Розробка антикризової стратегії організації. Класифікація антикризових стратегій Антикризова стратегія

Ринкові форми господарювання за умов жорсткої конкуренції призводять до неспроможності окремих суб'єктів господарювання або їх тимчасової неплатоспроможності. Сказане дозволяє зробити висновок необхідність постійно проводити роботу з антикризового управління.

Антикризові стратегії - стратегії, що оптимізують поведінку компанії в умовах спаду в галузі, сталого зниження основних фінансових показників діяльності та загрози банкрутства.

Вони включають комплекс заходів у галузі планування, управління персоналом, фінансів, взаємовідносин з групами підтримки, а також юридичних та інших заходів з метою убезпечити компанію від загрози банкрутства або суттєвого спаду та створити умови для подолання кризової ситуації (рис. 8). Антикризові стратегії спрямовані на відновлення платоспроможності та фінансової стійкості підприємства.

Рисунок 8. – Комплекс заходів, що входить до антикризових стратегій

Антикризова стратегія дозволяє встановити:

· яким чином підприємство може протистояти змінам зовнішнього середовища (що виникають часто, нерегулярно і практично непередбачувано);

· За допомогою яких попередніх заходів можна зберегти свою життєздатність і досягти намічених цілей.

Стратегія антикризового управління охоплює всі заплановані, організовані та контрольовані зміни в галузі існуючої стратегії, виробничих процесів, структури та культури будь-якої соціально-економічної системи, включаючи приватні та державні підприємства. Підприємство має постійно стежити за основними факторами довкілля та робити своєчасні та правильні висновки щодо своїх потреб у змінах. Поштовхом до змін є кризові ситуації. Залежно від того, в якій галузі вони становлять небезпеку для досягнення цілей підприємства, вибирається відповідна антикризова стратегія.

Підприємство має успіх лише у тому випадку, якщо перебуває у стані послідовного та неухильного розвитку. Тому повноцінна антикризова стратегія - це стратегія творення, захоплення та утримання певної ринкової ніші, стратегія конкурентної переваги у довгостроковій перспективі.

Стратегія – це принцип ефективної адаптації змін навколишнього середовища. Зовнішні умови довкілля змінюються швидко, тому дуже важливо отримання оперативної зворотний зв'язок із зовнішнім світом як показників, які характеризували майбутнє - наприклад, показників зростання частки ринку, зростання задоволеності покупців. Адже попереджувальний вплив набагато ефективніший, ніж вплив на усунення наслідків.

Розробка та реалізація антикризового стратегічного управління підприємством – ключові проблеми стабілізації російської економіки. Стратегія антикризового управління дає можливість вчасно розпізнати кризу і, враховуючи її особливість, знизити її гостроту. Залежно від характеру і глибини кризи найбільш важливими можуть бути такі стратегії: · попередження кризи; і стануть більш певними умови її подолання; · протидії або уповільнення кризи; · стабілізації ситуації, що склалася на основі наявних або залучених ресурсів; · стратегія розрахованого ризику; · стратегія виведення з кризи; для підприємства, тобто. позначити які види криз можна подолати за допомогою тієї чи іншої стратегії і на якому етапі життєвого циклу організації це можливо, для наочності цей матеріал можна подати у вигляді таблиці (таблиця 5). Таблиця 5 - Зв'язок антикризової стратегії з видами криз

Вигляд антикризової стратегії	Вид кризи	Етап життєвого циклу організації
Попередження кризи, підготовка до появи кризи	Криза оновлення, криза прискорення, криза пошуку	Зародження потенціалу розвитку (передує експлерентному етапу розвитку організації)
Стабілізація ситуації на основі наявних або залучених ресурсів	Організаційні кризи, технологічні кризи	Становлення (патієнтний етап розвитку організації)
Уповільнення процесу кризи, стратегія виведення із кризи	Економічні кризи, організаційні кризи, психологічні кризи, соціальна криза	Твердження (віолентний етап розвитку організації)

Продовження таблиці 5

Перелічені вище види антикризових стратегій що неспроможні діяти для підприємства відокремлено з інших стратегій розвитку, тому необхідно виділити у межах яких стратегій відбувається розробка зазначених раніше стратегий:

a) Антикризова маркетингова стратегія

Маркетингова стратегія разом із тактичним рішенням поточних завдань представляє цілісний єдиний процес управління ринком із боку підприємств - виробників товарів. Як короткострокові, так і довгострокові маркетингові програми вимагають розробки та застосування такої стратегії, яка за заданих умов забезпечила б підприємству бажаний рівень ділової активності та ефективності діяльності.

Стратегія маркетингу є локомотивом інших складових стратегічного плану управління підприємством. Ця стратегія має бути націлена на підтримку та розвиток продажів, вдосконалення виробництва відповідно до запитів покупців, розвиток інтелектуального потенціалу співробітників фірми, що проявляється у розширенні асортименту та якості вироблених товарів. Освоєння нових ринків, збільшення збуту повинні мати довготривалий характер, що узгоджується з життєвим циклом товарів та самого підприємства (підрозділів). Залежно від прогнозу ситуації на ринку та можливостей самого підприємства вибирається тип антикризової маркетингової стратегії:

· Стратегія повернення підприємства ринку. Передбачає появу підприємства на колишньому ринку зі своїми товарами чи послугами, які не є новинкою для даного ринку і також є у конкурентів. Для реалізації цієї стратегії необхідне покращення організації маркетингу та збуту (навчання персоналу, створення відділу маркетингу, проведення досліджень з аналізу ринку, інтенсифікація діяльності щодо просування товару, а також введення післяпродажного сервісу). Розглянута стратегія найменш витратна відновлення платоспроможності підприємства, особливо у тому випадку, коли ніша залишилася не зайнятою конкурентами чи ринок продовжує розширюватися. Така стратегія застосовується для підприємств із продукцією, що має ринковий попит. Реалізується на початковому етапі відновлення нормальної діяльності підприємства.

· Стратегія розвитку ринку. Підприємство розширює збут своїх товарів та (або) послуг у результаті пошуку та створення нових ринків збуту. Для реалізації цієї стратегії необхідно встановлення нових прямих контактів із споживачами продукції (у тому числі на експортних ринках), активізація створення на нових ринках дилерської мережі, впровадження інструментів аналізу конкуренції (оцінка показників, збирання інформації, оцінка продукції тощо), планування та проведення рекламної кампанії. Ця стратегія виправдана тоді, коли підприємство прагне розширити свій ринок проникненням нові географічні ринки з допомогою скорочення витрат і підвищення якості, тобто. зростання конкурентоспроможності продукції.

· Стратегія розробки товару. Здійснюється за допомогою створення принципово нових або модифікації товарів, що вже випускаються, вже наявних на старих ринках. Застосовується для підприємств, що не мають продукції, що користується попитом у покупців, а також якщо вже є розробки товару ринкового попиту. Ця стратегія вимагає вкладення додаткових фінансових коштів у розробку, освоєння та просування ринку нового товару. Його ризикована стратегія для кризового підприємства, зокрема пошуку джерела фінансування. У той самий час при переорієнтації асортименту на запити платоспроможних клієнтів може бути єдиною можливістю пожвавлення діяльності, припливу інвестиційних ресурсів.

· Стратегії диверсифікації. Припускає, що підприємство намагається вийти на нові ринки, навіщо вводить у свій асортимент нові товари. Також ризикована стратегія може вимагати великих інвестицій. В умовах недостатньої поінформованості про запити клієнтів та їх фінансовий добробут така обставина є скрутною для підприємств, що мають великі борги. Стратегія передбачає розробку нових товарів, впроваджуваних нові ринки.

· Стратегії відходу з ринку (ліквідація підприємства як суб'єкта господарювання або підрозділу). Стратегія приймається лише після ретельного аналізу економічної (продовження функціонування) та ліквідаційної вартості. У разі задіяний і соціальний чинник (багато підприємств є градообразующими, та його ліквідація може призвести до різкого загострення соціальної напруги). Ліквідація підприємства може бути як добровільною, і примусової (на вимогу кредиторів через суд). Розрахунок ліквідаційної вартості (вартості підприємства, що виставляється на продаж) заснований на оцінці ринкової вартості активів та зобов'язань. Для ліквідації (продажу) активів підприємство змушене платити комісійні посередникам, нести витрати на демонтаж, знижувати ціну проти ринкової вартості задля забезпечення ліквідності. Таким чином, ліквідаційна вартість – це очікувана виручка (після всіх витрат та податків) від продажу активів підприємства.

b) Антикризова кадрова/управлінська стратегія

· Стратегія покращення кадрового потенціалу. Якщо фінансові прогнози свідчать про збитки від основної діяльності, то продовження функціонування бізнесу пов'язане, як правило, зі зміною управлінської команди. Управління персоналом підприємств аналізується у функціональних зрізах: маркетинг, виробництво, фінанси та кадри. Відповідальність та повноваження делегуються керівникам структурних підрозділів, виділяються центри відповідальності обліку витрат та прибутків.

На управління персоналом кризового підприємства також впливають зовнішні (законодавче регулювання трудових відносин, ситуація на ринку праці, активність професійних та громадських об'єднань) та внутрішні (мети фірми, організаційна структура, стиль управління, умови праці, потенціал колективу) фактори.

Антикризова політика управління персоналом неплатоспроможного підприємства концентрується на розробці головних принципів та пріоритетів кадрової політики, плануванні структури та штату за призначенням, резервами та переміщення, створення та підтримки інформаційної бази про рух кадрів, мотивації праці, формування програми адаптації до змін, профорієнтації та перепідготовки оцінки відповідності кадрової політики довгострокової стратегії компанії.

Для відновлення платоспроможності та виходу підприємства на нормальний режим роботи, характерний для рентабельного та зростаючого бізнесу, закріплення позиції підприємства на ринку керівник повинен мати у своєму розпорядженні команду, здатну підходити до роботи творчо, професійно, негативно переломити ситуацію за рахунок перемоги конструктивних сил над деструктивними силами.

Недооцінка ролі людського чинника в умовах економічної кризи підприємств призвела до втрати висококваліфікованих кадрів, розбазарювання стратегічно важливого майна. У міру накопичення капіталу та досвіду грамотними підприємцями кризові підприємства поступово переходять до рук ефективних власників, які формують молоді управлінські команди, які мають сучасні ринкові інструменти прийняття продуктивних рішень.

· Стратегія посилення кадрового потенціалу підприємства. Першою дією, що стосується всіх відділів, особливо відділів маркетингу та збуту, бухгалтерії та фінансів, є добір на вакантні посади фахівців, які відповідають вимогам часу. Зміна керівництва також необхідна, якщо реалізуються неадекватні поточним умовам та довгостроковій стратегії методи.

Підвищення кваліфікації персоналу, усунення дублювання, налагодження взаємодії між підрозділами та цілі оздоровлення – головні ланки кадрової політики кризового підприємства. Щоб ефективно рухатися назустріч поставленій меті, керівник повинен координувати роботу та спонукати людей виконувати її.

Найчастіше спостерігається надлишок персоналу на кризових підприємствах - одне з причин високих витрат виробництва та непродуктивного управління кадрами.

· Стратегія впровадження нових методів управління. Боротьба за ринки змушує переглянути відносини до ролі стратегічного планування, контролінгу та моніторингу. Бюджетування повертається на якісно новій основі, удосконалюється інформаційна база управління за рахунок придбання готових баз даних та програмних продуктів, що використовуються у різних аспектах діяльності (маркетинг, фінанси, виробництво, кадри/управління). Якщо програмні продукти будуть сумісні один з одним, з'явиться можливість трансформації даних з різних форматів документів та підрозділів.

· Стратегія реорганізації управління підприємством. На кризових підприємствах виникає необхідність адаптації підприємства до потреб «профільного бізнесу» та перегляду доцільності збереження непрофільних процесів. Для цього розробляється нова організаційна структура (запровадження нових функцій, таких як фінансове планування та контроль). Керівники підрозділів (центрів відповідальності) мають набути відповідних повноважень та відповідальності за роботу свого сектора. Для готовності адаптації змін у економічній обстановці необхідне використання нової культури виробництва, орієнтованої ринку.

c) Антикризова фінансова стратегія

Розробка фінансової стратегії виходу з кризи повинна бути в повній згоді зі стратегічним завданням зростання вартості чистих активів (або приведенням її у відповідність з прогнозом продажів), що, зрештою, веде до максимізації ринкової вартості бізнесу та підтримки його інвестиційної привабливості. Через складності та тимчасовий лаг, пов'язаний із залученням зовнішніх джерел фінансування, керівництво спочатку зацікавлене в оцінці такого темпу зростання, який можна підтримувати за допомогою внутрішніх джерел фінансування.

