кваліфікаційні характеристики за загальногалузевими посадами службовців

Тарифно-кваліфікаційні характеристики за загальногалузевими професіями робітників

Етап 2. Дослідження ринків праці є ключовим етапом у процесі визначення потреби організації у персоналі. Передбачає вивчення всього призначеного залучення спектра трудових ресурсів, який представлений зовнішнім (місцевий, регіональний, федеральний) і внутрішнім (колектив працівників організації) ринками праці.

У рамках вивчення внутрішнього ринку праці проводиться якісна та кількісна оцінка наявних в організації трудових ресурсів. Аналізуються фактичні дані про готівковий склад персоналу організації, зафіксовані у її штатному розкладі; облікові дані персоналу, що зберігаються у особових справах працівників та базах даних служби управління персоналом; інформація про результати навчання персоналу; результати останньої атестації та ін. Для отримання більш детальної та оперативної інформації можливе використання спеціально розроблених анкет та проведення опитувань працівників.

Збираються та аналізуються, перш за все, відомості про:

– постійному складі персоналу (ПІБ, місце проживання, вік, дата надходження на роботу, призначення на посаду тощо);

- Структура персоналу (статева, освітня, кваліфікаційна, за стажем роботи в організації; за категоріями персоналу і т. д.);

– плинності персоналу;

- втрати робочого часу в результаті простоїв, прогулів, через хворобу;

- Тривалості робочого дня (повністю або частково зайняті, що працюють в одну, кілька або нічну зміну, тривалість відпусток);

– заробітної плати (її структура, оклад, надбавки та доплати, додаткові виплати);

– соціальних пільгах та гарантіях (витрати на соціальні потреби, що виділяються відповідно до законодавства та з прибутку організації).

Отримана інформація про готівковий персонал аналізується з урахуванням перспектив розвитку організації та її напрямів діяльності визначення того, наскільки організація може задовольнити свої майбутні потреби у персоналі з допомогою своїх працівників і чи потрібно залучати додатковий персонал із боку.

Проводячи аналіз внутрішнього ринку праці, організація цим вирішує собі ключове питання кадрової політики: “купувати” чи “вирощувати” персонал. Політика "вирощувати" передбачає, що організація веде набір персоналу на нижній рівень посад і потім здійснює заходи щодо розвитку та просування працівників для задоволення своїх майбутніх потреб. Політика “купувати” передбачає, що організація воліє задовольняти потреба у персоналі, залучаючи працівників із зовнішнього ринку праці. Сучасні організації використовують обидві ці політики, але у різному відсотковому співвідношенні залежно від ситуації (специфіки діяльності, стадії розвитку організації, стратегії поведінки над ринком, складності конкретної завдання, рівня кваліфікації залучених працівників та інших.).

У процесі планування людських ресурсів велике значення такожмає вивчення зовнішнього ринкупраці, особливо у ситуації, коли організація стикається з необхідністю залучення додаткового персоналу.

Основними напрямами вивчення зовнішнього ринку праці є:

структура ринку праці, зокрема секторна, вікова, кваліфікаційна, професійна;

мобільність робочої сили;

джерела залучення персоналу;

шляхи покриття потреби у персоналі;

поведінка організацій-конкурентів на ринку праці;

вартість робочої сили (огляд заробітної плати).

Отримана інформація дасть змогу оцінити ситуацію на ринку праці з погляду зміни показників попиту та пропозиції персоналу. Розрізняють такі види ситуацій ринку праці:

сприятлива (пропозиція персоналу перевищує попит нею);

врівноважена (попит на персонал та пропозицію персоналу рівні);

напружена (попит на персонал вищий, ніж пропозиція персоналу).

Ситуація ринку праці може різнитися залежно від професії, рівня посади, специфіки діяльності працівника. Так, ситуація на ринку праці працівників масових професій (наприклад, касир, бухгалтер, секретар-референт), як правило, сприятлива, а ситуація на ринку праці висококваліфікованих спеціалістів у більшості випадків є досить напруженою.

