Об'ємно-календарний метод планування (стандарт концепцій MRP II та ERP)

Календарний метод MRPне враховує наявність обмежених виробничих потужностей. Тому основним, найбільш суттєвим моментом у розвитку систем даного класу було включення до нової схеми MRP II (планування виробничих ресурсів) модуля планування потужностей на міжцеховому та внутрішньоцеховому рівнях, що дозволило відразу побачити загальне розбалансування плану, більш точно та ефективно здійснювати весь цикл планування та оперативного управління виробництвом.

Структурно схему планування виробничих ресурсів (основа об'ємно-календарного планування) представлена ​​на рис. 1.15.

Результатом розрахунків за схемою на рис. 1.15 є формування загального об'ємно-календарного плану-графіка за всі-

Мал. 1.15.

му портфелю замовлень підприємства. Завдання його побудови полягає у взаємному поєднанні робіт та термінів виконання замовлень з урахуванням пропускної спроможності виробничих потужностей.

Побудова об'ємно-календарного плану провадиться шляхом послідовного нанесення на графік (по осі абсцис якого відкладено робочий час, а по ординаті – склад операцій з відповідним, закріпленим за операцією числом робочих місць) відповідних упорядкованих робіт з окремих операцій з фіксацією їхньої тривалості (трудомісткості). При виявленні в процесі складання плану "вузьких місць" або надлишку виробничих потужностей в окремі періоди часу вносяться корективи, що зсувають або ущільнюють графік робіт, що позначається на цикловому графіку шляхом зміни термінів та фронту робіт. У процесі надходження нових замовлень до об'ємно-календарного плану вносяться доповнення.

Такою є загальна спрощена схема роботи за об'ємно-календарним методом. Робота за даним методом загрожує непередбаченим виникненням "вузьких" та "широких" місць у виробництві, завищенням рівня незавершеного виробництва або виникненням дефіциту тощо.

ОКМ переважно застосовується у системах класу MRP II та ERP.Використання інтегрованих систем керування, побудованих на концепції ERP,дозволяє деякою мірою компенсувати нестачу статичних методів планування за рахунок оперативності виявлення вузьких місць та більшого резервування виробничих потужностей. Статичність об'ємно-календарного методу проявляється у спрощенні уявлення про виробничий процес обробки партій деталей та усереднення показників календарно-планових розрахунків. Докладніше про статичне та динамічне представлення ходу виробничого процесу див. роботу.

Разом про те, використання ОКМ недостатньо ефективно і мало відповідає сьогоднішнім вимогам, які пред'являє ринок споживача, і поглядам на управління, сповідуваним логістикою.

Концепція "точно під час" (JIT) у порівнянні з RР-стандартами

У зарубіжній теорії та практиці виробничого управління існують дві різні системи: "штовхає" і "тягне" типів.

Представлені раніше системи оперативного планування та управління та побудовані на їх основі методи є свого роду "виштовхуючими". Готова продукція "виштовхується" відповідно до плану виробництва, побудованого на прогнозі попиту та без урахування поточної зміни попиту. Дані системи мають назви RР-системами ( MRP I, MRP II, ERP). Абревіатури розшифровуються наступним чином:

• RP– resource/requirement planning, планування ресурсів;
• MRP I – матеріальний потреба планування, планування матеріальних потреб;
• MRP II – manufacturing resource planning, управління виробничими ресурсами;
• ERP- enterprice resource planning, управління ресурсами підприємства.

Принцип їх роботи полягає в тому, що предмети праці у виробничому процесі передаються з попередньої на наступну виробничу стадію за розкладом на плановий період, за командою централізованої системи управління (рис. 1.16). У вітчизняній практиці цей вид планування був єдиним; разом з тим,

Мал. 1.16.Структура "виштовхуючої" системи планування

у ринкових умовах вона застосовується переважно на заготівельних підприємствах та підприємствах, що виготовляють стандартизовану продукцію.