Розробка антикризової фінансової стратегії підприємства націлена на побудову ефективної системи управління фінансами, за допомогою якої можна забезпечити вирішення стратегічних та тактичних завдань його діяльності. Реформування підприємства спрямоване на вирішення таких стратегічних завдань, як оптимізація прибутку, зростання вартості чистих активів (максимізація ринкової вартості бізнесу), оптимізація структури капіталу та формування інвестиційної привабливості підприємства.

· Стратегія підвищення ліквідності активів. Направлена на зростання вартості чистих активів (власного капіталу) як необхідної умови дотримання стратегічного спрямування оздоровлення: «фінансова реструктуризація – зростання вартості чистих активів при скороченні збитків та нарощуванні прибутку – досягнення фінансових показників, що характеризують рентабельний та зростаючий бізнес».

Для поліпшення структури оборотних активів необхідно стягнення простроченої дебіторську заборгованість (можлива претензійна робота, звернення до арбітражного суду визнання боржника банкрутом, продаж боргів, переуступка прав та інших.).

· Стратегія оптимізації структури капіталу. Направлена на досягнення прийнятного співвідношення боргу та власності, як правило, у загальній сумі джерел довгострокового фінансування (що й досягається зростанням вартості чистих активів), мінімізацію витрат на залучений капітал та, зрештою, зростання ринкової вартості бізнесу.

Проблема залучення інвестицій, здатних створити потужний імпульс фінансово-господарського розвитку, є актуальною для більшості підприємств. Розглядаються такі варіанти як додаткова емісія акцій, випуск облігацій, залучення довгострокових кредитів та позик, іноземного капіталу, субсидій, дотацій, грантів від держави та інших фондів, а також використання лізингу як методу оновлення основних засобів.

Перший крок по дорозі оптимізації структури капіталу - досягнення зростання вартості чистих активів. Тільки після копіткої та ефективної роботи з «оздоровлення» майна, надання йому статусу ресурсів, що обіцяють отримання прибутку, у майбутньому можна розпочинати розгляд варіантів залучення додаткових джерел фінансування.

· Стратегія поліпшення системи обліку та контролю витрат спрямована на організацію системи управлінського обліку з метою концентрації уваги керівництва на виявлення внутрішніх резервів, стратегічне та оперативне управління витратами та прибутком, зростання конкурентоспроможності.

На особливу увагу заслуговує управління структурою витрат у частині змінних і постійних, силою впливу виробничого важеля, рівнем беззбитковості та маржинальної безпеки (зони фінансової міцності). Оптимізація облікової політики тісно пов'язана з удосконаленням фінансового, податкового та управлінського обліку, виявленням переваг калькулювання обмеженої собівартості (на основі виробничих та змінних витрат), підвищення гнучкості ціноутворення та управління прибутком.

· Стратегія оптимізації прибутку. Включає посилення контролю рентабельності продукції та вартості операційних активів, використання можливостей цінової політики (арбітражного ціноутворення) та оптимізації асортиментної політики. Стратегія має на меті виявлення доданої вартості, «схованої» всередині підприємства у можливих резервах підрозділів (центрів відповідальності), здатних збільшити свій внесок у покриття постійних витрат та отримання бажаного прибутку.

Підсумовуючи розгляду стратегій, слід зазначити, що з виборі антикризової маркетингової стратегії доцільно концентрувати сили та кошти якийсь однієї стратегії. В інших функціональних підсистемах управління підприємством можна вибрати більш ніж одну стратегію виходу з кризи, оскільки вони в деяких випадках доповнюють одна одну.

Інтегрування маркетингової стратегії з кадровою/управлінською стратегією, фінансовою стратегією дозволяє визначити стратегічний план підприємства. Для наочності представимо список запропонованих стратегій як малюнка (рисунок 9).

Рисунок 10 – Етапи розробки антикризової стратегії підприємства

Головна увага приділяється проблемам виходу з кризи, безпосередньо з усуненням причин, сприяють його виникненню. Аналізуються зовнішнє та внутрішнє середовище бізнесу, виділяються ті компоненти, які мають значення для організації, здійснюються збір та відстеження інформації по кожному компоненту та на основі оцінки реального стану підприємства з'ясовуються причини кризового стану. Точна, комплексна, своєчасна діагностика стану підприємства – це перший етап розробки стратегії антикризового управління діяльністю підприємства. У першому етапі виділяються такі складові:

· Аналіз зовнішніх факторів з метою виявлення причин кризи.

При проведенні аналізу довкілля занадто великий чи занадто малий обсяг отриманої інформації може спотворити справжнє становище. Тому, щоб сформувати чітку та зрозумілу картину розвитку ситуації, необхідно правильно зіставити отримані результати та звести в єдине ціле кілька етапів аналізу:

ü аналіз макросередовища, який умовно можна поділити на чотири сектори: політичне оточення, економічне оточення, соціальне оточення, технологічне оточення;

ü аналіз конкурентного середовища за його п'ятьма основними складовими: покупці, постачальники, конкуренти всередині галузі, потенційні нові конкуренти, товари-замінники.

Отримавши досить велику інформацію про довкілля, можна синтезувати її за допомогою методу створення сценаріїв - реалістичного опису того, які тенденції можуть проявитися в тій чи іншій галузі у майбутньому. Зазвичай створюється кілька сценаріїв, де потім опробується та чи інша антикризова стратегія підприємства. Сценарії дають можливість визначити найважливіші чинники довкілля, які необхідно враховувати підприємству; деякі з них будуть під прямим контролем підприємства (воно зможе або уникнути небезпеки, або скористатися можливістю, що з'явилася). Однак існуватимуть і фактори, непідвладні контролю з боку підприємства, - у цьому випадку антикризова стратегія, що розробляється, повинна допомогти підприємству максимально використовувати конкурентні переваги і в той же час мінімізувати можливі втрати.

Вивчаючи зовнішнє середовище, менеджери концентрують увагу на з'ясуванні загроз та можливостей, які таїть у собі зовнішнє середовище. Досить популярним є метод SWOT-аналізу.

· Аналіз стану підприємства, що перебуває у кризовій ситуації.

Поряд з аналізом довкілля підприємства важливо провести поглиблене дослідження його реального стану. Маючи результати цього дослідження та бачення того, яким підприємство має стати в майбутньому, менеджери можуть розробити антикризову стратегію щодо необхідних змін.

Чим слабше становище підприємства, тим більше критичного аналізу має зазнати його стратегія. Кризова ситуація на підприємстві - це ознака слабкої стратегії або її поганої реалізації, або й того, й іншого. Аналізуючи стратегію підприємства, менеджери мають сконцентрувати свою увагу наступних п'яти моментах:

ü Ефективність поточної стратегії. Потрібно спробувати визначити, по-перше, місце підприємства серед конкурентів; по-друге – межі конкуренції (розмір ринку); по-третє - групи споживачів, куди підприємство орієнтується; по-четверте - функціональні стратегії у сфері виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів. Оцінка кожної складової дає більш зрозумілу картину стратегії підприємства, що зазнає кризи, причому оцінка проводиться на базі кількісних показників: частка підприємства на ринку, розмір ринку, розмір прибутку, розмір кредиту, обсяг продажів (зменшується або збільшується по відношенню до ринку в цілому) та і т.д.

ü Сила та слабкість, можливості та загрози підприємства. Як мовилося раніше, найзручніший і апробований спосіб оцінки стратегічного становища компанії - це SWOT-анализ.

Сила підприємства - це те, в чому воно досягло успіху: навички, досвід роботи, ресурси, досягнення (досконала технологія, краще обслуговування клієнтів, впізнаваність товарної марки тощо).

Слабкість - відсутність чогось важливого у функціонуванні компанії, те, що їй вдається проти іншими.

Після виявлення сильних та слабких сторін вони ретельно вивчаються та оцінюються. З погляду формування стратегії сильні боку підприємства можна використовувати як основа антикризової стратегії. Якщо їх недостатньо, менеджери підприємства терміново мають створити основу цієї стратегії. У той самий час успішна антикризова стратегія спрямовано усунення слабких сторін, які сприяли кризової ситуації.

Ринкові можливості та загрози також багато в чому визначають антикризову стратегію підприємства. Для цього оцінюються всі можливості галузі, які можуть забезпечити потенційну прибутковість підприємства, та загрози, які негативно впливають на підприємство. Можливості та загрози не лише впливають на стан підприємства, а й вказують, які стратегічні зміни треба зробити. Антикризова стратегія має враховувати перспективи, які відповідають можливостям та забезпечують захист від загроз.

ü Конкурентоспроможність цін та витрат підприємства. Повинне бути відоме співвідношення цін та витрат підприємства з цінами та витратами конкурентів. І тут використовується стратегічний аналіз витрат з допомогою методу «ланцюжок цінностей».

Ланцюжок цінностей відбиває процес створення вартості товару/послуги та включає різні види діяльності та прибуток. Зв'язки між цими видами діяльності щодо створення цінностей можуть стати важливим джерелом переваг підприємства. Кожен вид діяльності у цьому ланцюжку пов'язаний із витратами та з активами підприємства. Співвідносячи виробничі витрати та активи з кожним окремим видом діяльності в ланцюжку, можна оцінити витрати на них. Крім того, на ціни та витрати підприємства впливає діяльність постачальників та кінцевих споживачів. Менеджерам має бути зрозумілий весь процес вартості, тому необхідно брати до уваги ланцюжок цінностей постачальників та кінцевих споживачів. Процес визначення витрат за кожним видом діяльності стомливий і складний, але дозволяє краще зрозуміти структуру витрат підприємства. Крім того, необхідно провести порівняльну оцінку витрат підприємства та витрат його конкурентів за основними видами діяльності. Таким чином, можна виявити найкращу практику виконання певного виду діяльності, найбільш ефективний спосіб мінімізації витрат і на основі отриманого аналізу розпочати підвищення конкурентоспроможності підприємства з витрат.

ü Оцінка міцності конкурентної позиції підприємства. Оцінка конкурентоспроможності підприємства з витрат необхідна, але недостатня. Міцність позиції підприємства по відношенню до основних конкурентів оцінюється за такими важливими показниками, як якість товару, фінансове становище, технологічні можливості, тривалість товарного циклу.

ü Виявлення проблем, що спричинили кризу на підприємстві. Менеджери вивчають усі отримані результати дослідження стану підприємства на момент кризи та визначають, на чому треба зосередити увагу. Дані, отримані щодо кризового стану підприємства, можна систематизувати:

· Стратегічні показники діяльності підприємства

a) частка ринку;

b) обсяг продажу;

c) розмір прибутку;

d) прибутковість акцій;

e) інше.

· Внутрішні сильні сторони та слабкі сторони, зовнішні загрози та можливості

· Конкурентні змінні

a) якість/характеристики товару;

b) репутація/імідж;

c)виробничі можливості;

d) технологічні навички;

e) збутова мережа;

f) маркетинг;

g) фінансове становище;

h) витрати проти конкурентами;

i) інше.

· Висновки про становище підприємства порівняно з конкурентами

· Головні стратегічні проблеми, які мають бути вирішені підприємством

Без чіткого формулювання проблем, що викликали кризу на підприємстві, не можна розпочати розробку антикризових заходів, що передбачає або внесення до стратегії підприємства невеликих змін, або повний перегляд стратегії та розробку нової.

Другий етап стратегічного антикризового планування – коригування місії та системи цілей підприємства.

Менеджер, який координує політику підприємства, яке опинилося в кризовій ситуації, повинен сконцентрувати всю інформацію, отриману під час проведення стратегічного аналізу, і вирішити, чи зможе підприємство в рамках своєї колишньої місії вийти з кризи та досягти конкурентних переваг. Вміло сформульована місія, доступна для розуміння, в яку вірять, може бути вагомим стимулом для змін стратегії та може включати:

a) проголошення переконань та цінностей;

b) продукцію чи послуги, які підприємство продаватиме (або потреби клієнтів, які підприємство задовольнятиме);

c) ринки, на яких працюватиме підприємство:

методи виходу ринку;

Технології, які використовуватиме підприємство;

Політику зростання та фінансування.

Чітко сформульована місія надихає співробітників підприємства і спонукає їх до дії, дає можливість виявляти ініціативу. Місія формує основні причини успіху діяльності підприємства за різних впливах неї зовнішньої й внутрішньої середовища.