Залежно від ситуації ринку праці організація використовуватиме різні шляхи й джерела покриття потреби у персоналі.

Кваліфікований персонал – це запорука ефективного підприємства. Саме цінні кадри є головним та незамінним ресурсом будь-якої організації. Але важливо не лише підібрати та залучити працівників, а й допомогти їм адаптуватися до роботи на підприємстві. І тому розробляють бізнес процес управління персоналом, який означає ряд пов'язаних заходів, вкладених у впорядкування роботи з персоналом.

Бізнес процеси управління персоналом

Існує всім відома схема, яка допомагає керувати персоналом, ґрунтується вона на принципі системності, що дозволяє впливати на персонал за допомогою внутрішніх та зовнішніх факторів. Така система так само може ґрунтуватися на процесному принципі, який полягає у розподілі повноважень зверху донизу, дотримуючись ієрархії. Застосування системи, заснованої на процесному принципі, дозволяє ефективно організувати роботу підприємства, керуючи взаємовідносинами між учасниками бізнес-процесу.
Підприємство самостійно визначається з головними бізнес-процесами, таке повноваження належить службі управління персоналом. Існує шість центральних бізнес-процесів, що охоплюють діяльність всього підприємства. Кожен із цих шести бізнес-процесів складається з додаткових.
Бізнес-процеси управління персоналом:

Планування кадрів;
Розвиток персоналу;
Експлуатація та аналіз роботи кадрів;
Оплата результатів роботи та впровадження додаткових стимулів;
Організація умов праці та соціального пакету;
Дотримання правових та трудових взаємин.

Найчастіше опис бізнес-процесу управління персоналом відбувається за основними блоками - «Планування кадрів» і «Розвиток персоналу», формуючи, таким чином, модель з управління персоналом.

Відео-урок «Система управління персоналом»

Характеризують бізнес-процес управління такі економічні показники:

Необхідні спеціалісти певного профілю;
кількість кандидатів на одне вільне місце;
Час, який було витрачено на пошук персоналу;
Фінансові витрати.

Проводячи процес відбору, важливо перевірити та проаналізувати його ділові здібності та якості, можливість справлятися з роботою. Така перевірка проводиться для подальшого її розподілу та присвоєння кваліфікованого рівня. Відбір також передбачає перевірку обов'язкових документів ( трудова книжка, паспорт та документ, що підтверджує освіту) та анкети. Порівнюються факти вказані в анкеті та вимоги до вільної вакансії. Після цього проводитиметься комп'ютерне тестування та безпосередня співбесіда. Якщо кандидат на вільне місце підходить, його включають до штату. Усі описані процеси становлять один бізнес-процес — Планування кадрів.
Ще один ключовий бізнес-процес управління персоналом, на який звертають максимум уваги - "Розвиток персоналу". Він складається з таких підпроцесів, як: навчання персоналу, його перенавчання та підвищення кваліфікації, що дуже важливо для виробництва. Даний бізнес-процес дозволяє не тільки підняти професійний рівень працівника, але й допомагає адаптуватися до робочого процесу. Це питання займається служба управління персоналом, яка розробляє індивідуальний план кар'єри працівника.
Управління персоналом у малому чи великому бізнесі — це обов'язковий момент на кожному підприємстві. Правильна та ефективна організація роботи персоналу дозволяє упорядкувати всі процеси на виробництві.

Коли ми говоримо про малий бізнес, то варто знати, що масштаби проблем залишаються такими ж об'ємними. Деколи дискусійні питання у малому та середньому бізнесі перевершують масштабом бізнес великого масштабу. Так, наприклад, управління персоналом у малому бізнесі є більш проблематичним, ніж у великому бізнесі. Це з тим, що у бізнесі не масштабного рівня мають працювати універсальні люди, які можуть поєднувати кілька посад. Ця ситуація зумовлена невеликим кадровим резервом. Тому управління персоналом малого бізнесу є одним із складних процесів.