На відміну від них концепція "точно під час" ( JIT – just in time – "точно під час"), також іменована lean production ("худе виробництво"), відноситься до розряду "тягнучої" або "витягує" системи (вперше була використана в Японії), в основі якої покладено децентралізований принцип управління матеріальним потоком, коли вказівки на початок виробництва надходять безпосередньо від складу ДП або системи збуту підприємства. Обробка предметів праці на попередній стадії виробничого процесу починається за командою (за потребою) від наступної стадії, і так по ланцюжку від останньої до першої виробничої операції (рис. 1.17). Процес відбувається у напрямку, зворотному русі матеріального потоку. Концепція JIТ

Мал. 1.17.Структура "витягуючої" системи планування

орієнтована переважно на стабільний попит, роботу з мінімальним рівнем запасів або взагалі без запасів, що при значному коливанні величини попиту призводить до дефіциту та збоїв у системі.

Виключити цей недолік дозволило використання нового методу планування та управління матеріальним потоком у виробництві, розробленого на основі двох концепцій, RPі JIТ,яка носить назву ГРТ (Optimized Production Technology – оптимізована виробнича технологія (див. роботи). Іншими недоліками JIТможуть бути зростання транспортних витрат та збільшення витрат на здійснення закупівель.

Загалом загальні причини, що сприяють популяризації концепції JIТ,полягають у можливості:

• мінімізації запасів незавершеного виробництва (міжопераційних доробків);
• роботи " з коліс " , тобто. без створення заділів та запасів;
• скорочення тривалості виробничого циклу;
• гнучкого реагування на коливання попиту на продукцію та на зміни в споживчій перевагі;
• зменшення потреби у виробничих та складських площах;
• досягнення невеликих обсягів виробництва та індивідуалізації продукції, що випускається;
• підвищення загальної якості;
• скорочення витрат утримання запасів тощо.

Для впровадження концепції ЛТу практику роботи підприємства необхідно дотриматися досить суворих вимог, інакше система не буде працювати. Наприклад, підприємствам США знадобилося 10–15 років, щоб налагодити якісну роботу систем, що витягують, оскільки для цього було необхідно:

• налагодити скоординовану роботу з постачальниками та споживачами з використанням сучасних засобів зв'язку;
• раціоналізувати структуру виробничого процесу у напрямку предметно-замкнених ділянок та потокових ліній;
• застосовувати сучасні методи, технології виробництва та промислове обладнання (верстати з ЧПУ, роботи тощо);
• точно дотримуватись термінів поставок та рівня якості;
• запровадити сучасні інформаційні системи управління;
• підготувати висококваліфікованих робітників-універсалів.

Реалізація концепції JIТстала можливою завдяки використанню інформаційної системи Канбан (Kanban), що в перекладі з японської означає картка. Механізм роботи цієї системи побудований на тому принципі, що всі робочі місця підприємства повинні забезпечуватися предметами праці (матеріальними ресурсами) тільки в кількості та до терміну, необхідного для виконання завдання, що надійшло з попереднього робочого місця. У разі відсутній жорсткий виробничий графік, проте виробництво кожному робочому місці будується з урахуванням замовлення, що надходить з наступного робочого места. Засобом передачі інформації про потреби та замовлення є картка "канбан", яка реалізована на паперовому чи цифровому носії.

Існує два види карток: картка відбору (транспортна картка) та картка виробничого замовлення. У транспортній картівказується інформація про вид та кількість деталей, які необхідно забрати з накопичувача та доставити до місця споживання; в картках виробничого замовленняфіксуються найменування та кількість деталей, які мають бути виготовлені на попередньому робочому ділянці.

p align="justify"> Робота механізму "витягування" представлена ​​на рис. 1.18. Виділимо два робочі місця (РМ) у виробничому процесі, позначивши їх як "що поставляє РМ" і "що споживає РМ", які взаємодіють між собою через накопичувач оборотного та страхового заділів предметів праці в контейнерах. Кожен контейнер має прикріплену до нього одну з двох видів карток: транспортну картку, якщо контейнер рухається від накопичувача до споживаючого РМ, коли він заповнений, і від споживаючого РМ до накопичувача, коли він порожній; картку замовлення, коли контейнер рухається від накопичувача до РМ, що поставляє, коли він порожній, і від нього до накопичувача, коли він заповнений.

Заміна на контейнері одного виду картки на інший, що відноситься до одного сорту деталей, може відбуватися лише у накопичувачі, де цикли обороту карток перетинаються. Заміна картки того ж виду, але що відноситься до іншого сорту деталей, може відбуватися тільки на споживає або поставляє РМ через картотеки 1 і 2 відповідно.

