Компенсації та бенефіти: американський досвід. Компенсації та бенефіти.

Платити, нагороджувати, публічно хвалити чи обдаровувати – як найкраще стимулювати працівників на цілеспрямовану та ефективну роботу? Експерти, з якими Executive. ruобговорив це питання, одностайні у своїй думці про те, що на виключно грошових бонусах компанія далеко не поїде – це малоефективно та дорого. При цьому виключно грошові виплати, як і «класичне» стимулювання у вигляді надання соцпакету, залишилися ще в минулому столітті. В даний час ці методи успішно поєднуються з новими способами заразити працівника трудовим прагненням. То як же прищепити персоналу бадьорий трудовий запал? У нас є відповідь на це питання та успішні приклади з практики.

Відступити від набору стандартних бенефітів

На думку аналітика рекрутингової агенції Luxoft Personnel Олени Дараган, нематеріальна мотивація як інструмент підвищення лояльності співробітників останніми роками поступово виходить за рамки традиційних методів заохочення – вручення грамот, дипломів, медалей або надання додаткових днів відпустки, – і набуває все більшої значущості порівняно з мотивацією матеріальною.

«Сьогодні компанії конкурують один з одним у різноманітності способів нематеріальної мотивації для залучення та утримання співробітників – організаціям часом доводиться виявляти неабияку винахідливість, надаючи нові і нові нематеріальні блага, щоб якимось чином виділитися на тлі інших, – каже Олена Дараган. − Разом з цим низка бонусів, які ще кілька років тому могли вважатися істотною перевагою при виборі місця роботи, зараз не є ефективними інструментами мотивації через широку поширеність. Так, наприклад, втрачається значущість добровільного медичного страхування, оскільки складно знайти серйозну компанію, яка розвивається, яка його не надає. У тій самій ситуації виявилися такі варіанти нематеріальної мотивації, як надання комфортабельного офісу, організація зон відпочинку, спортивних та культурних заходів, вечірок, гуртків за інтересами тощо. Можна сказати, що подібні види мотивації стають обов'язковою програмою для всіх великих компаній».

Поєднувати нематеріальні та матеріальні методи стимулювання

У свою чергу керівник групи підбору персоналу кадрового агентства «Юніті» Оксана Самохіназазначає, що у сучасних компаніях нематеріальна мотивація є досить складним інструментом, важливість якого важко переоцінити: «Прикладів нематеріальної мотивації персоналу є безліч. Це може бути перспектива набути нових знань і навичок; надання цікавої роботи з перспективами посадового та професійного зростання; відчуття причетності до бізнесу компанії; створення умов, що сприяють формуванню професійної гордості, особистої відповідальності за роботу; наявність виклику, забезпечення можливостей висловити себе у праці; визнання особисте та серед колег – вручення цінних подарунків, почесних грамот, виставлення на дошці пошани за особливі заслуги, нагородження орденами та медалями, нагрудними знаками, присвоєння почесних звань – як це було в СРСР і досі використовується лише у дещо видозміненому вигляді; стимулювання вільним часом (надання додаткових вихідних, відпустки, вибір часу відпустки, гнучкий графік роботи).

При цьому, на думку Самохіної, неприпустимо використовувати лише один із методів мотивації. Методи матеріальної та нематеріальної мотивації повинні використовуватися спільно у чітко збалансованій пропорції.

Правильно ставити мету перед співробітниками

Експерт також вказує на поширену помилку компаній – при розробці мотивації підлеглих керівництво часто забуває дуже важливий момент – це постановка задачі та мети. «Процедура постановки цілей за правильного підходу є найпотужнішим методом мотивації, оскільки у працівників формується спрямованість на досягнення результатів та критерії результативності стають їм зрозумілими», – зазначає експерт.

«Усі люди різні, і мотиви у всіх теж різні, і якщо у вас вже є група людей, команда, яка разом з вами втілює ваше бачення розвитку бізнесу, то вам постійно потрібно підтримувати вогник мотивації всередині них, як створення командного духу, так і з кожним індивідуально», – каже Оксана Самохіна.

Показати, що компанія дбає про кожного співробітника

Грамоти грамотами, але як же бути зі старими добрими преміями та тринадцятою зарплатою? Чому цей спосіб мотивації дедалі частіше дає збої? Експерти прокоментували різні аспекти цього питання.

Так, генеральний директор компанії VENTRA Марина Симоновазазначає, що утримувати співробітників виключно збільшенням заробітної плати – свідомо програшний варіант, більш того, найвитратніший для компанії. «Підвищення зарплати дає тимчасовий ефект, а потім взагалі перестає працювати. Стандартні для всіх співробітників бенефіти теж не вихід: співробітник не відчуває, що компанія піклується саме про нього», – впевнена фахівець.

У свою чергу, Оксана Самохіна вважає матеріальні способи мотивації найнадійнішим та перевіреним способом зацікавити співробітників: «Часто використовувані способи матеріальної мотивації – це премії, бонуси, пільги, страховки, безвідсоткові кредити, фітнес-програми, навчання іноземних мов, різні компенсації витрат на зв'язок , автомобіль, квартиру і так далі. Грошова винагорода дає велику гарантію підвищення ефективності діяльності працівників. Однак організації не можуть нескінченно апелювати лише до таких способів мотивації зі зрозумілих причин, і тоді з'являється необхідність переходу до потреб вищого рівня та використання більш складних методів мотивації».