Потім настає процес коригування системи цілей (бажаних результатів, які сприяють виходу з економічної кризи). Менеджер порівнює бажані результати та результати досліджень факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, які обмежують досягнення бажаних результатів, та вносить зміни до системи цілей.

Кожне підприємство має певну систему цілей, що виникають як відображення цілей різних груп:

· Власників підприємства;

· Співробітників підприємства;

· Покупців;

· Ділових партнерів; суспільства загалом.

Якщо місія – це бачення того, яким має бути підприємство у майбутньому, то система цілей (довгострокові та короткострокові цілі) – це бажані результати, що відповідають розумінню мети.

Третій етап антикризового стратегічного планування – формулювання стратегічних альтернатив виходу підприємства з економічної кризи та вибір стратегії.

На цьому закінчується процес стратегічного планування та починається процес визначення тактики реалізації обраної стратегії (оперативне планування), а потім здійснюється реалізація антикризової стратегії, оцінка та контроль результатів.

Введение……………………………………………………………………….4

1.Антикризова стратегія підприємства………………………………………...6

1.1 Криза підприємства: поняття, форми, причини……………………………6

1.2.Етапи розробки та реалізації антикризової стратегії організації………………………………………………………………………..10

Види стратегічних альтернатив підприємства………………………….…23

2. Антикризова стратегія ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь»……27

Характеристика ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь»……………..27

Аналіз фінансово-господарської діяльності ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь»……………………………………………………………….

2.3.Аналіз процесу розробки та організації антикризової стратегії ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь»……………………………………………32

3.Напрями вдосконалення антикризової стратегії ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь»……………………………………………35

3.1 Розробка пропозицій щодо антикризового управління на ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь»……………………………………………35

3.2 Розрахунок ефективності здійснення заходів……………………….37

Заключение…………………………………………………………………..........41

Список литературы………………………………………………………………..42

Додатки ………………………………………………………………………..43

Вступ

Нині Росія перебуває у першому, перехідному, етапі розвитку ринкових відносин. Ринкова економіка – результат тривалого історичного процесу. Завданнями цьому етапі є: досягнення матеріально-фінансової збалансованості народного господарства; зміна стереотипів створення та поведінки; підготовка кадрів нової формації; розробка стратегії управління.

З початку радикальних ринкових перетворень у Росії пройшло лише трохи більше 10 років. Звичайно, за такий короткий термін об'єктивно не могла виникнути нова політика менеджменту в Росії.

За роки становлення в сучасній Росії накопичилося безліч проблем, без вирішення яких говорити про подальшу інтеграцію у світову спільноту нашого бізнесу було б безглуздим. Це проблеми: підготовки менеджерів відповідно до світових стандартів; розуміння сутності управління російськими керівниками; нездатність приймати рішення; низький професіоналізм та багато ще серйозних проблем, що вимагають великої уваги. Керівники мають виправляти недоліки, притаманні вітчизняному ринковому механізму. Головне – конкурентоспроможність. І розвиватимемося в системі світового ринку». Це і є одна із найсерйозніших проблем у цей перехідний період.

Найбільшою помилкою сучасних менеджерів є те, що дуже мало часу приділяється питанням загальної стратегії підприємства, підвищення конкурентоспроможності підприємства на ринку, створення умов для професійної підготовки працівників, залучення працівників до управління виробництвом.

Мета даної курсової - на підставі теоретичних і практичних даних розкрити антикризову стратегію підприємства.

Завдання курсової роботи:

1. Розкрити теоретичні питання щодо антикризового управління підприємством.

2. Провести аналіз антикризової стратегії ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь».

3. Запропонувати шляхи удосконалення стратегії заводу.

Об'єктом дослідження для даної курсової роботи є ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь», оскільки він донедавна перебував у дуже складній ситуації і для цієї курсової роботи надаються великі можливості щодо аналізу стратегії управління заводом.

1. Антикризова стратегія підприємства

1.1 Криза підприємства: поняття, форми, причини

Криза у широкому значенні слова означає зміну тенденції розвитку, що підвищується. Він є невід'ємною характеристикою ринкової економіки. Виходячи з цього посилу, будь-яке управління є антикризовим, а зміст та методи ефективного (звичайного) та антикризового управління не відрізняються.
Очевидно, що відштовхуючись від нього, складно знайти специфічне визначення антикризового управління. Отже, необхідно " завузити " поняття кризи, навіщо диференціювати його фази.

Фази кризи відрізняються змістом, наслідками та необхідними заходами щодо їх усунення.

Перша - зниження рентабельності та обсягів прибутку (криза у широкому сенсі). Наслідком цього є погіршення фінансового стану підприємства, скорочення джерел та резервів розвитку. Вирішення проблеми може лежати як у галузі стратегічного управління (перегляд стратегії, реструктуризація підприємства), так і тактичного (зниження витрат, підвищення продуктивності).

Друга – збитковість виробництва. Наслідком є зменшення резервних фондів підприємства (якщо такі є - інакше відразу настає третя фаза). Вирішення проблеми знаходиться в галузі стратегічного управління та реалізується, як правило, через реструктуризацію підприємства.

Третя – виснаження чи відсутність резервних фондів. На погашення збитків підприємство спрямовує частину оборотних засобів і цим перетворюється на режим скороченого відтворення. Реструктуризація не може бути використана на вирішення проблеми, оскільки немає коштів у її проведення. Потрібні оперативні заходи щодо стабілізації фінансового стану підприємства та пошуку коштів на проведення реструктуризації. У разі невжиття таких заходів або їх невдачі криза переходить у четверту фазу.

Четверта – неплатоспроможність. Підприємство досягло того критичного порога, коли немає коштів профінансувати навіть скорочене відтворення та (або) платити за попередніми зобов'язаннями. Виникає загроза зупинення виробництва та (або) банкрутства. Необхідні екстрені заходи щодо відновлення платоспроможності підприємства та підтримки виробничого процесу.

Таким чином, для третьої та четвертої фаз характерні нестандартні, екстремальні умови функціонування підприємства, що потребують термінових вимушених заходів. Ключовим моментом тут є настання чи наближення неплатоспроможності. Саме ця ситуація, на нашу думку, має бути об'єктом антикризового управління. Зупинимося на визначенні неплатоспроможності докладніше.

Економічна формула кризи. Тут розглядається криза як безпосередня загроза виживанню підприємства. Є два аспекти - зовнішній та внутрішній.

Зовнішній полягає у здатності підприємства мобілізувати необхідний обсяг оборотних коштів для виконання своїх зобов'язань перед кредиторами – виплати та обслуговування боргів.

Внутрішній - здатність забезпечити обсяг оборотних засобів, необхідних ведення господарську діяльність. Підтримка величини оборотних засобів на відповідному рівні здійснюється за рахунок грошових та еквівалентних їм ресурсів підприємства. Таким чином, в економічному сенсі криза означає дефіцит грошових коштів для підтримки поточної господарської (виробництво) та фінансової (кредитори) потреб в оборотних коштах.

Поточна фінансова потреба в оборотних коштах (ТФП) визначається як сума майбутніх на момент розрахунку формули виплат щодо повернення боргів (включаючи відсотки за ними), а також штрафів та пені (у разі прострочених платежів) за запланований період. Покривається грошима або прийнятними для кредиторів за змістом та умовами взаємозаліковими операціями.

Поточна господарська потреба в оборотних коштах (ТХП) є різницею між сумою виробничих і невиробничих витрат на запланований період, з одного боку, та обсягом виробничих запасів підприємства в межах розмірів, передбачених кошторисом, з іншого. Інакше кажучи, якщо з кошторису місячний витрата сировини становить 10 млн. крб., тоді як складі його є лише з 8 млн., то ТХП становить 2 млн. крб. Якщо ж сировини складі на 12 млн., то потреба у оборотних коштах відсутня ( " негативної " потреби у своїй немає).

Визначення порогового значення ТХП, неможливість забезпечення якого є критичним, залежить від галузевої власності та інших особливостей підприємства. Наприклад, у хімії та металургії існує мінімальний технологічно допустимий обсяг виробництва, а для металообробки немає. Обсяг постійних (накладних) витрат також може бути однозначним критерієм порогового значення потреби у оборотних коштах, оскільки може бути скоригований. ТХП покривається грошима чи прийнятними підприємствам за змістом і умовам взаємозаліковими операціями (тобто. постачанням у необхідні терміни за прийнятною ціною саме товарів і послуг, куди і було б витрачені кошти підприємства).

Кошти - власне грошові та еквівалентні їм кошти (нині до 85% всіх розрахунків здійснюється взаємозаліковими схемами). Саме сума коштів є показовою визначення кризового стану підприємства.

По-перше, кожна взаємозалікова операція може бути досить легко приведена до грошової оцінки (з урахуванням вартісних та тимчасових втрат).

По-друге, конкретні короткострокові активи сильно відрізняються за рівнем ліквідності. Так, дебіторська заборгованість може бути безнадійною незалежно від формальних термінів та зобов'язань щодо її погашення, а запаси готової продукції - мертвим вантажем. При цьому їх наявність ніяк не забезпечує реальної платоспроможності підприємства, яку зрештою визначають саме кошти.

Таким чином, стандартна логіка економічного та фінансового розрахунку тут не застосовується. При розрахунку грошових та еквівалентних їм коштів підприємства принципове значення мають два фактори - структура потреб підприємства (сировина, матеріали, кошти) та час, протягом якого ці потреби мають бути задоволені.

Чинник часу. Час завжди має економічну ціну, проте в умовах кризи вона розраховується на інших підставах, ніж, скажімо, при аналізі інвестиційного проекту. Так, прострочений платіж у сумі 500 мінімальних розмірів оплати праці (МРОТ) через 3 міс. може обернутися обвалом усіх зобов'язань підприємства, навіть тих, які мають бути погашені за кілька років. Ця обставина визначає ціну кожного дня із цих 90, тобто. виникає свого роду "релятивістський ефект".

Ціна часу враховується у стандартних процедурах дисконтування, які застосовуються у фінансових розрахунках. Ці процедури ґрунтуються на зменшенні величини майбутнього грошового потоку на деяку величину, яка перебуває у статечній залежності від тривалості очікування надходження коштів та ставки дисконтування. Остання враховує темпи інфляції та плату за інвестиційний ризик. Її величина є ключовим аспектом часу. Для економік розвинених країн характерні дисконтні ставки 5-7%.

Інший важливий, у тому числі з психологічної точки зору, аспект чинника часу в умовах кризи полягає в тому, що у підприємства, що "падає", немає майбутнього. Якщо за 3 міс. підприємство виявиться відповідачем з арбітражного процесу про банкрутство, то будь-які плани набувають абстрактного характеру. Якщо підприємство подолає кризу, тоді у нього з'явиться майбутнє, причому значно відмінне від "докризового", яким необхідно пожертвувати для порятунку.

У антикризовому управлінні вирішальне значення має стратегія управління. Головна увага приділяється проблемам виходу з кризи, безпосередньо з усуненням причин, сприяють його виникненню. Аналізується зовнішнє та внутрішнє середовище бізнесу, виділяються ті компоненти, які мають значення для організації, здійснюється збирання та відстеження інформації по кожному компоненту, і на основі оцінки реального становища підприємства з'ясовуються причини кризового стану. Точна, комплексна, своєчасна діагностика стану підприємства – це перший етап розробки стратегії антикризового управління діяльністю підприємства.

Аналіз зовнішніх чинників із метою виявлення причин кризи.При проведенні аналізу довкілля занадто великий чи занадто малий обсяг отриманої інформації може спотворити справжнє становище. Тому, щоб сформувати чітку та зрозумілу картину розвитку ситуації, необхідно правильно зіставити отримані результати та звести в єдине ціле кілька етапів аналізу.

1. Аналіз макросередовища, який умовно можна поділити на чотири сектори: політичне оточення, економічне оточення, соціальне оточення, технологічне оточення.

2. Аналіз конкурентного середовища за його п'ятьма основними складовими: покупці, постачальники, конкуренти всередині галузі, потенційні нові конкуренти, товари-замінники.

Отримавши досить велику інформацію про довкілля, можна синтезувати її за допомогою методу створення сценаріїв - реалістичного опису того, які тенденції можуть проявитися в тій чи іншій галузі у майбутньому. Зазвичай створюється кілька сценаріїв, де потім опробується та чи інша антикризова стратегія підприємства. Сценарії дають можливість визначити найважливіші чинники довкілля, які необхідно враховувати підприємству; деякі з них будуть під прямим контролем підприємства (воно зможе або уникнути небезпеки, або скористатися можливістю, що з'явилася). Однак існуватимуть і фактори, непідвладні контролю з боку підприємства, в цьому випадку антикризова стратегія, що розробляється, повинна допомогти підприємству максимально використовувати конкурентні переваги і в той же час мінімізувати можливі втрати.