Механізм обороту карток та роботи "витягуючої" системи складається з трьох фаз.

Мал. 1.18.

• 1. Споживаюче РМ, отримавши замовлення від подальшого по ходу виробничого процесу РМ, визначає свою потребу в деталях, необхідних виконання цього замовлення. З картотеки 1 відбираються відповідні транспортні картки, які в міру звільнення контейнерів по одній прикріплюються до них та транспортуються у накопичувач.
• 2. У накопичувачі на підставі інформації транспортних карток відбираються контейнери, заповнені необхідними деталями. З них знімаються картки замовлення і прикріплюються на порожні контейнери, що надійшли, з яких, у свою чергу, транспортні картки переважуються на відібрані заповнені контейнери. Отже, кожному відібраному контейнері з деталями картка замовлення змінюється на транспортну картку, але в порожніх контейнерах транспортні картки змінюються на картки замовлення. Заповнені контейнери із транспортними картками переміщуються до місця споживання. Порожні контейнери з картками замовлення відправляються до РМ, що поставляє.
• 3. Поставляючий РМ, отримавши з накопичувача порожні контейнери з картками замовлення, приступає до обробки деталей (необхідного сорту та у необхідній кількості, зазначеній на картці) та планує свою потребу в матеріалах з подальшим розміщенням замовлення на попередніх по ходу виробничого процесу робочих місцях. Якщо постачаюче РМ ще зайняте обробкою попередніх замовлень, то замовлення, що знову надійшло, стає в чергу (в картотеку 2). Коли замовлення виконане та контейнери заповнені, вони з прикріпленими картками замовлення відправляються в накопичувач, де відповідний запас поповнюється до необхідного рівня (див. роботу ).

Планування виробництва - одне із ключових процесів кожному підприємстві. Завдяки успішно поставленому процесу планування, можна говорити про максимально можливий успіх функціонування підприємства: замовлення виконуються точно в строк, постачання матеріалів та комплектуючих оптимізовано до термінів запуску виробів у виробництво, ясність у завантаженні виробничих ресурсів, розуміння та можливість аналізу всього комплексу виробничих витрат.

Варіанти планування у системі Omega Production

Різні підходи до планування виробництва, адекватні серійності, тривалості виробничих циклів виробів, стану та видів даних, які можуть бути забезпечені на різних етапах застосування. Відмінною рисою модуля планування в системі Omega Production є її повна інтегрованість з модулями управління інженерними даними.

Як вихідні дані використовуються електронна виробнича та технологічна документація.

Основними варіантами планування є:

• Об'ємне планування виробництва та розрахунки потрібних ресурсів за календарними періодами;
• Об'ємно-календарне планування та розрахунки потрібних ресурсів з урахуванням партійності та тривалості виробничих циклів деталей та вузлів;
• Оперативне планування збирання виробів;
• Оперативно-календарне планування з отриманням графіків виготовлення партій деталей за операціями та розкладами роботи ресурсів.

Різні варіанти планування та моделювання виробничих розкладів, дозволять точно визначити завантаження підрозділів та необхідні для виконання плану ресурси.

Об'ємне планування

Вихідними даними для об'ємного виробничого планування є конструкторські склади виробів і технологічні дані (норми витрати матеріалів і технологічні маршрути)

Результатом розрахунку об'ємних планів будуть цехові звіти з виготовлення/отримання ТМЦ у запланованому періоді, а також кількість ресурсів необхідна для виконання плану (матеріали, покупні ТМЦ, трудові ресурси)

Даний підхід застосовується до багатьох підприємств з коротким і середнім циклом виготовлення продукції та великою серійністю.

Об'ємно-календарне планування виробництва (ОбКП)

Застосування функціоналу об'ємно-календарного планування дозволяє отримувати виробничий розклад з урахуванням розмірів партій та завантаження виробничих ресурсів. Такий підхід дає можливість визначити, коли буде виготовлено запланований виріб у виробничій ситуації, що склалася.

Даний підхід забезпечує у плануванні виробництва забезпечують можливість генерації завдань виробничим підрозділам з точністю до операції та часу її проведення.