Олена Дараган також вважає матеріальну мотивацію потужним інструментом управління персоналом, але він є малоефективним у відриві від інших способів заохочення: «Навіть співробітники, впевнені, що вони націлені лише на заробляння грошей, не зможуть довго протриматися в компанії, де не використовуються альтернативні способи нематеріальної мотивації. Крім того, в таких сферах, як IT, де ми спостерігаємо перегрітий ринок праці в розрізі заробітних плат, матеріальна мотивація перестає відігравати вирішальну роль і на перший план виходять виключно нематеріальні способи заохочення співробітників».

Ввести гнучку систему бенефітів

Теорія - це чудово, але як система мотивації, що поєднує матеріальні та нематеріальні інтереси співробітників, працює на практиці? Говорячи про досвід своєї компанії, Марина Симонова також наголошує, що грошовий фактор мотивації – ефективний, але недостатній. «Окрім зарплати багато роботодавців пропонують своїм співробітникам соціальний пакет. При цьому переважна більшість пропонують фіксовані пакети пільг: співробітник не може вибирати параметри пільг, але має право відмовитися від тих, які не планує використовувати. Як правило, компанія не компенсує співробітнику вартість невикористаних пільг та не пропонує жодної заміни. Тобто, якщо співробітник відмовляється від пільги у вигляді ДМС, яку роботодавці пропонують найчастіше, він зовсім залишається без будь-яких додаткових переваг. – розповідає Марина Симонова. − Негнучкість цієї схеми змусила керівництво нашої компанії відмовитися від її використання. Вибір був зроблений на користь системи бенефітів за принципом кафетерію або cafeteria plan».

За словами експерта, основна відмінність цієї системи від звичних корпоративних схем полягає в тому, що співробітник отримує повністю кастомізований пакет пільг і обирає пропозиції, в яких він дійсно зацікавлений, а значить, гроші компанії не витрачаються даремно.

«Як діє ця схема? Для кожної категорії працівників компанія виділяє певний бюджет – у вигляді грошей чи умовних балів. У спеціальному «меню» описуються різні варіанти пільг з усіма можливими параметрами та умовами, а також вказується їх вартість, – розповідає Марина Симонова. − При цьому кожна категорія співробітників має певний бюджет, у рамках якого за імровізованим «менем» вони обирають потрібні їм бенефіти. Співробітникам на вибір пропонуються такі пільги: медичне обслуговування; страхування життя та здоров'я; абонемент у спортивний зал; компенсація витрат за транспорт; компенсація мобільного зв'язку; фінансування навчання; компенсація харчування та інші».

За словами фахівця, така гнучка система бенефітів дає відмінні результати, при цьому компанія витрачає стільки ж коштів, скільки й раніше. «Однак, для середніх та великих організацій з чисельністю персоналу понад сто осіб адміністрування подібної програми пільг стає справжньою проблемою. У нашій компанії для цього використовується власне портальне рішення, яке дозволяє в онлайн-режимі керувати процесом підписки співробітників на доступні пакети бенефітів та документообігом із постачальниками послуг (страхові компанії, спортивні зали тощо), - підсумовує Марина Смирнова.

Зробити офіс другим будинком для співробітників

Описана схема мотивації передбачає наявність відповідного бюджету. Але що робити, якщо вона обмежена, а мотивувати персонал все одно треба? На думку Марини Симонової, завдання компанії – створити максимально комфортні умови для співробітника. «Він має настільки «злитися» з корпоративною культурою компанії, що не виникне думки змінити місце роботи. Надайте співробітникам більше свободи. Усуньте жорсткі рамки початку та закінчення робочого дня: нехай робочий день починається у зручний час із заданого проміжку, наприклад, з 08-00 до 12-00. Людина, яка висипається і не стоїть у ранкових пробках, здатна працювати з набагато більшою віддачею, ніж той, хто змушений вставати з півнями, не снідати і приїжджати в дев'ять ранку. – рекомендує експерт. − Якщо посада та обов'язки співробітника це дозволяють – надайте йому можливість працювати з дому. На щастя співробітників не буде межі, а для компанії режим home office ще й додаткова вигода за рахунок скорочення офісних та адміністративних витрат. Кастомізовані бенефіти та комфортна корпоративна культура – ​​ось що допоможе співробітнику та компанії бути разом довгий час».

Олена Дараган також відзначає тренд стирання кордонів між офісом та будинком як один із ключових: «Можна виділити загальну тенденцію розвитку нематеріальної мотивації: перетворення місця роботи для співробітника на якусь «замкнуту систему», мікросередовище, яке охоплює всі сфери його життя – відпочинок, захоплення, сім'ю, фінанси, здоров'я і так далі допомагає йому самореалізуватися, проявляти соціальну активність – і все це в максимально щільному контакті з роботою. Ймовірно, у майбутньому на ринку праці найкращих фахівців зможуть отримати ті компанії, які запропонують кандидату максимальну свободу дій у всіх сферах життя без відриву від виробництва.