Аналіз стану підприємства, що у кризової ситуації.Поряд з аналізом довкілля підприємства важливо провести поглиблене дослідження його реального стану. На основі результатів цього дослідження та бачення того, яким підприємство має стати у майбутньому, менеджери можуть розробити антикризову стратегію для проведення необхідних змін.

Чим слабше становище підприємства, тим більше критичного аналізу має зазнати його стратегія. Кризова ситуація на підприємстві – це ознака слабкої стратегії, або її поганої реалізації, або й того й іншого. Аналізуючи стратегію підприємства, менеджери мають сконцентрувати свою увагу наступних п'яти моментах.

1. Ефективність поточної стратегії.Потрібно спробувати визначити:

o місце підприємства серед конкурентів;

o межі конкуренції (обсяг ринку);

o групи споживачів, куди підприємство орієнтується;

o функціональні стратегії у сфері виробництва, маркетингу , фінансів, кадрів.

2. Сила та слабкість, можливості та загрози підприємства.Як мовилося раніше, найзручніший і апробований спосіб оцінки стратегічного становища компанії - це SWOT-аналіз . Сила підприємства- це те, в чому вона досягла успіху: навички, досвід роботи, ресурси, досягнення. Слабкість- Це відсутність чогось важливого у функціонуванні компанії, того, що їй не вдається порівняно з іншими. Після виявлення сильних та слабких сторін вони ретельно вивчаються та оцінюються. З погляду формування стратегії сильні боку підприємства можна використовувати як основа антикризової стратегії.

3. Конкурентоспроможність цін та витрат підприємства.Повинне бути відоме співвідношення цін та витрат підприємства з цінами та витратами конкурентів. У цьому випадку використовується стратегічний аналіз витрат за допомогою методу «ланцюжок цінностей», який відображає процес створення вартості товару та включає різні види діяльності та прибуток. Зв'язки між цими видами діяльності щодо створення цінностей можуть стати важливим джерелом переваг підприємства.

4. Оцінка міцності конкурентної позиції підприємства.Оцінка конкурентоспроможності підприємства з витрат необхідна, але недостатня. Міцність позиції підприємства по відношенню до основних конкурентів оцінюється за такими важливими показниками, як якість товару, фінансове становище, технологічні можливості, тривалість товарного циклу.

5. Виявлення проблем, що спричинили кризу на підприємстві.Менеджери вивчають усі отримані результати дослідження стану підприємства на момент кризи та визначають, на чому треба зосередити увагу.

Другий етап стратегічного антикризового планування - коригування місії та системи цілей підприємства.

Менеджер , який координує політику підприємства, яке опинилося в кризовій ситуації, повинен сконцентрувати всю інформацію, отриману під час проведення стратегічного аналізу, і вирішити, чи зможе підприємство в рамках своєї колишньої місії вийти з кризи та досягти конкурентних переваг. Вміло сформульована місія, доступна для розуміння, в яку вірять, може бути вагомим стимулом для змін стратегії та може включати:

проголошення переконань та цінностей;
продукцію чи послуги, які підприємство продаватиме (або потреби клієнтів, які підприємство задовольнятиме);
ринки, на яких працюватиме підприємство:
методи виходу ринку;
технології, які використовуватиме підприємство;
політику зростання та фінансування.

Потім настає процес коригування системи цілей(бажаних результатів, що сприяють виходу з економічної кризи). Менеджер порівнює бажані результати та результати досліджень факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, які обмежують досягнення бажаних результатів, та вносить зміни до системи цілей.

Кожне підприємство має певну систему цілей, що виникають як відображення цілей різних груп:

власників підприємства;
співробітників підприємства; покупців;
ділових партнерів;
суспільства загалом.

Якщо місія- це бачення того, яким має бути підприємство у майбутньому, то система цілей(Довгострокові та короткострокові цілі) - це бажані результати, що відповідають розумінню мети.

Цілі є вихідним пунктом системи стратегічного планування, системи мотивації та системи контролю, що використовуються на підприємстві. Цілі - це основа організаційних відносин та оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та організації в цілому.

У будь-якій організації є кілька рівнів цілей. Цілі вищого рівнямають широкий характер та орієнтовані на довгострокову перспективу; вони дозволяють менеджерам зважувати вплив сьогоднішніх рішень на довгострокові показники. Цілі нижчого рівняорієнтовані на коротко- та середньострокову перспективу і є засобом досягнення мети високого рівня. КороткостроковіЦілі докладно пояснюють результати, які потрібно досягти у найближчому майбутньому, визначають швидкість розвитку підприємства та рівень показників діяльності, якого треба досягти найближчим часом.

Введение……………………………………………………………………….4

1.Антикризова стратегія підприємства………………………………………...6

1.1 Криза підприємства: поняття, форми, причини……………………………6

1.3 Види стратегічних альтернатив підприємства………………………….…23

2. Антикризова стратегія ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь»……27

2.1 Характеристика ФГУП «Карачевський завод «Електродеталь»……………..27

2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь»……………………………………………………………….

3.2 Розрахунок ефективності здійснення заходів……………………….37

Заключение…………………………………………………………………..........41

Список литературы………………………………………………………………..42

Додатки ………………………………………………………………………..43

Вступ

Завдання курсової роботи:

1. Розкрити теоретичні питання щодо антикризового управління підприємством.

2. Провести аналіз антикризової стратегії ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь».

3. Запропонувати шляхи удосконалення стратегії заводу.

1. Антикризова стратегія підприємства

1.1 Криза підприємства: поняття, форми, причини

Фази кризи відрізняються змістом, наслідками та необхідними заходами щодо їх усунення.

1.2 Етапи розробки та реалізації антикризової стратегії організації

У розвитку будь-якої організації існує можливість настання кризи. Характерною рисою ринкової економіки і те, що кризові ситуації можуть бути всіх стадіях життєвого циклу підприємства (становлення, зростання, зрілість, спад). Короткострокові кризові ситуації не змінюють сутності підприємства як виробника прибутку, їх можна усунути з допомогою оперативних заходів. Якщо підприємство в цілому неефективне, економічна криза набуває затяжного характеру, аж до банкрутства. Гостроту кризи можна знизити, якщо врахувати її особливості, вчасно розпізнати та побачити її наступ. Щодо цього будь-яке управління має бути антикризовим, тобто побудованим на обліку можливості та небезпеки кризи. У антикризовому управлінні вирішальне значення має стратегія управління. Коли стає явною неминучість кризи, неможливість її усунути або уповільнити, у стратегії антикризового управління головна увага приділяється проблемам виходу з кризи, всі зусилля зосереджуються на шляхах та засобах виходу з неї.

Пошук шляхів виходу з економічної кризи безпосередньо пов'язаний із усуненням причин, що сприяють її виникненню. Проводиться ретельний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища бізнесу, виділяються ті компоненти, які дійсно мають значення для організації, проводиться збір та відстеження інформації щодо кожного компоненту та на основі оцінки реального стану підприємства з'ясовуються причини кризового стану. Точна, комплексна, своєчасна діагностика стану підприємства – перший етап у розробці стратегії антикризового управління діяльністю підприємства.

Аналіз зовнішніх чинників із метою виявлення причин кризи.

При проведенні аналізу довкілля великий обсяг отриманої інформації може призвести лише до плутанини. Проте неповний аналіз здатний спотворити справжнє становище. Щоб сформувати чітку та зрозумілу картину розвитку ситуації, отримані результати необхідно правильно зіставити, звести в єдине ціле кілька етапів аналізу:

· Аналіз макросередовища, яке умовно можна поділити на чотири сектори: політичне оточення, економічне оточення, соціальне оточення, технологічне оточення.

· Аналіз конкурентного середовища за його п'ятьма основними складовими: покупці, постачальники, конкуренти всередині галузі, потенційні нові конкуренти, товари-замінники.

Отримавши досить велику інформацію про довкілля, можна синтезувати її шляхом створення сценаріїв. Сценарії - це реалістичний опис того, які тенденції можуть виявитися в тій чи іншій галузі у майбутньому. Зазвичай створюється кілька сценаріїв, де потім опробується та чи інша антикризова стратегія підприємства. Сценарії дають можливість визначити найбільш важливі фактори зовнішнього середовища, які необхідно враховувати підприємству, частина з них перебуватиме під прямим контролем підприємства (воно зможе або уникнути небезпеки, або скористатися можливістю). При існуванні факторів, непідвладних контролю з боку підприємства, антикризова стратегія, що розробляється, повинна допомогти підприємству максимально використовувати конкурентні переваги і в той же час мінімізувати можливі втрати.

Вивчаючи зовнішнє середовище, менеджери концентрують свою увагу на з'ясуванні, які загрози та які можливості таїть у собі зовнішнє середовище. Досить популярним способом, також застосовуваним для аналізу довкілля, є метод SWOT, детально описаний у літературі зі стратегічного управління.

Поряд з аналізом довкілля підприємства важливо провести поглиблене дослідження його реального стану. Озброєний цим знанням і баченням того, яким підприємство має стати в майбутньому, менеджер може розробити досяжну антикризову стратегію щодо необхідних змін.

Чим слабше справжнє становище підприємства, тим ретельнішому критичному аналізу має піддатися його стратегія. Кризова ситуація на підприємстві – ознака або слабкої стратегії, або її поганої реалізації, або того й іншого разом.

Аналізуючи стратегію підприємства, менеджери мають сконцентрувати свою увагу наступних п'яти моментах.

1. Ефективність поточної стратегії.

Спочатку потрібно спробувати визначити місце підприємства серед конкурентів, потім межі конкуренції (розмір ринку) та групи споживачів, на які підприємство орієнтується; нарешті, функціональні стратегії у сфері виробництва, маркетингу, фінансів, кадрів. Оцінка кожної складової дасть нам зрозумілішу картину стратегії підприємства, яке зазнає кризи, причому оцінка проводиться з урахуванням кількісних показників. До них відносяться частка підприємства на ринку, розмір ринку, розмір прибутку, розмір кредиту, обсяг продажів (зменшується або збільшується по відношенню до ринку загалом) тощо.

2. Слабкість, можливості та загрози для підприємства.

Найзручніший і випробуваний спосіб оцінки стратегічного становища компанії – SWOT-аналіз. Сила це те, в чому підприємство досягло успіху. Вона може полягати у навичках, досвіді роботи, ресурсах, досягненнях (кращий товар, досконала технологія, найкраще обслуговування клієнтів, пізнаваність товарної марки).

Слабкість – це відсутність чогось важливого у функціонуванні компанії, того, що їй не вдається порівняно з іншими. Коли сильні та слабкі сторони виявлені, обидва списки ретельно вивчаються та оцінюються. З точки зору формування стратегії сильні сторони підприємства є важливими, оскільки вони можуть бути використані як основа антикризової стратегії. Якщо їх недостатньо, менеджери підприємства мають терміново створити базу, на якій ця стратегія ґрунтується. У той самий час успішна антикризова стратегія спрямовано усунення слабких сторін, які сприяли кризової ситуації. Ринкові можливості та загрози також багато в чому визначають антикризову стратегію підприємства. Для цього оцінюються всі можливості галузі, які можуть забезпечити потенційну прибутковість підприємства, та загрози, що негативно впливають на підприємство. Можливості та загрози не лише впливають на стан підприємства, а й вказують, які стратегічні зміни треба зробити. Антикризова стратегія має враховувати перспективи, які відповідають можливостям та забезпечують захист від загроз. Важливою частиною SWOT-аналізу є оцінка сильних та слабких сторін підприємства, його можливостей та загроз, а також висновки щодо необхідності тих чи інших стратегічних змін.

3. Конкурентоспроможність цін та витрат підприємства.

Повинно бути відомо, як ціни та витрати підприємства співвідносяться з цінами та витратами конкурентів. І тут використовується стратегічний аналіз витрат. Метод, яким здійснюється цей аналіз, називається «ланцюжком цінностей» (рисунок 1).