Управління персоналом у маленькому бізнесі

Маленьке підприємство завжди говорить про тісніші стосунки між підлеглим та начальником. Така позиція не завжди буде доречною, оскільки теплі відносини не зможуть розділити різні соціальні положення. Тому все-таки варто розділяти відносини адміністративні та виробничого персоналу та не переходити межу. А якщо хочеться заохотити працівника, то тільки у вигляді премії.
Ще одним нюансом малого бізнесу є маленький колектив, який живе однією великою «родиною» і не потерпить у себе всередині людини шкідливими звичкамичи іншим мисленням.
Управління персоналом у малому бізнесі має свій мінус. Наприклад, часто підприємці економлять на людських ресурсах. Тим самим закликаючи себе на роботу з невисокою кваліфікацією з маленькою заробітною платою, без соціального пакету. Більше того, охочих потрапити на таку роботу достатньо людей, оскільки побоюються залишитися без роботи.
Існують допоміжні курси, які направляють та навчають таким категоріям, як управління малим та середнім бізнесом. Така програма зможе навчити слухача аналізувати діяльність, організовувати заходи, створювати бізнес-план, використовувати різні технології, які допоможуть вам розвивати бізнес. Більше того, ви зможете навчитися розумно оцінювати всі ваші інвестиції, познайомитеся з бухгалтерією, а так само зможете здійснювати аналітичну діяльність самостійно в різних її формах. Ця професія має назви менеджмент.
Завдяки здобутим навичкам професії менеджмент управління малим бізнесом дозволить зайнятися кваліфікованою організаторською діяльністю. Таке управління дозволить забезпечити престиж компанії та перевищити прибуток. Більше того, навчання за спеціальністю «менеджмент» дозволить отримати такі знання, які будуть допоміжним пунктом в управлінні персоналу та бізнесу в цілому — знання трудового законодавства, організація виробництва, а також навчитеся вести переговори на діловому рівні, керувати великою і малою кількістю співробітників. організовувати всю можливу діяльністьпідлеглих, займатися з підлеглими, цим наштовхувати їх на саморозвиток. А як вести успішний бізнес у місті маленького розміру, ми писали в нашій минулій статті.
Таким чином, ми бачимо, що керувати персоналом бізнесу малого масштабу — це ціла наука, яка потребує конкретних навичок, знань та вмінь.

Як, використовуючи процесний підхід, організувати систему управління персоналом компанії, розповідає бізнес-тренер Олександр Сагалович.

Не завжди управління персоналом здійснюється системно і планової основі. Принципи та цінності, які лежать в основі роботи з персоналом, можуть бути не сформульовані, або ніяк не пов'язані зі стратегією компанії. Системи мотивації бувають складні розуміння і розрахунків, які ефективність не відстежується.

В результаті ефективність роботи компанії падає, плинність кадрів зростає, деякі вакансії залишаються багато місяців не закритими. Знижується якість обслуговування клієнтів, зростають реальні витрати на персонал (навіть якщо фонд заробітної плати зменшується).

У цій серії статей я хочу викласти своє бачення системи управління персоналом на основі процесного підходу. Воно не є академічним, я не пропоную його як посібник з НR. Основна мета - продемонструвати принципи, основі яких будується система управління персоналом як частина бізнес-процесів компанії, інтегрована у загальну систему регулярного менеджменту. Конкретні поради щодо управління персоналом у частині рекрутингу, мотивації тощо, які ви зустрінете, є моєю особистою думкою, результатом досвіду та навчання.

Визначимося, що таке керування людськими ресурсами. Майкл Армтсронг у книзі «Практика управління людськими ресурсами» дає таке трактування: «Управління людськими ресурсами (УЧР) можна визначити як стратегічний і логічно послідовний підхід до управління найбільш цінним активом підприємства: працюючими там людьми, які колективно та індивідуально роблять внесок у вирішення завдань підприємства. При цьому основна мета УЧР – забезпечити досягнення успіху цієї організації за допомогою людей».