Фотов анонсі:pixabay.com

Опціон на викуп акцій (stock options) надає менеджеру право на викуп акцій компанії за фіксованою ціною протягом певного періоду у майбутньому. Тобто співробітник отримує право викупити акції компанії за кілька років за поточною ціною. Оскільки ціна купівлі фіксована, менеджер зацікавлений у тому, щоб максимально збільшити ринкову ціну акцій за період, який передбачено. Зазвичай період пропозиції опційної програми становить 10 років.

Розрізняють:

Опціон на викуп акцій за фіксованою ціною протягом певного періоду у майбутньому.

Дисконтна програма викупу акцій за ціною, нижчою від ринкової.

Програма преміювання, яка дозволяє менеджеру після закінчення певного періоду отримати не акції, а суму, що становить різницю між нинішньою вартістю певної кількості акцій та їх вартістю у майбутньому. Така програма називається фантомним опціоном (phantom stock option) та застосовується, коли акціонери не хочуть «розмивати» бізнес.

Грант на безоплатне одержання акцій при досягненні певних фінансових показників. У разі визначається кількість акцій, які будуть передані менеджеру у разі досягнення поставленої мети. Бажання підвищити вартість цього пакету акцій має мотивувати найманого менеджера збільшення вартості компанії.

Обмежений опціон – безоплатне отримання певного пакета акцій під час роботи у компанії протягом певного терміну.

Індексні програми – можливість купівлі акцій за ціною, яка залежить від галузевого чи ринкового індексу.

Бенефіти

Бенефіти - суттєва частина компенсаційного пакета: додаткові пільги та компенсації, які працівники отримують опосередковано, а не у вигляді прямих грошових виплат.

Цілі системи компенсацій та бенефітів (пільг):

1. Залучення кваліфікованих працівників. Більшість американських компаній багато уваги приділяє підбору персоналу. Вважається, що якщо вдається знайти відповідного працівника, то можна заощадити багато грошей (не буде конфліктів у колективі, робота виконуватиметься якісно, ​​компанія зростатиме, а її імідж покращуватиметься тощо).

2. Мотивація. Якщо працівник мотивований, то з виконанням своїх обов'язків він упорається ефективніше. Підвищення мотивації співробітників та покращення ефективності роботи – одне з основних завдань HR-стратегій.

3. Утримання у компанії. У разі коли йде кваліфікований персонал, компанія втрачає гроші на пошуки іншої людини, а також втрачає здатність працювати добре і тим самим допомагає своїм конкурентам.

Розмір бенефітів в американських компаніях складає 40% від основної (базової) зарплати.

Бенефіт-кафе

У багатьох американських компаніях співробітникам пропонується право вибору тих бенефітів, які більше і краще відповідають їхнім потребам та інтересам – cafeteria style.

Lincoln Industriesрозробляє компенсації співробітникам виходячи з ефективності виконуваної ними роботи. Основні з них див. у табл. 2.

Таблиця 2

Список деяких бенефітів та ревордів Університет Cornell, Див. У табл.3.

Таблиця 3

Найчастіше компенсаціями та бенефітами в американських компаніях займаються фахівці HR-відділу. У великих компаніях існують реворд - відділи, що розробляють та адмініструють стратегію оплати праці з метою її відповідності цілям компанії та потребам персоналу.

У Cornell University, наприклад, створено три відділи, один із яких займається лише виплатою зарплати, другий веде бенефіти, а третій відділ розробляє програму підтримки здорового життя викладачів і співробітників. У Lincoln Industries, де працює близько 500 осіб, компенсаціями та бенефітами займаються три особи: відповідальний за всю систему компенсацій та бенефітів у компанії та безпосередньо за компенсації топ-менеджменту, що включають інсентив-програми (incentive) та привілеї (perquisites ); відповідальний за компенсації та бенефіти всього персоналу (за винятком топ-менеджменту); відповідальний за адміністрування системи.

Свіжий погляд на тему compensation & benefits (пільги та бенефіти) – від прямої мотивації персоналу до гнучких схем та digital інфраструктури.
Москва, 20-21 вересня 2018, Холідей Інн Москва Сущевський

Тема мотивації найманого персоналу обговорюється не перший рік. За останні 10-15 років багато аспектів сфери компенсацій та бенефітів було розібрано дуже докладно, на «молекулярному» рівні. Вся інформація є у книгах та у відкритих джерелах.

То навіщо відвідувати форум, де обговорюватимуть ті самі теми, що й рік тому?

Замість того, щоб зробити черговий безликий проект із компенсацій та пільг, команда InterForum опитала професіоналів-практиків (ваших колег) та зібрала разом приклади використання лише найзатребуваніших та передових рішень з різних галузей.

Ми розповімо про те, чим сьогодні живуть компанії в реальному світі, повному викликів та невизначеності.