Малюнок 1. - Ланцюжок цінностей

Ланцюжок цінностей відображає процес створення вартості товару/послуги та включає різні види діяльності та прибуток. Зв'язки між цими видами діяльності можуть стати важливим джерелом переваг підприємства. Кожен вид діяльності у цьому ланцюжку пов'язаний із витратами та, у свою чергу, з активами підприємства. Співвідносячи виробничі витрати та активи з кожним окремим видом діяльності в ланцюжку, можна оцінити витрати на них. Крім того, на ціни та витрати підприємства впливає діяльність постачальників та кінцевих споживачів. Менеджери повинні добре розуміти весь процес створення вартості, тому необхідно брати до уваги ланцюжок цінностей постачальників та кінцевих споживачів. Процес визначення витрат за кожним видом діяльності стомливий і складний, але він дає можливість краще зрозуміти структуру витрат підприємства. Крім того, необхідно провести порівняльну оцінку витрат підприємства та витрат його конкурентів за основними видами діяльності. Таким чином можна виявити найкращу практику виконання певного виду діяльності, найбільш ефективний спосіб мінімізації витрат і на основі отриманого аналізу розпочати підвищення конкурентоспроможності підприємства з витрат.

4. Оцінка міцності конкурентної позиції підприємства.

Оцінка конкурентоспроможності підприємства з витрат необхідна, але недостатня. Міцність позиції підприємства (наскільки слабка чи сильна) стосовно основних конкурентів оцінюється за такими важливими показниками, як якість товару, фінансове становище, технологічні можливості, тривалість товарного циклу. Оцінки показують становище підприємства порівняно в такий спосіб, де вона слабка і де сильна, і стосовно якого конкуренту.

5. Виявлення проблем, які викликали кризу для підприємства.

Менеджери вивчають усі результати за станом підприємства на момент кризи та визначають, на чому треба зосередити увагу. Дані, отримані щодо кризового стану підприємства, можна систематизувати й у наступному вигляді.

Без чіткого формулювання проблем, що викликали кризу на підприємстві, без їх усвідомлення не можна розпочати розробку антикризових заходів підприємства. Або стратегію вносяться невеликі зміни, або стратегія повністю переглядається і розробляється нова.

Перегляд місії та системи цілей підприємства.

Наступним, не менш важливим етапом стратегічного антикризового планування є коригування місії підприємства та системи цілей.

Аналіз стану підприємства, що у кризової ситуації.

1. Стратегічні показники діяльності підприємства (частка над ринком, обсяг продажу зменшується/збільшується, розмір прибутку, дохідність акцій, інше)

2. Внутрішні сильні та слабкі сторони, зовнішні загрози та можливості

3. Конкурентні змінні (якість/характеристики товару, репутація/імідж, виробничі можливості, технологічні навички, збутова мережа, маркетинг, фінансове становище, витрати проти конкурентами, інше)

4. Висновки про становище підприємства порівняно з конкурентами

5. Головні стратегічні проблеми, які мають бути вирішені підприємством

Менеджер, який координує політику підприємства, яке опинилося в кризовій ситуації, має сконцентрувати всю інформацію, отриману під час проведення стратегічного аналізу. Він повинен задуматися, чи зможе підприємство в рамках своєї колишньої місії вийти з кризи та досягти конкурентних переваг. За потреби треба скоригувати місію. Вміло сформульована місія, яка є доступною для розуміння і в яку вірять, може бути вагомим стимулом для змін у стратегії. Вона може включати таке:

1. Проголошення переконань та цінностей.

2. Види продукції чи послуги, які підприємство продаватиме (або потреби клієнтів, які підприємство задовольнятиме).

3. Ринки, на яких працюватиме підприємство:

o методи виходу ринку;

o технології, які використовуватиме підприємство;

o політика зростання та фінансування.

Чітко сформульована місія надихає і спонукає до дії, дає можливість співробітникам підприємства виявляти головні передумови успіху діяльності підприємства за різних впливів неї з боку зовнішньої та внутрішньої середовища.

Потім йде коригування системи цілей (бажаних результатів, які сприяють виходу з економічної кризи). Менеджер порівнює бажані результати та результати досліджень факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, які обмежують досягнення бажаних результатів, та вносить зміни до системи цілей.

Кожне підприємство має певну систему цілей. Вони виникають як відображення цілей різних груп:

· Власників підприємства;

· Співробітників підприємства;

· Покупців;

· ділових партнерів,

· Суспільства в цілому.

Якщо місія – це бачення того, яким має бути підприємство у майбутньому, то система цілей (довгострокові та короткострокові цілі) – бажані результати, що відповідають розумінню мети.

Цілі є вихідним пунктом систем стратегічного планування, мотивації та контролю, що використовуються на підприємстві. Цілі лежать в основі організаційних відносин та оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів та організації в цілому. У будь-якій організації є кілька рівнів цілей, таким чином складається ієрархія цілей.

Цілі вищого рівня орієнтовані на довгострокову перспективу. Вони дозволяють менеджерам зважувати вплив сьогоднішніх рішень на довгострокові показники. Цілі нижчого рівня орієнтовані на короткострокову та середньострокову перспективу та є засобом досягнення цілей високого рівня.

Короткострокові цілі визначають швидкість розвитку компанії, рівень показників діяльності та результати, які потрібно досягти у найближчому майбутньому. Те, який рівень цілей орієнтується вище керівництво підприємства, може бути причиною кризової ситуації.

Дуже часто на російських підприємствах менеджери зосереджують свою увагу на короткострокових фінансових цілях, нехтуючи довгостроковими.

Процес стратегічного планування закінчується формулюванням методами стратегічного аналізу та планування стратегічних альтернатив виходу підприємства з економічної кризи та здійсненням вибору стратегії. Починається процес визначення тактики реалізації обраної стратегії (оперативне планування). Наступні етапи пов'язані з реалізацією антикризової стратегії, оцінкою та контролем результатів.

Реалізація обраної антикризової стратегії

Тактичні (оперативні) заходи щодо виходу з економічної кризи можуть бути наступними: скорочення витрат, закриття підрозділів, скорочення персоналу, зменшення обсягів виробництва та збуту, активні маркетингові дослідження, підвищення цін на продукцію, виявлення та використання внутрішніх резервів, модернізація, залучення фахівців, отримання кредитів, зміцнення дисципліни

Стратегічне та оперативне планування взаємопов'язані, і займатися одним у відриві від іншого неможливо. Тактичне планування має здійснюватися у межах обраної стратегії. Якщо оперативні заходи щодо виходу з економічної кризи здійснюються у відриві від стратегічних цілей, це може призвести до короткочасного покращення фінансового стану, але не дозволить усунути глибинні причини кризових явищ.

Діяльність менеджерів при реалізації обраної стратегії включає виконання наступних завдань:

· Остаточне з'ясування виробленої антикризової стратегії та цілей, їх відповідність один одному;

· ширше доведення ідей нової стратегії та сенсу цілей до співробітників з метою підготовки ґрунту для посилення залучення співробітників у процес реалізації антикризової стратегії;

· Приведення ресурсів у відповідність з реалізованою антикризовою стратегією;

· Ухвалення рішення з приводу організаційної структури.

При реалізації нової стратегії необхідно сконцентрувати увагу на тому, як зміни будуть сприйняті, які сили будуть чинити опір, який стиль поведінки треба вибрати. Опір необхідно зменшити до мінімуму або усунути незалежно від типу, сутності та змісту зміни. На стратегію підприємства впливають і накладають певні обмеження існуючі структура та система управління; управлінська культура; навички та ресурси.

Дійсність для багатьох підприємств така, що вони не досягають оптимального поєднання структури, культури, навичок, необхідних для успішної діяльності. Структура підприємства багато в чому визначає його здатність реагувати зміни зовнішнього середовища. Якщо підприємство має надто жорстку організаційну структуру, вона може стати перепоною на шляху гнучкого пристосування до нових реальних умов, гальмувати процес інновацій та перешкоджати творчому підходу до вирішення нових проблем та завдань. В основному менеджери прагнуть уникнути структурних змін, які зазвичай супроводжуються плутаниною, невдоволенням з боку персоналу. Внаслідок цього реорганізація відкладається на максимально тривалий період.

Системи управління сприяють чи заважають реалізації стратегії. З одного боку, на підприємствах, де процвітає бюрократичний стиль управління, навіть найнескладніші рішення та витрати персоналу нижніх рівнів мають бути схвалені менеджером вищої ланки. Якщо людина протягом тривалого часу працює у структурі такого типу, навряд чи вона захоче взяти на себе додаткову відповідальність та ініціативу. У цих умовах захистом від нових проблем та відповідальності будуть відмовки, що це не входить до кола посадових обов'язків. З іншого боку, відсутність систем та документації може призвести до дублювання вже виконаної роботи або втрати інформації, якщо працівник звільняється або переходить на інше місце роботи всередині підприємства.

Управлінська культура може бути значною рушійною силою. Однак не слід забувати, що управлінська культура підприємства виникла як результат традицій, що мають тривалу історію, і не може бути змінена в одну мить. Проблеми можуть виникнути, якщо управлінська культура увійде в суперечність із антикризовою стратегією підприємства. p align="justify"> Для різних підприємств характерний свій стиль управління. Він може добре вписуватися в стратегію фірми, а може й увійти в суперечність із нею. У ряді випадків переважання одного стилю може призвести до проблем. Вважається, що автократичний стиль може бути корисним лише в ситуаціях, що вимагають негайного усунення опору при проведенні дуже важливих змін.

Навички та ресурси мають великий вплив на антикризову стратегію, оскільки їх правильне використання має вирішальне значення для успішної діяльності підприємства. Менеджер повинен максимально мобілізувати ресурси підприємства і розподілити їх таким чином, щоб мати найбільший ефект. Механізм використання ресурсного потенціалу підприємства приводиться у відповідність до здійснюваної антикризової стратегії. До функціональних підрозділів, які здійснюють керівництво рухом ресурсів усередині підприємства, мають бути доведені нові завдання. При цьому необхідно провести відповідну підготовчу роботу, щоб усунути опір з їхнього боку та переконати у необхідності ефективної участі у здійсненні нової стратегії.

На цьому етапі менеджери можуть порівняти те, що потрібно для реалізації антикризової стратегії з тим, що фірма має зараз. Порівнюючи бажане з дійсним, менеджери можуть використовувати бальну систему оцінки розбіжностей. При проведенні порівняльного аналізу важливо виділити саме ті моменти, які можуть докорінно вплинути на успіх підприємства.

Для визначення необхідних стратегічних змін пропонується використовувати таблицю, в якій по вертикалі перераховані всі критерії, що оцінюються (рисунок 2). При аналізі можуть застосовуватися найрізноманітніші шкали (наприклад, 0 балів може вказувати на те, що даний критерій не відрізняється істотно від ідеального варіанту, а 5 балів можуть показувати, що критерій, що оцінюється, повинен бути докорінно переглянутий).

Графа "Варіанти рішень" може бути використана для опису конкретних дій, необхідних для досягнення бажаних варіанти також повинні бути протестовані, перш ніж що-небудь зробити.

Рисунок 2. – Оцінка ступеня необхідних змін у стратегії підприємства.

На стадії реалізації антикризової стратегії вище керівництво може переглянути план здійснення нової стратегії, якщо цього вимагають обставини, що виникають знову.

Останнім етапом антикризового стратегічного управління є оцінка та контроль виконання стратегії. Він спрямований на з'ясування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей підприємства.

Відповідно до вищевикладеного схема антикризового стратегічного управління підприємством представляється наступною (рисунок 3).

Рисунок 3. - Схема стратегії та тактики в антикризовому управлінні

Організація здійснення антикризової стратегії

Якщо підприємство своєчасно відстежує появу зовнішньої загрози і має у своєму розпорядженні час, достатній для вироблення ефективної реакції, воно може послідовно ліквідувати всі проблеми. Але у кризовій ситуації реалізацію змін треба здійснити у жорстко обмежений термін. Тому при плануванні антикризової стратегії необхідно прагнути максимальної паралельності робіт. Впровадження антикризової стратегії найбільше ефективно, якщо вона поєднується з вже адаптованою структурою і підпорядковується збалансованій системі цілей. Однак у критичних ситуаціях часу на підготовку бази для стратегічних змін не залишається, тоді рішуче доводиться змінювати систему управління, що болісно позначається на роботі персоналу.

Подолання опору потребує здійснення двох груп заходів. По-перше, психологічних - визначення культурних орієнтацій різних груп персоналу з урахуванням їх ставлення до змін, створення опорних точок впровадження антикризової стратегії, обмеження впливу прийняття рішень із боку груп, несприйнятливих змін. По-друге, системних – формування перехідної структури підприємства, що вирішує завдання щодо впровадження змін без перешкод для оперативної діяльності. На середніх і малих підприємствах, котрим характерна гарна сприйнятливість персоналу до змін, можна послідовно адаптувати стару структуру, накладаючи неї нові проектні одиниці, відповідальні використання антикризової стратегії.