Функціонал ОбКП підходить виробничим підприємствам із довгим циклом виготовлення виробів та не високою серійністю.

Оперативно-календарне планування (ОКП)

Оперативно-календарне планування є точнішою версією об'ємно-календарного планування виробництва. При використанні ОКП планування та генерація завдань відбувається з точністю до робочого центру та табельного номера виконавця. Розклад роботи виробничих ресурсів дозволяє оперативно оцінити виробничу ситуацію та правильно на неї впливати. Для забезпечення оперативності введення даних про хід виробництва часто використовуються термінали на місцях виконання операцій.

Загальні положення:

Торговельну організацію під назвою «Іспит» сформовано з однієї юридичної особи. Загальна система оподаткування. Діяльність стосується як роздрібної, і оптової торгівлі. У підприємстві існує п'ять підрозділів: "Закупівлі", "Продажі ()", "Адміністрація", "Продажі (опт)", "Склад". Неавтоматизована ККМ використовується у роздрібному підрозділі.

Складські приміщення організації немає жодної структури, ордерний облік немає.

У цьому випадку використовується два види цін:

- "Оптовий (Іспит)", вводиться в ручному режимі.

- "Роздрібний (Іспит)", вводиться також у ручному режимі.

Для оптового виду цін встановлено такі ціни:

Найменування позиції – «Товар №1», ціна – 9000;

Найменування позиції – «Товар №3», ціна – 11000.

А для роздрібного виду цін будуть такі ціни

Найменування позиції – «Товар №1», ціна – 10 000;

Найменування позиції – «Товар №2», ціна – 11 000;

Найменування позиції – «Товар №3», ціна – 12000.

Щоб утримати клієнтів, компанія надає їм різноманітні знижки. Щодо оптової торгівлі, то там будуть наступні знижки:

- «Готівка (іспит)». У разі оплати продукції в грошах на всю номенклатуру надається тривідсоткова знижка;

- "За обсяг (іспит)". Коли сума документа більша, ніж 105 000 рублів, то надається двовідсоткова знижка.

У разі виконання обох вищезгаданих умов відсотки знижок додаються.

У роздрібній торгівлі діють такі знижки:

- «За часом (іспит)». У разі здійснення закупівлі продукції з групи під назвою «Ексклюзив» (склад групи може час від часу змінюватись) з 23:00 до 3:00 надається десятивідсоткова знижка;

- «За сумою (іспит)». Коли ж сума купівлі більша, ніж 10000 рублів, то надається тривідсоткова знижка.

У разі дотримання обох умов знижка діє за часом.

Щоб керувати запасами, використовують метод об'ємно-календарного планування. Час цього планування становить один місяць. Закупівлі завжди проводяться на оптове складське приміщення підприємства.

Також організація «уважно» спостерігає за своїм єдиним конкурентом під назвою «Догоню та обгоню (іспит)». Іноді певний працівник підприємства наводить довідки щодо цін на продукцію конкурентів, а також реєструє ці ціни в системі. Після зробленого порівнюються власні ціни та ціни конкурента.

У системі необхідно відобразити такі операції:

Ввести залишки фінансів:

«Основний розрахунковий рахунок (крб)» – 10000000;

Для оптового виду цін встановлюються такі ціни:

Найменування позиції – «Товар №1», ціна – 9500;

Найменування позиції – «Товар №2», ціна – 10 000;

Найменування позиції – «Товар №3», ціна – 10500.

У поточний місяць за номенклатурними позиціями запровадити план продажу та внутрішнього споживання. Склад плану буде наступним:

Найменування позиції – «Товар №1», кількість – 100;

Найменування позиції – «Товар №2», кількість – 200;

Найменування позиції – «Товар №3», кількість – 300.

Постачальником під назвою «Товар №1» буде «Постачальник №1», графік доставки товару проходить по парних днях. Постачальником з ім'ям "Товар №2" буде "Постачальник №2". Графік поставки продукції також у парних днях.

Постачальником під назвою «Товар №3» буде «Постачальник №3», графік доставки проводиться також у непарні дні.

Час, що дається реалізації постачальником замовлення, становить один день.

Оптове складське приміщення працює без вихідних.

За вказаною інформацією, за участю обробки «Формування замовлень за планом» постачальникам необхідно створити замовлення. Дані закупівлі робляться з огляду на тижневе споживання.