С&B+ FORUM 2018 ВІДБУВСЯ: 20 вересня 2018

ФОТО УЧАСНИКІВ І СПІКЕРІВ ФОРУМУ 2018

Ключові теми форуму

• Оптимізація та трансформація мотиваційних схем. Як адаптуватись до змін – швидко?
• Чи не громіздко, а просто, але при цьому ефективно. Відхід від KPI, бонусів та складних схем;
• Digital та Автоматизація HR-процесів загалом, і зокрема. Від слів до діла;
• Акцент на операційній ефективності та усунення акцентів на близькострокові цілі;
• Огляд заробітних плат та ринку праці Росії 2018. Прогнози 2019;
• Нестандартні підходи до нематеріальної мотивації. Що робити, коли «хотілок» багато, бюджету мало, а ще менше людей, які б могли це реалізувати?

А також, ділова гра, майстер-клас, інтерактивне спілкування з учасниками під час talk-show 20 вересня
І багато іншого…

КОМУ НЕОБХІДНО ВІДВІДАТИ ФОРУМ?

• Директору з персоналу
• Керівникам HR-департаменту
• Керівникам напрямів Підбір, Навчання, Оцінка, Мотивація
• Керівникам управлінь по роботі з персоналом
• Керівникам департаментів мотивації персоналу
• Професіоналам сфери C&B

Якщо Ви або Ваші колеги хочуть приєднатися до доповідачів, Ви можете зв'язатися з продюсером форуму.

Не секрет, що такі поняття, як «компенсації» та «пільги», прийшли в пострадянський корпоративний світ з іноземними компаніями. Хтось заперечить, мовляв, про що мова, хіба в Радянському Союзі та в сучасній Білорусі не було таких понять? Так, звісно, ​​були. Але зміст у них був інший. Як правило, йшлося про компенсації та пільги, які організації зобов'язані надавати працівникам згідно із законом. А в нашому випадку йдеться про компенсації та пільги, що надаються компаніями добровільно, щоб стимулювати персонал на ефективну працю, утримувати кращих. Пропонуємо матеріал про те, як це відбувається у США.

Цілі та підходи до компенсації

Система компенсацій та бенефітів (пільг) в Америці покликана дотримуватися трьох основних цілей: залучення кваліфікованих працівників, мотивація їх на якісне виконання своєї роботи та утримання в компанії. Давайте зупинимося на кожній з цих цілей більш детально.

1. Залучення кваліфікованих працівників . Більшість американських компаній багато уваги приділяє підбору персоналу. Вважається, що якщо вдається знайти відповідного працівника, то можна заощадити багато грошей (не буде конфліктів у колективі, робота виконуватиметься якісно, ​​компанія зростатиме, а її імідж покращуватиметься тощо).

2. Мотивація . Не секрет, що якщо працівник мотивований, то з виконанням своїх обов'язків він упорається ефективніше. Підвищення мотивації співробітників та покращення ефективності роботи – одне з основних завдань HR-стратегій.

3. Утримання у компанії . Що відбувається з компанією в тому випадку, коли йде кваліфікований персонал? Компанія втрачає гроші на пошуки іншої людини, але, що, мабуть, ще гірше - втрачає здатність працювати добре і тим самим допомагає своїм конкурентам.

Щоб залучити, мотивувати та утримати персонал, американські компанії стали розробляти різні схеми оплати праці та пільг. На додаток до звичайної зарплати, вони почали пропонувати своїм співробітникам бенефіти (пільги, додаткову винагороду). Розмір бенефітів в американських компаніях складає 40% від основної (базової) зарплати.

В Америці існує два підходи до оплати праці – традиційний та Total Rewards (загальна винагорода). За словами Рут Джоунс, директора представництва SHRM у м. Лінкольн (штат Небраска), для традиційного підходу до компенсаціїхарактерними є звичні стандартні тарифні ставки заробітної плати, відрахування до пенсійного фонду, страхування здоров'я, життя. Як додаткові програми можуть використовуватися підтримка здорового способу життя (wellness plan) або часткова оплата за навчання. Але кількість пропонованих бенефітів невелика. І кожен із цих бенефітів розглядається окремо, а не як частина єдиної системи оплати праці.

Коли ж компанія використовує підхід під назвою Total Rewards, це означає, що у компанії діє система оплати праці, куди входять різноманітні кошти на залучення, мотивації та утримання персоналу. Це один великий пакет послуг для персоналу, що часто складається з таких важливих компонентів, як зарплата, бенефіти, підтримка балансу між роботою та сім'єю (Work-Life), визнання за заслуги та відмінну роботу (Performance and Recognition), розвиток та кар'єрне зростання. Бенефіти, як правило, різноманітніше, ніж за традиційного підходу. Багато компаній в Америці, що працюють за принципом Total Rewards, щорічно розробляють та розсилають працівникам буклети про запропоновані види компенсації та бенефіти. Типовий буклет включає перелік пенсійних планів, медичних страховок, страхування життя, підтримання здорового способу життя, різних видів відпусток, програм надання психологічної та моральної допомоги працівникам тощо. Ці послуги надаються різними компаніями, але представлені як один план з досить різноманітними варіантами, які кожен співробітник може підібрати відповідно до своїх особистих уподобань та потреб.

Таким чином, використовуючи Total Rewards, компанії намагаються залучити та утримати кваліфікований персонал не лише за допомогою зарплати. Серед переваг даного підходу - значне зменшення плинності кадрів, ефективніший рекрутинг та менша кількість невиходів на роботу (багато компаній пропонують послуги з догляду за дітьми та людьми похилого віку). За словами Рут Джоунс, Total Rewardsстає дуже популярним, але в основному на великих підприємствах, які мають ресурси для використання такої складної системи оплати праці (Див. табл. 1).