Це визначення здається мені цілком відповідним цілям цієї статті. Деякі автори поділяють поняття УЧР та «управління персоналом». Але в цій статті це не принципово, використовуватиму ці поняття як синоніми.

Тепер кілька визначень, які я вже наводив у інших статтях.

Структура бізнес-процесів- це модель бізнес-процесів компанії, яка відображає ієрархію процесів та зв'язку між ними, підрозділами та зовнішнім оточенням через входи та виходи. Усі входи/виходи мають свого постачальника/одержувача: процес, підрозділ, конкретного працівника, зовнішнього контрагента.

Бізнес процес- періодично повторювана, керована діяльність, результатом якої є певний ресурс, має цінність конкретного споживача (клієнта). Клієнт може бути як внутрішнім, так і зовнішнім.

Тому ми розглядатимемо насамперед структуру процесів УЧР, їх зв'язок між собою, іншими процесами та стратегією компанії.

Так як система управління персоналом містить певні елементи, що виходять за визначення бізнес-процесів, я застосовуватиму додаткове поняття. Його робоча назва - універсальна процедура. Це регламентована діяльність, яка може подібним чином здійснюватися в рамках будь-якого проекту чи бізнес-процесу. Її результатом може бути матеріальний чи інформаційний продукт, який використовується далі у процесі чи проекті.

Наприклад, у програмуванні деяка стандартна функція або процедура - скажімо, додавання рядків - може використовуватися в різних випадках: при описі класів, об'єктів, інших процедур і функцій. Можна навести приклад і процедури погодження документа, відправки електронної пошти. Ці дії можуть виконуватися в рамках будь-якого проекту або процесу. Самі собою вони не «дотягують» до окремого процесу, але в той же час, повинні виконуватися за певними правилами.

Використання таких процедур може спростити регламентацію процесів. Їх можна описати один раз. Коли вони знову зустрінуться, в інших регламентах процесів достатньо буде зробити посилання на необхідний документ. За рахунок цього спрощується читання регламенту, економиться час, а також досягається певна одноманітність у діяльності.

Загальна схема УЧР

Почнемо із загальної схеми управління людськими ресурсами, і послідовно рухатимемося по ній, розглядаючи на прикладах її елементи.

Коротко суть даної системи УЧР можна виразити так:

(1) У компанії існує явні чи неявні бачення діяльності, стратегічні цілі та завдання, які визначають принципи та стратегічні цілі управління персоналом.

(2) Стратегічні цілі управління персоналом у свою чергу визначають конкретні бізнес-процеси УЧР.

(3) Вони також визначають універсальні процедури УЧР.

(4) Відповідно до правил і принципів, встановлених у процесах та процедурах, здійснюються конкретні акти управління персоналом.

(5) При цьому для роботи з інформацією про персонал використовується спеціальна база даних (далі «БД персоналу»).

приклад. У компанії діє принцип розрахунку змінної частини заробітної плати, виходячи з індивідуальних результатів виконання цільових показників. Це найвища, стратегічна частина системи.

В рамках бізнес-процесу «Управляти матеріальною мотивацією» було розроблено систему розрахунку змінної частини заробітної плати з урахуванням базових принципів. Після здійснення пов'язаних з основною діяльністю бізнес-процесів, учасником та/або власником яких був конкретний працівник, планових значень показників він не досяг.

Наприкінці звітного періоду в рамках бізнес-процесу «Розраховувати змінну частину заробітної плати» було здійснено розрахунок. Тобто здійснено конкретний акт виконання регламенту процесу. Потім було виписано мінімальна премія. Дані про це було занесено до «БД Персоналу».

Після цього з працівником необхідно провести бесіду. Це треба, щоб виявити причину низьких результатів та не допустити їх у майбутньому. Це можна зробити в рамках правил процедури "Цикл PDCA" (цикл планування-виконання-контролю-аналізу). Розмова зі співробітником буде також конкретним актом цієї процедури.