Відобразити надходження продукції за створеними замовленнями.

Передати до роздрібного складського приміщення таку номенклатуру:

Відобразити оптову реалізацію товарів:

«Покупець №1», оплата здійснюється готівкою

Найменування позиції – «Товар №1», кількість – 10;

Найменування позиції – «Товар №2», кількість – 20;

Найменування позиції – «Товар №3», кількість – 30.

«Покупець №2», оплата здійснюється готівкою

Найменування позиції – «Товар №1», кількість – 5;

Найменування позиції – «Товар №2», кількість – 5;

Найменування позиції – «Товар №3», кількість – 5.

Відобразити роздрібний продаж товарів (продаж здійснено о 1:00 ночі):

Найменування позиції – «Товар №1», кількість – 1;

Найменування позиції – «Товар №2», кількість – 1;

Найменування позиції – «Товар №3», кількість – 1.

Вам необхідно за консалтингом відобразити одержання послуги («Постачальник №1»). Послуга коштує 2000 рублів. Розділити на напрямок діяльності під назвою «Забезпечення продажу».

З метою підвищення ефективності роботи складських працівників підприємство придбало основний засіб. За планом термін експлуатації має становити 12 місяців.

Купується ОС:

Назва продукції - «Основний засіб №1», Ціна руб. за шт. – 120000, кількість – 1.

Ціна однієї ОС має бути поділена на напрямок діяльності під назвою «Забезпечення продажів» у рівних частках протягом одного року.

Провести всі необхідні взаєморозрахунки (ні хто, ні кому не винен). Розрахувати собівартість реалізованої продукції. Виконати всю роботу з метою одержання фінансової звітності.

Розподіл продажів за напрямами діяльності під назвами «Забезпечення продажів» та «Продаж» здійснюється у наступному співвідношенні: 20% на 80%.

Загальні положення:

Торгове підприємство «Іспит» складається з однієї юридичної особи. Загальна система оподаткування. Займається як оптовою, і роздрібною торгівлею. В організації 5 підрозділів: "Адміністрація", "Закупівлі", "Продажі (опт)", "Продажі (Роздріб)", "Склад". У роздрібному підрозділі використовують неавтоматизовану ККМ.

Склади компанії немає жодної структури, ордерний облік немає.

Використовується 2 види цін:

• "Оптовий (Іспит)", вводиться вручну.
• "Роздрібний (Іспит)", вводиться вручну.

Для оптового виду цін встановлено такі ціни:

З метою утримання клієнтів їм можуть надаватись різні знижки. В оптовій торгівлі діють такі знижки:

• «Готівка (іспит)». При оплаті товару готівкою на всю номенклатуру надається знижка у 3%
• "За обсяг (іспит". У разі, якщо сума документа перевищує 105 000 рублів, дається знижка в 2%)

Брехні у виконанні обох умов відсотки знижок складаються.

У роздрібній торгівлі діють такі знижки:

• "За часом (іспит)". При здійсненні закупівлі товару з групи «Ексклюзив» (склад групи може періодично змінюватися) з 23:00 до 3:00 надається знижка в 10%.
• За сумою (іспит)». Якщо сума купівлі перевищує 10 000 рублів, дається знижка в 3%

За виконання обох умов діє знижка за часом.

Для керування запасами використовується метод об'ємно-календарного планування. Період планування місяця. Закупівлі виробляються завжди на оптовий склад компанії.

Також компанія «уважно» спостерігає за своїм єдиним конкурентом «Догоню та обгоню (іспит)». Періодично певний співробітник компанії наводить довідки про ціни на конкурентні товари та реєструє їх у системі. Після цього проводиться порівняння власних цін та цін конкурента.

Отримайте 267 відеоуроків з 1С безкоштовно:

Потрібно в системі відобразити такі операції:

Ввести залишки коштів:

На поточний місяць за номенклатурними позиціями запровадити план продажу та внутрішнього споживання. Склад плану наступний:

Постачальником «Товар №1» є «Постачальник №1», графік доставки по парних днях. Постачальником «Товар №2» є «Постачальник №2», графік доставки по парних днях.

Постачальником «Товар №3» є «Постачальник №3», графік доставки по непарних днях.