Таблиця 1

Пропонуємо вам для порівняння дві зовсім різні організації: Lincoln Industries та Cornell University.

Lincoln Industriesрозробляє компенсації співробітникам виходячи з ефективності виконуваної ними роботи. Основні з них див. у табл. 2.

Таблиця 2

Компенсації Університет Cornell(штат Нью-Йорк) трохи відрізняються від Lincoln Industries, адже персонал, цілі та завдання у цієї організації зовсім інші. В університеті працює близько 3 тис. першокласних викладачів (наприклад, у 2006–2007 навчальних рр. там викладали три Нобелівські лауреати), близько 11 тис. співробітників та навчається близько 20 тис. студентів. Величезна кількість пільг та програм для викладачів та співробітників дозволяє університету займати лідируючі позиції серед освітніх закладів. Список деяких бенефітів і ревордів, які пропонують цей університет, див. в табл.3.

Таблиця 3

Хто займається компенсацією?

Найчастіше компенсаціями та бенефітами в американських компаніях займаються фахівці HR-відділу. У великих компаніях існують реворд-відділи, що розробляють та адмініструють стратегію оплати праці з метою її відповідності цілям компанії та потребам персоналу. У Cornell University, наприклад, створено три відділи, один із яких займається лише виплатою зарплати, другий веде бенефіти, а третій відділ розробляє програму підтримки здорового життя викладачів і співробітників. У Lincoln Industries, де працює близько 500 осіб, компенсаціями та бенефітами займаються троє людей. Це Ден Крик, відповідальний за всю систему компенсацій та бенефітів у компанії та безпосередньо за компенсації топ-менеджменту, що включають інсентив-програми (incentive) та привілеї (perquisites); Енді Тімм, відповідальний за компенсації та бенефіти всього персоналу (за винятком топ-менеджменту); Майнд Стоун, відповідальний за адміністрування системи.

Бенефіт-кафе

У багатьох американських компаніях співробітникам пропонується право вибору тих бенефітів, які більше і краще відповідають їхнім потребам та інтересам – cafeteria style. У компанії Lincoln Industries, наприклад, існує кілька видів медичного страхування та необов'язкові бенефіти, такі як страхування життя, попередньо оплачені послуги юриста, короткострокове страхування у разі непрацездатності тощо. В Університеті Небраска в Лінкольні до таких бенефітів відносяться страхування чоловіка та жінки, стоматологічна страховка, довгострокове страхування на випадок непрацездатності. Співробітники можуть відмовитися від усіх цих додаткових бенефітів, щоправда, їх монетаризація найчастіше не передбачена. Пояснюється це тим, що виплачуючи гроші замість бенефітів, компанія тим самим заохочує співробітників відмовлятися від них.

Навчання у сфері компенсації

За словами професора Ненсі Майєрс, директора з організаційних змін Університету Небраска, окремої кваліфікації у сфері компенсації в американських університетах немає. Однак у багатьох університетах передбачені окремі курси з компенсацій та бенефітів у рамках програми «Управління людськими ресурсами» і можна отримати сертифікат. У США існує організація Total Rewards Association, яка проводить навчання та тестування в цій сфері з подальшим присвоєнням сертифікатів CCP (Certified Compensation Professional), CBP (Certified Benefits Professional), GRP (Global Remuneration Professional) і WLCP (Work-Life Certified Professional), що недавно з'явилася. ).

Дену Крику (Dan Krick), віце-президенту з людських ресурсів компанії Lincoln Industries, Анжелі Девенпорт (Angela Davenport), фахівцю з підвищення ефективності роботи Віжн Коледж (Vision College) компанії Lincoln Industries, Рут Джоунс (Ruth Jones), директору представництва SHRM м. Лінкольн (штат Небраска), Ненсі Майєрс (Nancy Myers), директору з організаційних змін Університету Небраска в Лінкольні.

При найближчому розгляді виявляється, що соціалістичний принцип «від кожного – за здібностями, кожному – за працею» з погляду ідеології підприємництва набагато ближчий до західних розвинених демократій постіндустріального світу, ніж до суспільства, що формується на руїнах пострадянського світу. Водночас вітчизняний бізнес, який все ще живе та працює переважно за принципами «дикого капіталізму», починає демонструвати перші ознаки асиміляції цивілізованих норм взаємовідносин роботодавця та найманого працівника.
Наметившаяся тенденція впровадження у великих українських компаніях компенсаційних пакетів, побудованих на прозорих, зрозумілих і прийнятних для працівників принципах, є свідченням того, що у свідомості вітчизняної бізнес-еліти поняття «професійний і лояльний працівник» поступово набуває реальної цінності, вираженої у тому числі й у матеріальний еквівалент.

Компенсаційний пакет

Кожен найманий працівник повинен вносити свій внесок у розвиток компанії та збільшення прибутку роботодавця. Природно, йому належить за цю певну винагороду. Компенсаційний пакет є уніфікованою системою винагороди за виконану роботу.

І все ж, чому компенсаційний пакет? Давайте розглянемо це поняття докладніше.