За значних масштабів підприємства з негативним сприйняттям персоналом змін потрібно використовувати варіанти так званої подвійної структури, коли впровадження антикризової стратегії відокремлюється від оперативної діяльності. Це дозволяє менеджерам забезпечити підтримку змін у підрозділах, зайнятих їх реалізацією. Для проведення необхідних рішень твердо використовуються владні повноваження. При цьому руйнуються традиційні системи проходження команд та замінюються контактами керівника з виконавцями, минаючи деякі рівні та ієрархії.

Значну допомогу у проведенні антикризової стратегії може надати залучення фахівців із боку. Ними можуть бути зовнішні консультанти, нові керуючі, які раніше працювали на інших підприємствах, або керуючі із самої компанії, ім'я яких не асоціюється з минулою стратегією. Існує достатньо прикладів того, що проведення стратегічних змін є найвищою мірою відповідальним та важким завданням. Деякі нові стратегії можуть бути реалізовані легше, ніж інші, особливо якщо вони не вимагають змін загальних уявлень про те, як підприємство має конкурувати над ринком.

1.3 Види стратегічних альтернатив підприємства

Після того, як керівництво зіставить зовнішні загрози та можливості з внутрішніми силами та слабкостями, воно може визначити стратегію, яку і слідуватиме. На цьому етапі керівництво вже відповіло на запитання, «Якою справою ми займаємось?» і тепер готове займатися питаннями: «Куди ми прямуємо?» і «Як ми потрапимо з цієї точки, де зараз, у точку, де хочемо бути?».

Перед організацією стоять чотири основні стратегічні альтернативи. Хоча є безліч варіантів кожної з цих альтернатив, зосередимо увагу на виборі загальної стратегії. Розглянемо кожну з цих альтернатив, причини, чому компанії застосовують одну стратегію, а не іншу, і ту точку, в якій конкретна стратегія швидше за все виявиться успішною. До цих чотирьох альтернатив відносять: обмежене зростання, зростання, скорочення, а також поєднання цих трьох стратегій.

Обмежене зростання. Стратегічною альтернативою, якою дотримується більшість організацій, є обмежене зростання. Для стратегії обмеженого зростання характерним є встановлення цілей від досягнутого, скоригованих з урахуванням інфляції. Стратегія обмеженого зростання застосовується у зрілих галузях промисловості зі статичною технологією, коли організація переважно задоволена своїм становищем. Організації обирають цю альтернативу тому, що це найлегший, найзручніший і найменш ризикований спосіб дії. Керівництво загалом не любить змін. Якщо фірма була прибутковою в минулому, дотримуючись стратегії обмеженого зростання, то, швидше за все, вона слідуватиме цій стратегії і надалі.

Зріст. Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щоденного підвищення рівня короткострокових та довгострокових цілей над рівнем показників попереднього року. Стратегія зростання є другою, найбільш часто обирається альтернативою. Вона застосовується в динамічно-розвиваються галузях з технологіями, що швидко змінюються. Її можуть дотримуватися керівники, які прагнуть диверсифікації (різноманіттю номенклатури продукції) своїх фірм, щоб залишити ринки, що прибувають у стагнації. У нестійкій галузі відсутність зростання чи невдача диверсифікації можуть призвести до атрофії ринків та відсутності прибутків. Історично наше суспільство розглядало зростання як сприятливе явище. Для багатьох керівників зростання означає владу, а влада – це благо. Багато акціонерів розглядають зростання як безпосередній приріст добробуту. На жаль, багато фірм віддають перевагу короткостроковому зростанню, одержуючи натомість довгострокове руйнування. Зростання може бути внутрішнім та зовнішнім. Внутрішнє зростання може статися шляхом розширення асортименту товарів. Зовнішнє зростання може бути у суміжних галузях у фірмі вертикального або горизонтального зростання (наприклад, виробник набуває оптової фірми-постачальника або одна фірма з виробництва безалкогольних напоїв набуває іншої). Зростання може призводити до конгломерату, т. е. об'єднання фірм ніяк не пов'язані галузі.

Сьогодні найбільш очевидною та визнаною формою зростання є злиття корпорацій. Нещодавнє злиття таких фірм, як «Рено» та «Американ Моторс», «Америкою Експрес» і «Шірсон», є вражаючими прикладами того, що їх керівництву слідує стратегії зростання.

Скорочення. Альтернативою, яку часто називають стратегією останнього кошти, є стратегія скорочення. Фактично для багатьох фірм скорочення означає здоровий шлях раціоналізації та переорієнтації операцій. В рамках альтернативи скорочення може бути кілька варіантів.

1. Ліквідація. Найбільш раціональний варіант скорочення є повний розпродаж матеріальних запасів та активів організації. У 1987 році «Ейр Атланта», регіональна компанія повітряного транспорту, орієнтована на якісне обслуговування, була змушена через надзвичайний тиск з боку конкурентів припинити свою діяльність та ліквідувати всі свої активи, намагаючись заплатити кредиторам.

2. Відсікання зайвого. Часто фірми вважають вигідним відокремити від себе деякі підрозділи чи види діяльності. У середині 20-х років «Ревлон Груп» погодилося продати велику частину підприємств, що випускають кошти для догляду за очима, за 576 млн. дол. і робить спробу продати залишилися ще за 100 млн. дол. 7 млрд. дол. готівкою, необхідних для здійснення великих придбань.

3. Скорочення та переорієнтація. При застійної економіки багато фірм вважають за потрібне скоротити частину своєї діяльності спробі збільшити прибуток. У 1986 році мережа бакалійних магазинів «Стоп епі Шоп» зафіксувала втрату 2-х млн. дол. від скорочення своїх операцій, але вже через рік компанія отримала 118% прибуток за другий квартал 1987 року. Метою керівництва було скорочення кількості операцій до керованого, як сподівалися, прибуткового рівня.

До стратегій скорочення вдаються найчастіше тоді, коли показники діяльності компанії продовжують погіршуватись, при економічному спаді або просто для порятунку організації.

Поєднання. Стратегії поєднання всіх альтернатив, швидше за все, дотримуватимуться великі фірми, що активно діють у кількох галузях. Стратегія поєднання є об'єднання будь-яких із трьох згаданих стратегій - обмежене зростання, зростання і скорочення. У той же час, коли «Ревлон Груп» скорочувала свою діяльність, погоджуючись продати більшу частину підприємств, що випускають кошти для догляду за очима, вона наполегливо намагалася придбати фірму «Жилет», яка випускає леза для бритв, пропонуючи 5,41 млрд. дол. стратегія зростання).

Також часто виокремлюють політику антикризового фінансового управління. Політика антикризового фінансового управління - частина загальної фінансової стратегії підприємства, що полягає у розробці системи методів попередньої діагностики загрози банкрутства та включення механізмів фінансового оздоровлення підприємства, які забезпечують його вихід із кризового стану. p align="justify"> Реалізація політики антикризового фінансового управління підприємством при загрозі банкрутства передбачає: Періодичне дослідження фінансового стану підприємства з метою раннього виявлення ознак його кризового розвитку, що викликають загрозу банкрутства. Визначення масштабів кризового стану підприємства, що може ідентифікуватися як «легка» криза, «глибока» криза та «катастрофа».

· Вивчення основних факторів, що зумовили (і зумовлюють у майбутній період) кризовий розвиток підприємства.

· Формування цілей та вибір основних механізмів антикризового фінансового управління підприємством при загрозі банкрутства.

· Впровадження внутрішніх механізмів фінансової стабілізації підприємства. Вони засновані на послідовному визначенні моделей управлінських рішень, що вибираються відповідно до специфіки господарської діяльності підприємства та масштабів кризових явищ у його розвитку.

Вибір ефективних форм санації підприємства. Якщо масштаби кризового фінансового стану підприємства не дозволяють вийти з нього за рахунок реалізації внутрішніх ресурсів, підприємство змушене вдатися до зовнішньої допомоги, яка зазвичай набуває форми його санації.

2. Антикризова стратегія ФГУП «Карачевський завод «Електродеталь»

2.1 ХарактеристикаФГУП «Карачівський завод «Електродеталь»

«Карачевський завод «Електродеталь» є державним підприємством і належить до федеральної власності. «Карачевський завод «Електродеталь» з моменту свого створення є підприємством електронної промисловості. В даний час, коли такий конкретний поділ на галузі в промисловості скасовано та введено інші виробничі структури та зв'язки, завод є складовою промислового комплексу з виробництва систем управління.

Основним видом діяльності є виробництво таких видів виробів:

З'єднувачів електричних для автотранспорту, автомобільної та автотракторної промисловості;

Електропобутових приладів (соковитискачі, праски);

Комплектуючі для велосипедів (насоси, світловідбивачі);

Галантерейних та замочно-залізних виробів;

Фітинги для трубопроводів;

спортивно-медичних тренажерів;

Пристрій захисного відключення та пристроїв для забезпечення електробезпеки.

Крім того, завод, маючи великий верстатний парк, багатьма видами виробничого машинобудування (ливарне, гальванічне, механічної обробки металу, пресове та ін.), а також висококваліфікованими кадрами, може надати послуги з:

1. Підготовка виробництва виробів, виготовлення комплектуючих деталей, складання та випробування;

2. Проектування та розроблення конструкторської та технологічної документації на вироби;

3.Виготовленню нестандартного обладнання (термопластів, деревообробних верстатів), а також оснастки та випробувальних пристроїв;

4. Виготовлення виробів із дерева (меблі, тара).

Дата заснування заводу - 25 червня 1958 р. Створення заводу місті Карачеве було зумовлено вигідним географічним розташуванням, зручністю сполучення інших регіонів, маломатеріаломістким виробництвом і наявністю робочої сили в.

Першу продукцію завод випустив у липні 1959 р. Це були прямокутні штепсельні роз'єми.

У 2000 р. завод було перейменовано на Федеральне Державне Унітарне підприємство «Карачівський завод «Електродеталь».

Діяльність підприємства забезпечується попереднім прогнозуванням та плануванням. В умовах ринкових відносин діє договірна система замовлень та придбання матеріалів, обладнання та задоволення заявок споживачів. Здебільшого постачання продукції виробляється за передоплатою, рідше - за прямими зв'язками. Іноді, у виняткових випадках, має місце бартерна система розрахунків.

У розвитку галузі підприємство займає провідну роль і є головною організацією з виготовлення електричних з'єднувачів у Росії. Номенклатура цих виробів містить понад 2000 топономіналів та відрізняється великою різноманітністю. На замовлення зацікавлених організацій підприємство здійснює розробку та освоєння в серійному виробництві нових видів продукції. Останніми роками підприємство здійснивши структурну перебудову, освоїло ще ряд виробництв.

Споживачами є сотні підприємств у всіх регіонах РФ та СНД. Завод отримав сертифікат «Лідер Російської Економіки».

Крім того, завод бере активну участь у створенні підтримки житлового фонду, об'єктів соціальної сфери, благоустрою міста.

Основні техніко-економічні показники ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь»:

Чисельність робітників – близько 1,5 тис. осіб;

Вартість основних виробничих фондів – 3 млрд. рублів;

Зростання обсягів виробництва – 5%.

Зростання обсягів виробництва залежить від загального стану промисловості та останнім часом має тенденцію до збільшення. Особливо великі надії у цьому плані покладаються на технічні інженерні підрозділи підприємства, які розробляють і освоєння у серійному виробництві нових перспективних конкурентоспроможних виробів.

Юридична адреса підприємства: 242500, РФ Брянська область м. Карачів, вул. Горького, буд. 1.

2.2 Аналіз фінансово-господарської діяльності ФДУП «Карачівський завод «Електродеталь»

В умовах ринкової економіки грамотне та ефективне управління входить до пріоритетних завдань будь-якої соціально-економічної системи. Економічний аналіз – найважливіший елемент системи управління підприємством. З його допомогою виробляються стратегія та тактика розвитку підприємства, обґрунтовуються плани та управлінські рішення, виявляються резерви підвищення ефективності виробництва та реалізації, оцінюються результати діяльності підприємства.