Час виконання замовлення постачальниками: 1 день.

Гуртовий склад працює без вихідних.

Потрібно за вказаними даними за допомогою обробки Формування замовлень за планом сформувати замовлення постачальникам. Закупівлі здійснюються з урахуванням тижневого споживання.

Відобразити надходження товарів за сформованими замовленнями

Передати на роздрібний склад таку номенклатуру:

Відобразити оптові продажі:

«Покупець №1», оплата готівкою

«Покупець №2», оплата готівкою

Відобразити роздрібний продаж (продаж зроблено о 1:00 ночі)

(Продовження. Початок див. № 34-43)

Планування забезпечення

Торгове підприємство потребує планування запасів із кількох причин.

Відсутність товарів складі за наявності потреби клієнтів у них призводить не тільки до втраченої вигоди та репутаційних витрат, але й до зменшення лояльності покупців.

Створення надлишкового, надмірного запасу товарів своєю чергою призводить до нераціонального заморожування коштів. З іншого боку, збільшення обсягу запасів потрібно адекватне збільшення площі складів, що супроводжується зростанням витрат за зберігання товарів.

Можливості підсистеми „Планування забезпечення” прикладного рішення „1С:Управління торгівлею 8” ред. 11 дозволяють оптимізувати рівень запасу товарів і таким чином уникнути як нестачі товарів, так і їхнього необґрунтованого надлишку.

Для планування забезпечення в різних ситуаціях програма пропонує чотири методи управління запасами: "Об'ємно-календарне планування", "Замовлення на замовлення", "Точка перезамовлення (з фіксованим інтервалом часу між замовленнями)" та "Точка перезамовлення (з фіксованим розміром замовлення)".

Використання того чи методу управління запасами обумовлено поєднанням двох факторів: обсягом продажів та стабільністю продажів за період. Для оцінки обсягу продажу товару використовується показник "Виручка", для оцінки їхньої стабільності - показник "Кількість реалізованих товарів".

Слід зазначити, що програма дозволяє вказати метод планування будь-якої комбінації номенклатура – ​​характеристика товару – склад.

Припустимо, на складі "Центральний" холодильники "Оріон" тривалий час стабільно продаються та мають великі обсяги продажу. При цьому з великою ймовірністю можна вважати, що показники "Кількість реалізованих товарів" і "Виручка" збережуться на високому рівні і найближчим часом. У цьому випадку для керування запасами можна використовувати метод "Об'ємно-календарне планування".

У той же час продаж холодильників "Сіріус" на складі "Центральний" хоч і трапляється, але має разовий, нерегулярний характер. У цій ситуації для управління запасами рекомендується застосовувати метод "Замовлення на замовлення". За його використання запас товару складі не зберігається. Товари замовляються постачальнику лише за потреби в покупців, зареєстрованої у системі як замовлень клієнтів.

Таким чином, для різних товарів, що реалізуються в одному місці зберігання, можна застосовувати різні способи керування запасами.

Зауважимо, що можливості прикладного рішення дозволяють як визначити рекомендований спосіб управління запасами, а й зробити це автоматично, з допомогою ABC/XYZ-класифікації.

ABC/XYZ-класифікація

ABC-класифікація використовується для розподілу товарів за категоріями, виходячи з даних про обсяги продажу за період. При цьому товари з більшим обсягом продажів належать до класу А, з помірним – до класу В, а з низьким обсягом продажів – до класу С.

Для розподілу номенклатури за категоріями на основі даних про кількість реалізованих товарів застосовується XYZ-класифікація. До класу X потрапляють товари, які стабільно продаються у вибраному періоді, до класу Y – товари із середньою стабільністю продажів. Товари, які продаються вкрай рідко, відносяться до класу С.

В результаті поєднання ABC- та XYZ-класифікацій товари об'єднуються в групи AX, AY, AZ, BX, BY тощо, які характеризуються вже двома показниками – "Обсягом продажів" та "Кількістю реалізованих товарів". Залежно від групи, до якої належить той чи інший товар за результатами ABC/XYZ-класифікації, прикладне рішення автоматично рекомендує відповідний метод керування його запасами.