Отже, йдеться про компенсацію остільки, оскільки людина (у правовому суспільстві – автономна особистість, наділена природними правами) відчужує на користь роботодавця власний час, здоров'я, інтелектуальний потенціал і, нарешті, знання та вміння, набуття яких, до речі, попередньо вже були вкладено певні кошти. При цьому наголошується на тому, що компенсації об'єднані в пакет, тобто йдеться про комплексну систему винагороди.

Нашому слуху все ще звичніше словосполучення система оплати праціХоча слід визнати, що поняття компенсаційний пакет більш точно відображає той факт, що сучасна система компенсацій далеко не завжди в повному обсязі складається з власне грошової винагороди, а включає також пакет соціальних пільг (або бенефітів). Водночас спеціалістам служб персоналу необхідно позбавлятися поширеного помилкового уявлення про компенсаційний пакет як про соціальний пакет. Як бачимо на схемою, у структурі компенсаційного пакета соціальні пільги одна із напрямів компенсаційної політики підприємства поруч із різними формами грошового винагороди.

Компенсаційна політика компанії

Хоча певні базові принципи та норми як грошової винагороди, так і соціальних пільг для найманих працівників закладені в законодавчих нормах кожної держави, все ж таки потрібно визнати, що розробка та впровадження системи компенсацій на 90% є прерогативою кожної компанії як самостійного суб'єкта господарювання. При цьому в умовах ринкової економіки система компенсацій не є просто пасивним механізмом підтримки необхідних умов життєдіяльності найманих працівників, а навпаки, ефективним інструментом залучення та утримання в організації професійних кадрів, а також мотивації продуктивності праці та професійного зростання персоналу.

Відповідно, доцільно вести мову не про статичну систему компенсацій, а про управління компенсаціями на основі виробленої компенсаційної політики компанії. При цьому для кожної компанії залежно від її розміру, сфери діяльності, ніші на ринку, фінансового потенціалу та інших ринкових факторів компенсаційна політика може бути різною, залишаючись, однак, ефективною та конкурентоспроможною.

У спеціалізованій літературі, зазвичай, виділяється шість основних напрямів, з урахуванням яких розробляється компенсаційна політика підприємства.

1. Залучення компетентних працівників до компанії.У разі наростаючої конкуренції між роботодавцями залучення людських ресурсів важливо побудувати конкурентоспроможну систему компенсацій, передусім щодо тієї категорії співробітників, робота яких пов'язані з базовими циклами діяльності підприємства.
2. Утримання співробітників у компанії.Якщо рівень компенсацій у компанії не відповідає нормам, що склалися в даному сегменті ринку, організація ризикує втратити співробітників, які є найбільш цінним ресурсом у подальшому отриманні прибутків, тим більше, що в пошук, навчання та мотивування працівників вже були вкладені значні кошти.
3. Стимулювання продуктивної діяльності.Система компенсацій повинна стимулювати активність працівника насамперед у тому напрямі діяльності та в тому якості, де компанія очікує від нього максимальної віддачі. Продуктивність праці, старанність та професійне зростання, ініціативність та креативність – ці та інші компетенції можуть бути об'єктом цілеспрямованої політики стимулювання за допомогою спеціальних винагород.
4. Оптимізація витрат за персонал.Зважена та збалансована компенсаційна політика дозволяє оптимізувати витрати на персонал за вмілого поєднання грошових форм винагороди з використанням бенефітів.
5. Функціональність та адміністративна ефективність.Система компенсацій має бути прозорою і зрозумілою трудовому колективу, не викликати двозначності у взаєминах між окремими працівниками або різними групами співробітників. Водночас система має бути функціональною, тобто відносно простою для адміністрування.
6. Відповідність законодавству.Корпоративна компенсаційна політика не повинна суперечити трудовому законодавству країни. Інакше компанія ризикує поринути у судових розглядах як із окремими працівниками, так і галузевими профспілками.

З вищесказаного випливає, що компенсаційна політика компанії загальною структурою та окремими компонентами має бути орієнтована на максимальний рівень винагороди за висококваліфіковану та високоефективну трудову діяльність.

Разом з тим, неможливо вибудувати оптимальну компенсаційну систему без глибокого знання відповідних пропозицій на ринку праці. І хоча грошова винагорода, безумовно, є основним фактором компенсаційної політики компанії, нам хотілося б цілеспрямовано звернутися до розгляду соціального пакету як важливого, але все ще недостатньо використовуваного інструменту корпоративної компенсаційної політики.

Соціальний пакет

Як уже було сказано, поряд з фінансовою винагородою (фіксованою та не фіксованою) існує паралельна форма непрямої матеріальної компенсації працівникам у формі соціальних пільг (або бенефітів), що об'єднуються у так званий соціальний пакет компанії, який може стати дієвим інструментом корпоративної компенсаційної політики лише за цілеспрямованої роботи з його розробки та впровадження.

Чому для компанії доцільно створювати та пропагувати систему бенефітів? Наведемо кілька аргументів.

По-перше, соціальні пільги дозволяють забезпечити реальне поліпшення умов життя співробітників, найчастіше за незначних витрат з боку компанії.