Проведемо економічний аналіз виробничо-фінансової діяльності ФГУП "Карачівський завод "Електродеталь"", за допомогою розрахунку та вивчення динаміки відповідних показників. Основними джерелами інформації для реалізації цієї мети є дані, подані у формі №1 «Бухгалтерський баланс», формі №2 «Звіт про прибутки та збитки» за 2007-2009 роки. (Додаток А-В).

За період із 2007 по 2009 р. спостерігалася тенденція до значного збільшення обсягів товарної продукції. Так у 2007 р. він становив 141 886тис. крб., а 2008 р. – 180 543 тис. крб., 2009 р. – 245 356 тис. крб., у відносному вираженні зростання обсягів товарної продукції 2006 р. проти 2007 р. становив 21%. У 2009 р. темп зростання ще підвищився на 26% порівняно з 2008 р. Виходячи з цього збільшилася і собівартість цієї продукції та частка матеріальних витрат у ній. Показник обсягу реалізації також має тенденцію до збільшення рік у рік, у відносному вираженні темп нарощування становив 22% і 26%, що можна порівняти з показником виробництва продукції та зумовлено їх взаємозалежністю.

У 2008 р. вартість основних засобів збільшилася на 50%, це сталося у зв'язку з надходженням на баланс підприємства основних виробничих засобів (машини та обладнання тощо) у сумі 289 903 тис. руб. Підвищення цих показників свідчить у тому, що це підприємство поступово стабілізує своє фінансове становище і виділяє більше коштів у технічне оснащення виробництва.

Показник середньорічної вартості залишків оборотних коштів зріс на 9% у 2007 р. та 9% - 2008 р., внаслідок збільшення вартості сировини та матеріалів та інших цінностей (на 7 288 тис. руб. у 2007 р., на 8 085 тис. руб. . у 2008 р.), дебіторської заборгованості покупців (на 2 550 тис. руб. у 2007 та 895 тис. руб. у 2008 р.) і т.д.

Внаслідок збільшення даних показників зросла і загальна вартість майна підприємства (на 11% та 44% відповідно).

Середньооблікова чисельність промислово-виробничого персоналу в 2008 р. порівняно з 2007р. знизилася на 1%, а 2009р. проти 2007г. знизився на 1%. Це обумовлено зміною чисельності основного виробничого персоналу (у 2007 р. знизилася на 72 особи, а у 2008 р. зменшилася на 10 осіб). Зростання витрат на заробітну плату в 2008 р. порівняно з попередніми роками склало 28%. Показники продуктивність праці зросли загалом на 26% 2007г., на 27% 2008г. Це зумовлено підвищенням оплати праці, покращенням умов праці, впровадженням та використанням нових технологій.

Показник фондовіддачі показує, скільки продукції у вартісному вираженні вироблено в даному періоді на 1 карбованець вартості основних засобів. У цьому випадку показники фондовіддачі зросли у 2007 р. на 25%; 2008 р. знизився на 109%, що свідчить про зниження ефективного використання основних фондів.

Фондомісткість - це показник, зворотний фондовіддачі. Він характеризує вартість основних виробничих фондів, що припадає на 1 карбованець товарної продукції. Спостережуване зниження фондомісткості 2007 р. на 33% означає економію капіталу, що у виробництві, хоча у 2008г. цей ефект був знижений.

Показник фондоозброєності характеризує вартість основних засобів, що припадає на одного працівника підприємства. Рівень цього показника збільшується рік у рік (2007 р. – 175; 2008 р. – 186; 2009 р. – 376,84).

Матеріаломісткість товарної продукції має тенденцію до зменшення та у 2008 р. її величина склала 0,25, тобто. її рівень знизився порівняно з попередніми роками на 15%, це говорить про економічніше використання матеріалів у виробництві продукції.

Внаслідок збільшення обсягів реалізації продукції збільшився і прибуток від реалізації на 88% у 2007р. та 55% у 2008р. Збільшення рівня позареалізаційних доходів та зниження позареалізаційних втрат призвело до підвищення рівня балансового прибутку до 6052 тис. руб. 2008р.

Негативне відносне відхилення показників рентабельності виробництва, обороту у 2006 р. свідчить про невеликі труднощі у здійсненні господарської діяльності підприємства, хоча ці труднощі були подолані та показники рентабельності у 2008 р. стали позитивними.

Таким чином, провівши аналіз техніко-економічних показників фінансово-господарської діяльності ФГУП «Карачевський завод «Електродеталь», можна зробити висновок, що підприємство зараз функціонує досить стабільно, постійно нарощує темпи виробництва, збільшується заробітна плата працівників. Тобто завод намагається посісти тверду позицію на ринку промисловості.

2.3 Аналіз процесу розробки та організації антикризової стратегії ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь»

Завод «Електродеталь» нині використовує одну з чотирьох основних альтернатив стратегії – зростання. Останні кілька років завод перебував у передбанкрутному стані. Але оскільки завод є державним підприємством, остаточно збанкрутувати йому не дали. І тому зі схвалення та з підтримкою держави замість менш ризикованого обмеженого зростання генеральний директор та його заступники обрали більш ризиковане зростання виробництва. Стратегія зростання є другою, найбільш часто обирається альтернативою. Стратегія зростання здійснюється шляхом значного щорічного підвищення рівня короткострокових та довгострокових цілей над рівнем показників минулих років. Зростання буває внутрішній та зовнішній. Завод вибрав внутрішнє зростання. Це зростання відбувається шляхом розширення асортименту товарів та взагалі всього виробництва. Але, оскільки території у заводу величезні, зростання переважно відбувається в асортименті товарів. Отже, підприємство 2-3 роки збільшило з 3000 найменувань виробів до 5000 виробів.

Щорічні темпи зростання виробництва керівництво сподівається здійснювати за допомогою державного фінансування та власних фінансових ресурсів. Темпи зростання за рішенням керівництва не повинні бути нижчими за 20% на рік. Звичайно, це зростання проводиться за рахунок проведення НДДКР за державної підтримки.

Для цього керівництво заводу вживає різних заходів: економічних, технічних та інших.

Економічні заходи:

· Формування обліків виробництва з урахуванням нових виробів;

· Зменшення кредиторської заборгованості;

· Реалізація зайвого обладнання;

· Передача в оренду непотрібних приміщень (спортзал, гуртожиток, лижна база, свинофабрика);

· Реалізація невикористаних матеріальних ресурсів зі складів ОМТС та ЦІС;

· Розширення продажів інструментального виробництва та продажу спеціального цеху «Машинобудування»;

· Вирішення питань щодо отримання кредитів на пільговій основі;

· Визначення політики ціноутворення в залежності від замовників (державне замовлення - 30% і приватне замовлення - 30% і т. д.)

· Проведення суворого впорядкування чисельності робітників на підприємстві;

· Підвищення заробленої плати (на 30%);

застосування нових методів мотивації - доплат під час роботи у сфері НДДКР;

· Підвищення кваліфікації працівників;

· У розширенні продажів за рахунок: збільшення участі у виставках, наданні в Інтернеті та залученні спеціальних фірм з реклами.

Технічні заходи:

· на основі НДДКР вводяться нові технології (спочатку нові
технології проходять різні перевірки, а потім за підсумками перевірок
впроваджуються у основне виробництво).

· ширше стала застосовуватися високоточна алмазна обробка, верстати з числовими програмами управління, електрохімічні методи обробки.

· Збільшення виробів для автомобільної промисловості.

· Проведення відновлювальних робіт на старому устаткуванні (ремонт малими грошима старого обладнання).

Для проведення НДДКР заводу необхідно: безліч різних проектів, додаткове оснащення робочих місць, придбання нових комп'ютерів та ЕОМ. Придбання нових комп'ютерів та надання інформації в Інтернеті призвело до додаткового навчання робітників для успішного користування на комп'ютері та в Інтернеті. В даний час на заводі проводиться оновлення верстатного парку, встановлюється обладнання з ЧПК та комп'ютерним керуванням (наприклад, установки лазерного маркування готової продукції з комп'ютерним керуванням).

На основі цього можна зробити висновок. Ці заходи дозволяють зменшити залежність заводу від держави. Також ці заходи дозволяють збільшити прибуток у десятки млн. руб. що, у свою чергу, дозволить вирішити соціальні питання колективу та міста, ліквідувати кредиторську заборгованість, вивести заробітну плату на належний рівень.

3. Напрями вдосконалення антикризової стратегії ФГУП « Карачівський завод «Електродеталь»

3.1 Розробка пропозицій щодо антикризового управління на ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь»

Стратегія зростання неспроможна повною мірою функціонувати цьому заводі, хоч і з допомогою держави. За цієї стратегії у разі невдачі можуть виникнути великі проблеми, але є підтримка держави, це лише знову призведе до величезної фінансової залежності від держави. Перш ніж перейти до вибору стратегії треба вжити таких заходів:

1. Зосередити все виробництво в основних функціонуючих приміщеннях і цехах.

2. Ввести жорстку економію всього, на чому можна отримати хоч якусь вигоду.

3. У строгій економії використовувати наявні ресурси.

І тільки після цього можна перейти до вибору стратегії, яка найкраще підходила б до структури заводу. Найкращим чином для заводу підійшла б стратегія поєднання. Вона полягає у поєднанні обмеженого зростання та скорочення. Стратегія скорочення складатиметься з відсікання зайвого скорочення та переорієнтації. Скорочення зайвого: якнайінтенсивніше робити здачу в оренду невиробничих площ; позбавлятися несправного старого обладнання будь-якими шляхами, аж під здачу в металобрухт; зробити жорстку звітність всіх робітників і звільнити тих, від кого менше користі (це потрібно для подальшого виживання заводу).

Що ж до переорієнтації, оскільки завод вважався частиною оборонної промисловості, і продукції переважно була суворо для військових потреб, то найважливішою частиною стратегії переорієнтування продукції побутові потреби. Ця переорієнтація вже триває, але малими темпами. Так зване державне замовлення складає 30% від усієї продукції. Керівництво має вибрати з усіх побутових товарів ті, які найбільш повно підходять за профілем виробництва до технологій виготовлення продукції на заводі та наявного обладнання. Відповідно, частка власних коштів збільшиться.

Що ж до стратегії обмеженого зростання, то цієї стратегії намагаються дотримуватися багато великих підприємств. Справи на цих фірмах йдуть добре і вони, не бажаючи великих змін, повільно збільшують виробництво. Але для нашого заводу ця стратегія потрібна зовсім з іншого боку. Оскільки завод є на половину державним підприємством, достатньо коштів для зростання виробництва держава надати не може. А для обмеженого зростання, неспішного зростання, коштів має вистачити. Звичайно, це повільніший шлях, але менш ризикований. За кризи на підприємстві мають виникнути великі зміни. Ось одна з головних змін:

У цілепокладанні. Для підприємства, що у кризової ситуації, максимум прибутку (рентабельності) перестає бути цільової функцією. Метою має стати збереження підприємства, персоналу, мінімізація збитків.

Пріоритети у розвитку змінюються на користь поточних результатів, навіть якщо це пов'язано із втратами у досягненні стратегічних цілей, але дозволяє підприємству протриматися до зміни економічної, правової кон'юнктури.

Вкрай важливим стає підвищення оперативності прийняття та реалізація управлінських рішень, навіть якщо це пов'язано зі зниженням їхньої ефективності.

Зміна системи стимулювання (мотивації) діяльності персоналу. Будь-якою ціною необхідно зберегти ту частину персоналу, яка надає визначальний вплив на якість продукції, конкурентоспроможність виробництва. Але ця частина вже відпрацювала своє. Треба залучати молодші ініціативні трудові ресурси. Але щоб залучити ці кадри, треба запровадити нові методи стимулювання. Якщо керівництво має потрібними фінансовими ресурсами для різних премій і добавок, то головний менеджер зі своїми помічниками повинен мотивувати працівників іншими методами. Ось деякі з них:

1.Дошка пошани (вона вже давно не оновлювалася).

2.Можна влаштовувати різні змагання між цехами або
простими робітниками. Хоч із малим грошовим призом, але це має
підвищити інтерес до роботи. Адже дух змагання присутній у
будь-якому змаганні.

3.Домовитися з іншим, схожим за профілем діяльності, заводом про обмін досвідом між працівниками шляхом екскурсій на цей завод. Робітники повинні запозичити все найкраще і неодмінно застосувати ці нові способи у себе на роботі, що своєю чергою має збільшити якість продукції та оперативність роботи.

Також має право на існування ідея вступу заводу до якогось великого концерну. Звичайно, на вигідних умовах. Завод може виготовляти різні складові для концерну. Але від концерну знадобляться чималі грошові вкладення в завод, що своєю чергою має швидко окупитися. Це також допоможе у сфері прийняття рішень, оскільки керівники повинні будуть радитися зі своїми партнерами, а, як відомо, «дві голови краще за одну».