Тепер розглянемо окремі елементи наведеної схеми.

Бачення та стратегія

Бачення, стратегія та цілі компанії - впливають на всі процеси, пов'язані з управлінням персоналом. Вони становлять базові принципи, на яких будуються конкретні процеси та процедури, також вони необхідні для планування та цілепокладання діяльності з УЧР.

Два важливі принципи стратегії УЧР:

1. Вона має бути частиною стратегії всієї компанії. Усі принципи та цінності мають бути загальними та не суперечити один одному. Спрощено, якщо компанія орієнтована на надання унікального продукту у вищому ціновому сегменті, то стратегія УЧР повинна орієнтуватися на такий продукт, враховувати високий професійний рівень персоналу, низьку плинність кадрів, підтримку творчого потенціалу тощо.

2. Базові принципи управління персоналом щодо найму, мотивації, навчання, управління кар'єрою повинні бути конкретними, ясними, зрозумілими. Наприклад, принцип преміювання персоналу, визначений як «за працю ми платимо справедливо», для працівників насправді не висловлює нічого конкретного. Так само, як і принцип, покладений основою навчання персоналу «ми скупимося навчання працівників». І навпаки. Принцип «у нашій компанії немає змінної частини оплати праці, а постійна - встановлюється щорічно за результатами атестації», хоча може не відповідати чиїмось уявленням про систему мотивації, зате буде простим і зрозумілим. За умови, що й принципи проведення атестації також будуть визначені.

Конкретні стратегічні цілі компанії бажано висловлювати у цифровому вигляді. Вони необхідні для планування та цілепокладання процесів УЧР. Зростання виробництва, продаж, впровадження нових технологій і т.д. мають бути заздалегідь заплановані не лише в частині обладнання, програмного забезпечення, маркетингових акцій, фінансування і т.д., а й у частині найму, навчання, мотивація, кар'єрного зростання працівників.

Планові значення показників процесів управління персоналу також мають бути пов'язані із загальними стратегічними цілями.

Приклад стратегічного плану роботи з персоналом, заснованого на основних пунктах плану розвитку компанії.

Для кожного осередку визначаємо основні цілі, заходи щодо досягнення цілей, критерії досягнення цілей, планові значення цільових показників.

Бізнес-процеси УЧР

Як видно з наведеної вище загальної схеми, до бізнес-процесів УЧР належать ті, що безпосередньо пов'язані з управлінням персоналом – найм та відбір персоналу, проведення навчання, планування кар'єри тощо. Нагадаю, що наведений на схемі перелік бізнес-процесів не є повним та остаточним. Компанії практично самі виділяють ті чи інші процеси, виходячи зі свого масштабу, особливостей культури управління, видів діяльності і т.д.

Розглянемо можливу схему бізнес-процесів управління персоналом, а також взаємозв'язку процесів УЧР з іншими процесами в компанії. Саме дотримання цих зв'язків через входи та виходи процесів, що регламентуються з урахуванням базових стратегічних принципів, забезпечує необхідний синергетичний ефект від процесного підходу до управління персоналом.

Приклад системи бізнес-процесів персоналу для невеликої компанії:

Більш детально розглянемо зв'язок процесів УЧР з іншими бізнес-процесами компанії.

Процес «Здійснювати відбір та найм персоналу»

Процес «Проводити навчання з помилок та змін»

Процес «Розробляти та доводити систему мотивації персоналу»

Аналогічним чином інші процеси управління персоналом пов'язані між собою коїться з іншими бізнес-процесами підприємства.

Далі буде.

Олександр Сагалович

Консультант, бізнес-тренер.

Досвід роботи на різних позиціях у виробничих, логістичних та торгових компаніях.

З 2003 року займається викладацькою та тренерською діяльністю. З 2008 року займається консалтинговою діяльністю у галузі управління бізнес-процесами.

Спеціалізація: системи управління бізнес-процесами, складська логістика, автоматизація бізнес-процесів, управління персоналом.