По-друге, через бенефіти компанія може пропагувати серед співробітників певні корпоративні цінності. Наприклад, за допомогою компенсації вартості абонементів до спортзалу чи басейну можна заохочувати здоровий спосіб життя.

По-третє, соціальні пільги мають додатковий чинник благотворного психологічного впливу співробітників, оскільки підкреслюють цінність і значимість конкретного працівника в організацію, підвищуючи цим його самооцінку, отже, лояльність до компанії з урахуванням ототожнення цілей компанії та її власних.

По-четверте, розвинений пакет соціальних пільг сприяє формуванню сприятливого іміджу компанії (PR-вплив) як зовнішніх спостерігачів, і усередині самої компанії.

На тлі посилення боротьби між великими компаніями (лідерами у своїх сегментах ринку) за залучення висококваліфікованих працівників спостерігаються тенденції збільшення загальної частки соціальних пільг у компенсаційних пакетах компаній (в окремих компаніях - до 50% сумарної винагороди) та розширення спектра бенефітів, що використовуються. Так, за словами відомого московського оргконсультанта Олександра Соснового, основна тенденція у розвитку компенсаційних пакетів організацій полягає у відносному збільшенні соціальних пільг та виплат у загальній системі винагороди. Розвинена соціальна політика підприємства свідчить, що у стратегічних цілях організації присутня як максимізація підприємницького прибутку, а й соціальне забезпечення співробітника, розвиток його личности. І, як свідчить досвід, такі організації виявляються найефективнішими, ринково успішними.

У додатку 1ми спробували узагальнити перелік бенефітів, які з різною частотою зустрічаються в соціальних пакетах українських та російських компаній, які публічно заявляють про свою компенсаційну політику.

Додаток 1

Разом з тим, незважаючи на широкий спектр бенефітів, що застосовуються для формування соціальної складової компенсаційного пакету, де-факто почав формуватися перелік найпоширеніших бенефітів. У додатку 2наведено перелік пільг, які найчастіше використовуються у російських компаніях. Статистика щодо складу найбільш популярних серед роботодавців пільг та найуспішніших форм заохочення персоналу була отримана в результаті дослідження, проведеного в Санкт-Петербурзі.

Додаток 2

Як бачимо, більш-менш активно використовується близько однієї третини бенефітів, відомих у практиці соціального стимулювання найманих працівників.

З чим це пов'язано? Обґрунтовано можна виділити три причини.

По-перше, надання соціальних пільг є досить витратним заходом. Тому найчастіше виявляється, що компанії дешевше і простіше йти шляхом грошової винагороди співробітників або пропонувати в якості бенефітів послуги, які здійснюють сама компанія (банки пропонують депозити, страхові компанії - страхування і т. д.).

По-друге, у підсвідомості як росіян, так і наших співвітчизників все ще живе спогад про радянську систему соціальних пільг на тлі хронічного безгрошів'я середньостатистичного громадянина. Тому переважна більшість працівників середнього та старшого віку скептично та з недовірою сприймають будь-які форми винагороди, крім грошової.

По-третє, у різному соціально-культурному середовищі спрацьовують різні ментальні цінності.

Саме тому недоцільно вдаватися до спонтанного застосування бенефітів при побудові компенсаційної політики компанії. Застосування соціальних пільг вимагає як продуманої стратегії для відбору конкретних бенефітів, і гнучкої тактики їх використання.

Ефективне керування бенефітами

Отже, коли йдеться про концепцію формування соціального пакету, головне – враховувати менталітет наших співвітчизників.. Адже соціальні пільги зможуть служити реальним стимулом у залученні та утриманні співробітників лише в тому випадку, якщо відповідатимуть їхнім ментальним цінностям, тобто «конвертуватимуться» серед суспільних цінностей поряд із фінансовою винагородою.

Оскільки в ментальному плані ми історично ближчі до росіян, ніж до народів західних країн, для нас найбільш цікавий і цінний досвід російського бізнесу. Так, російські та іноземні компанії по-різному формують соціальні пакети співробітників. Іноземці, які працюють у Росії, наголошують на турботі про здоров'я персоналу, а компанії з російським капіталом воліють надавати своїм співробітникам кредити і оплачувати проїзд у транспорті.

Дослідження проводилося у 69 компаніях. Було проаналізовано 19 видів бенефітів, які надавали співробітники. Виявилося, що витрати по більшості пунктів (наприклад, оплата мобільних телефонів, лікарняних понад норматив, навчання тощо) у іноземних компаній і російських приблизно рівні. Проте, деякі підходи кардинально відрізняються. Зокрема, харчування оплачують 84% іноземних компаній та 47% російських. Іноземці також впевнено лідирують за субсидіями на заняття спортом - 20% проти 6% у росіян і зі страхування життя - 42%, тоді як серед російських компаній, які брали участь у дослідженні, взагалі не знайшлося жодної, яка б страхувала життя співробітників.

У свою чергу росіяни обганяють іноземців з надання безвідсоткових позик – 47% компаній із російським капіталом та 24% – з іноземним. Крім того, 47% російських компаній надають знижки на товари та послуги власного виробництва. У іноземних компаній це прийнято меншою мірою – 22% учасників дослідження.