Всі ці заходи марні без грамотної та поставленої на належний рівень реклами. Тому необхідно мати на підприємстві кваліфікованих маркетологів, які мають представляти та доводили до споживача продукцію, зацікавлювати їх у придбанні. Реклама повинна нести дані про завод-виробник, щоб покупець відразу знав і розумів з ким має справу. Також завдання реклами входить уявлення інформації про якість продукції.

3.2 Розрахунок ефективності здійснення заходів

Загалом можна зробити висновок про те, що витрати на реалізацію проекту витрати повинні повністю виправдати себе і до кінця 2009 року буде отримано достатній обсяг прибутку.

З того моменту, як було розпочато розробку даного проекту, підприємством зроблено вже не мало. У квітні місяці 2008 року була отримана передоплата у розмірі 240 000 рублів. Сума договору становить 840 000 рублів. Остаточний розрахунок буде проведено наприкінці червня по завершенню робіт, він становитиме 600 000 руб.

Можна розрахувати ефективність реалізації цього проекту підприємствам. Результати розрахунку ефективності наочно покажуть вигоду для нашого підприємства від виконання цього проекту та необхідність продовження роботи в даному напрямку.

Отже, передбачуваний прибуток від реалізації становить 840 000 крб.;

Сума ПДВ 18% = 128136 руб.;

Сума договору без урахування ПДВ 18% = 711864 руб.;

Нараховано заробітну плату за 3 місяці (квітень-червень) та відрахування на соціальні потреби, яка становить 252 000 руб.;

Розглянемо також інші показники, необхідних розрахунку ефективності:

Витрати матеріали – 280 000 крб.;

Основні кошти становлять 52652 руб.;

Знос основних засобів дорівнює 2772 руб.;

Витрати з розрахункового рахунку - 1186 руб.;

Податок на майно - 2% від суми основних засобів і становить 1053 руб.

Знаючи ці показники, можна розрахувати розмір понесених витрат, що обчислюються із суми таких показників, як нарахована заробітна плата, ЄСП, прибутковий податок, витрати на матеріали, знос основних засобів, витрати з розрахункового рахунку. Виходить, що обсяг понесених витрат становить 662 714 крб.

Наступним кроком розрахуємо рентабельність заходу, яку здійснимо шляхом підсумовування витрат та суми ПДВ. І в результаті вона дорівнює 750850 руб.

Також віднімемо з прибутку податок на майно, який розрахований раніше і отримуємо 88097 руб.

Податок з прибутку – 24% і як 21 143 крб.

І, нарешті, зробимо розрахунок чистий прибуток, яка обчислюється з різниці прибутку до виплати податків і прибуток і дорівнює 66 954 крб.

Розрахункові основні показники ефективності ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь» при реалізації проекту створення АСКУЕР наведено у таблиці 1

Таблиця 1

Основні розрахункові показники ефективності ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь» під час реалізації проекту АСКУЕР

У результаті підприємство отримає додатково 66954 рублів чистого прибутку. Непрямими результатами вважатимуться: задоволення, отримане підприємством-замовником робіт від співробітництва з фірмою, що передбачає, своєю чергою, подальше довгострокове обслуговування створюваної системи, можливість подальшого розширення ринку рахунок поширення інформації про підприємство серед інших виробничих підприємств.

Можна дійти невтішного висновку у тому, що у другому кварталі 2009 року обсяг реалізації зросте до 840 000 крб. І прибуток підприємства, нарешті, з негативного значення стане позитивним і становитиме 66 954 рубля. Що дозволить при продовженні реалізації подібних проектів згодом списати збитки попередніх періодів, а також інші показники відповідно покращаться. Звідси випливає, що можна сміливо прогнозувати вихід підприємства із кризового стану. У тому випадку, якщо фірма не лише продовжуватиме реалізовувати свої вже звичні проекти в реалізації Державної Цільової програми з енергоресурсозбереження для комунальної теплоенергетики Іркутського регіону та займатиметься іншою звичайною роботою, а й обов'язково виходитиме на ринки нових міст та регіонів Росії з таким новим видом послуг як розробка та втілення у життя АСКУЕР для постачальників електроенергії на різні виробництва країни.

Для реалізації такої Державної Цільової Програми з енергоресурсозбереження дуже важливою є участь малих підприємств, як у здійсненні проектів для обласного та муніципального господарства, так і впровадження інших абсолютно нових проектів на ринку Іркутської області та в інших регіонах нашої країни. Малі підприємства, оперативно реагуючи зміну кон'юнктури ринку, надають економіці необхідну гнучкість. Вони здатні оперативно реагувати зміну споживчого попиту і рахунок цього забезпечувати необхідну рівновагу на споживчому ринку. Малий бізнес робить істотний внесок у формування конкурентного середовища, що для російської економіки має першорядне значення.

Як ми бачимо з проведеного аналізу, ефективність малого бізнесу для економіки держави незаперечна, оскільки вона отримує відрахування у вигляді податків та допомогу у реалізації Державної Цільової Програми з енергоресурсозбереження. Для підприємства ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь» проекти розробки АСКУЕР для виробничих промислових підприємств є реалізацією стратегічного розвитку підприємства та дає можливість розширення послуг, освоєння нових ринків з новими проектами та отримання прибутку.

Висновок

Оскільки Росія перебувати на першому перехідному етапі ринкових відносин і майже всі підприємства перебудовуються, то гостро постають питання антикризового стратегічного управління. Розкриттю цих питань було присвячено цю курсову роботу. Вивчивши, яку можна зробити такі висновки.

Криза підприємства в широкому значенні слова означає зміну тенденції розвитку, що підвищується. Він складається з кількох фаз. Перша - зниження рентабельності та обсягів прибутку. Друга – збитковість виробництва. Третя – виснаження чи відсутність резервних фондів. Четверта – неплатоспроможність.

Для подолання всіх несприятливих наслідків даних фаз кожна організація розробляє свою антикризову стратегію (обирає одну із стратегічних альтернатив): обмежене зростання, зростання, скорочення, поєднання.

Проаналізувавши антикризову стратегію ФГУП «Карачівський завод «Електродеталь», можна відзначити, що завод вибрав найбільш ризиковану стратегію зростання. На основі цієї стратегії вживаються різні заходи щодо поліпшення загального стану заводу.

Але є одна суттєва проблема – немає грошей. Однак це не завадило виробленню різних, абсолютно нових, методів та способів удосконалення стратегії заводу. У тому числі було запропоновано нову стратегію - поєднання. Вона полягає у спільному функціонуванні стратегії обмеженого зростання та скорочення.

Для подолання всіх несприятливих тенденцій розвитку даного підприємства та виходу заводу з глибокого банкрутства можна запропонувати керівництву активніше використовувати методи стимулювання робітників, вступ до великого концерну, оновлення кадрів і, нарешті, покращення реклами

Список літератури

1. Вачугов, Д. Д. Основи менеджменту [Текст]: підручник для вузів / за ред. Д. Д.Вачугова. - М.: Вищ. школа, 2001. - 367с.

2. Віханський, О. С., Наумов А. І. Менеджмент [Текст]: підручник, 3-тє вид. / О. С. Віханський, А. І. Наумов. - М: Гардарика, 1998. - 528с.

3. Герасименко В.В. Основи менеджменту [Текст]/В.В. Герасименко. - М.: Теїс, 2000. - 190с.

4. Герчікова, І.М. Менеджмент [Текст] / І. Н. Герчикова. - М.: ЮНІТІ, 2000. - 501 с.

5. Драчова О.Л., Юліков Л.І. Менеджмент [Текст]: навч. посібник для студ. установ середовищ. проф. освіти/Є.Л. Драчова, Л.І. Юликів. - М.: Майстерність, 2002. - 288с.

6. Іванов, А. П. Менеджмент [Текст]: підручник/А. П. Іванов. - СПб: Изд-во У. А. Михайлова, 2002.- 440 з.

7. Менеджмент [Текст]/за ред. М. М. Максимцова, А. В. Ігнатьєвої. - М.: ЮНІТІ, 1998. - 343 с.

8. Менеджмент організації [Текст]/за ред. З. П. Румянцева, Н. А. Соломатика [та ін.]. - М.: ІНФРА-М, 1997. - 432 с.

9. Мескон, М. Х., Альберт, М., Хедоурі, Ф. Основи менеджменту [Текст] / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі. - М.: Справа, 1993. -

10. Молодчик, А.В. Менеджмент: стратегія, структура, персонал [Текст] / А. В. Молодчик. - М.: ВШЕ, 1997. - 209 с.

11. Основи менеджменту [Текст]/за ред. Радугіна А.А. - М.: Центр, 1997. - 432 с.

12. Основи менеджменту [Текст]/за ред. Д. Д. Вачугова. - М.: Вищ. школа, 2003.-367 с.

Кризові ситуації, як жодні інші, потребують стратегічного підходу до пошуку виходу із них. Зазвичай виділяють такі групи правил, які формують антикризові стратегії підприємств:

Правила адекватної оцінки результатів діяльності підприємства Потім на підставі цих оцінок визначаються напрямки розвитку підприємства та формуються відповідні плани.

Правила взаємовідносин підприємства із довкіллям. Потім на підставі цих правил визначається продуктово-ринкова політика, тобто кому, коли, скільки і за якою ціною продавати.

Правила формування відносин та процедур усередині підприємства. Потім виходячи з цих правил формуються внутрішні структури підприємства, тобто кількість необхідних елементів (відділів, цехів, бригад, окремих менеджерів і виконавців), ними рівні та зв'язок між ними.

Правила повсякденної діяльності підприємства. Ці правила дозволяють вибудовувати поточну та оперативну діяльність працівників, що забезпечує найефективніші результати.

Вище під час розгляду стратегічного менеджменту антикризові стратегії було названо стратегіями оборони, хоча стратегії оборони є вужчим поняттям, оскільки зазвичай формують саме оборону. Антикризові стратегії крім оборони передбачають також і подальший перехід у нову якість.

Особливістю антикризової стратегії є її обмежений за терміном (для машинобудівних підприємств 1-3 роки, інших ще коротше) і змістом характер. Така стратегія вважається реалізованою, як тільки підприємство вступить у збалансоване функціонування та намітиться стійкий стан. У цьому сенсі антикризову стратегію слід розглядати як досягнення конкретної мети – подолання кризи.

У принципі, кожна організація має свою комплексну компромісну мету, яка є результатом накладання один на одного:

Цілей суспільства в цілому (макросередовища);

ділового співтовариства (ділового середовища);

Власників організації та особливо її основних власників;

Найманого персоналу.

Особливо стоять цілі вищого менеджменту в організації, оскільки вони є результатом балансу інтересів власників та найманих працівників, оскільки обидві ці групи – кожна окремо та обидві разом – визначають долю генерального директора, що особливо гостро проявляється саме у кризовій ситуації.

Що стосується господарюючої організації структура цілей зазвичай то, можливо представлена так:

Вищий рівень займають офіційні цілі, які підприємство декларує і намагається досягти за сприятливої ситуації у навколишньому середовищі. Відповідно реалізація цих цілей також шукається у навколишньому середовищі.

Середній рівень займають дійсні цілі, що визначаються оперативною діяльністю підприємства. Відповідно реалізація цих цілей шукається усередині підприємства у процесах організації виробничої діяльності.

Нижній рівень займають детальні цілі, тобто пов'язані з операційною діяльністю (виконання окремих операцій) підприємства. Відповідно реалізація цих цілей також шукається всередині підприємства, але визначається конкретними способами (операціями) виробництва, які використовуються на підприємстві.

Антикризові стратегії зосереджуються на дійсних цілях підприємства, оскільки, з одного боку, дирекція підприємства може управляти оперативною діяльністю, з другого боку, саме оперативна діяльність здатна етап за етапом виводити підприємство з нестійкого стану. У результаті антикризова стратегія є програмним документом, що містить формулювання:

дійсних (оперативних) цілей кінцевих та проміжних;

Ресурси та способи досягнення цих цілей (персонал, ресурси, відносини власності);

Технології вирішення завдань щодо виведення підприємства з кризи (зміни у структурі організації, у поведінці персоналу, у прийомах виробничо-фінансової та маркетингово-збутової діяльності тощо).

На закінчення таблиці 7.1 наведено порівняння звичайної та антикризової стратегій виробничого підприємства.