Наприклад, для товарів групи СГ характерні невеликий обсяг, але водночас висока стабільність продажів. Для керування запасами товарів цієї групи прикладне рішення рекомендує використовувати метод "Точка перезамовлення (з фіксованим інтервалом часу між замовленнями)".

Метод "Об'ємно-календарне планування" встановлюється для товарів, що належать до груп AX, AY, BX та BY. Продажі цих товарів стабільні та характеризуються великою виручкою.

Товари, які продаються нерегулярно та обсяг продажу яких невеликий, відносяться до групи CY. Для керування запасами даних товарів встановлюється метод "Точка перезамовлення (з фіксованим розміром замовлення)". Метод "Замовлення на замовлення" рекомендується для товарів груп AZ, BZ та СZ.

ABC/XYZ-класифікація товарів проводиться автоматично як у кожному складу, і по підприємству загалом. У разі, якщо менеджер із закупівель має своє уявлення про метод управління запасами того чи іншого товару, він може вручну вказати даний метод.

Інформація про задані методи управління запасами буде використана надалі щодо обсягу товарів, які необхідно придбати.

Товарні та транспортні обмеження

У діяльності з управління запасами існує низка ризиків, що призводять до незапланованих позаштатних ситуацій. До них можна віднести, наприклад, недотримання постачальником домовленостей щодо терміну чи обсягу поставки, поломки автомобіля при переміщенні товару з одного складу підприємства на інший і т.д.

Для пом'якшення наслідків позаштатних ситуацій, що призводять до дефіциту, підприємству необхідно мати на кожному складі певний запас товару. Дані про такий запас реєструються в прикладному рішенні як "товарні обмеження" складу та враховуються при плануванні забезпечення.

У програмі передбачено кілька видів товарних обмежень: "страховий запас", "мінімальний запас", "нормативний запас" та "максимальний запас". Розрахунок перших трьох видів обмежень ґрунтується на даних про середньоденну витрату товарів на кожному складі та виконується автоматично. "Страховий запас", наприклад, розраховується як середньоквадратичне відхилення щоденної витрати товарів зі складу. Дані про "максимальний запас" запроваджуються менеджером із закупівель вручну.

Використання "транспортних обмежень" дозволяє при плануванні забезпечення врахувати календар поставок (дати календаря або дні тижня, в які постачальник відвантажує товар), час, який необхідний для доставки товарів від постачальника, а також їх переміщення з одного складу на інший.

Одним з важливих параметрів транспортного обмеження є "Спосіб поповнення запасів", який може набувати довільних значень - "Купівля у постачальника", "Переміщення з центрального складу" і т.д. Припустимо, постачання цукерок "Білочка" виконуються на "Центральний склад". Після цього здійснюються їхнє переміщення на склад "Торговий зал магазину", а потім реалізація. У цьому випадку параметр "Спосіб поповнення запасів" для цукерок "Білочка" на центральному складі матиме значення "Купівля у постачальника", а на складі "Торговий зал магазину" – "Переміщення з центрального складу".

Надалі на етапі управління запасами за наявності потреби у цукерках "Білочка" програма автоматично сформує необхідні замовлення постачальнику та/або замовлення на переміщення.

Планування та прогнозування обсягу продажів

Прикладне рішення дозволяє планувати та прогнозувати потребу у запасах товарів, використовуючи при цьому для складання прогнозу різні джерела даних. Як джерела можна використовувати будь-які дані, які зберігаються в інформаційній базі. Це можуть бути, наприклад, дані про обсяг продажів за попередній період, обсяг закупівель, про поточний залишок на складі і т.д.

Джерела даних можна використовувати спільно, а також об'єднувати їх у групи. Припустимо, з метою планування обсягу продажів у жовтні необхідно вибрати максимальні обсяги продажів на підставі даних про продаж у серпні та у вересні. Для планування у разі використовуються два джерела – " обсяг продажів за серпень " і " обсяг продажів за вересень " . Після угруповання джерел їм вказується правило взаємодії – " максимум " . Для груп джерел даних можна використовувати й інші правила взаємодії - "складання", "середнє" та "мінімум".

В результаті планування та прогнозування обсягу продажів у системі формується "План продажу та внутрішнього споживання", який містить розрахункові дані про планований обсяг потреби в товарах. Отримані дані використовуються надалі під час управління запасами.