Якщо уважно подивитися на результати дослідження, то можна помітити, що всі пункти, за якими лідирують іноземні компанії, можна зарахувати до інвестування у здоров'я – це і оплата занять спортом, і страхування життя. Навіть харчування, в принципі, потрапляє до цієї категорії. А ось для росіян здоров'я, на її думку, ніколи не було значною цінністю.

На підтвердження цієї точки зору можна послатися і наш власний досвід. Протягом року психологи-консультанти Центру «Сигма», що працює з вітчизняними компаніями, активно використовували при профвідборі та атестації персоналу тест «Структура трудової мотивації» (коротка інструкція до тесту СТМ наведена в додатку 3), розроблений Агентством «Гуманітарні технології» на факультеті психології Московського державного університету ім. М. Ломоносова.

Додаток 3

Практика використання тесту СТМ підтверджує, що переважна більшість претендентів і працюючого персоналу розглядають фактор «ЗБЕРІГАННЯ ЗДОРОВ'Я» як другорядний або зовсім його ігнорують. Отримані результати можуть свідчити, з одного боку, про зневагу наших співвітчизників своїм здоров'ям, а з іншого - бажання працівників продемонструвати потенційному роботодавцю готовність працювати на нього «не жаліючи живота свого». У цьому сенсі слід зауважити, що поки самі працівники та роботодавці будуть ставитись до персоналу як до «гарматного м'яса», а не до носія компетенцій, здатних збагатити як роботодавця, так і самого працівника, вітчизняний ринок праці розвиватиметься вкрай повільно.

Таким чином, Неефективність багатьох бенефітів, поширених на Заході, при їх впровадженні у вітчизняних компаніях пов'язана саме з тим, що на ментальному рівні вони не розглядаються працівниками як реальна цінність. Тому цілком природною реакцією на пропозицію керівництва на пільгових умовах застрахувати здоров'я або безкоштовно відвідувати спортзал здається нам відповідь: «Краще видали б грошима…».

Разом з тим повністю підлаштовуватися під переважну думку працівників також неправильно. Воно неминуче буде трансформуватися, але в глобальних ціннісних аспектах повільно, а в незначних деталях - стрімко. При цьому важливо йти в ногу з цими змінами та трансформаціями. Наприклад, якщо кілька років тому такі пільги, як надання корпоративного мобільного зв'язку або необмеженого доступу до Інтернету, вважалося вагомим стимулом для фахівця будь-якого рівня, то вже на даний момент вони в більшості випадків розглядаються як стандартні бенефіти, що надаються великими компаніями. Якщо ж говорити про таку форму соціальних пільг, як позички, то очевидно, що вони будуть затребувані доти, доки слабка банківська система в країні, і банківські кредити практично недоступні середньому класу. При цьому подібна пільга має малу цінність для іноземних компаній, оскільки середній клас має реальний доступ до дешевих банківських кредитів.

Проблема управління бенефітами останнім часом набула ще одного важливого аспекту. У міру того як фантазія управлінців породжує нові і нові види бенефітів для залучення та утримання фахівців, працівники все частіше замислюються над тим, щоб брати участь у формуванні свого персонального соціального пакету.

За даними дослідження, проведеного у Великій Британії, з тисячі опитаних більш ніж дві третини (67%) респондентів відповіли, що вони хотіли б мати пільги, що відповідають їхньому способу життя.

Природно, що соціальні, вікові та гендерні відмінності не можуть не прямого впливу на переваги конкретних працівників щодо вибору тих чи інших соціальних пільг. Так, для 71% працівників у віці 20–30 років пріоритетне значення мають корпоративні знижки у тренажерні зали, які, у свою чергу, цікавлять лише 36% співробітників віком від 30 років. Разом з тим, понад 67% співробітників старше 50 років вважають, що для них найбільш важлива медична страховка.

Ті ж дослідження показали, що з Єм із десяти працівників воліли б працювати в компанії, де надається право вибору пільг. Такі цифри є вагомим аргументом на користь максимально гнучкого формування соціальних пакетів. Однак вартість вирішення цієї проблеми досить висока, що не дозволяє роботодавцям повсюдно йти назустріч побажанням працівників. І всеж кількість гнучких пільг, що відповідають зростаючим потребам співробітників, протягом наступних двох років стрімко збільшуватиметься. Про це свідчить безліч статистичних даних, що підтверджують, що близько 84% топ-менеджерів великих західних компаній заявили, що в найближчі два роки планують запровадити кілька особливих пільг для працівників.

Очевидно, що з поширенням практики впровадження соціальних пакетів вітчизняні компанії також зіштовхнуться з подібними проблемами. Тому доцільно спочатку вибудовувати систему компенсацій з урахуванням цього нюансу.

Насамкінець необхідно згадати про ще одну найважливішу проблему, пов'язану з компенсаційною політикою компанії, - моніторинг ефективності системи компенсацій. Коли йдеться про дієвість соціальних пільг, необхідно пам'ятати, що бенефіти повинні попрацювати деякий час, перш ніж працівник відчує їхню реальну цінність. Іншими словами, у процесі моніторингу слід враховувати, що реальна віддача від застосування соціальних пільг щодо мотивації персоналу пролонгована в часі.

Стаття надана нашому порталу
редакцією журналу