Прийняття рішень. Прийняття рішень у менеджменті Менеджмент управління прийняття рішень

З моменту зародження ідеї проекту до припинення роботи команди менеджерам доводиться приймати рішення, без яких просування вперед неможливе. Рішення, що приймаються в рамках планування та реалізації проекту, різноманітні як за складністю, так і за масштабами задіяних для виконання ресурсів. Як правило, рішення є вибір з декількох варіантів або альтернатив. При цьому кожна альтернатива несе в собі більший чи менший ризик невдачі, провалу, даремно витрачених ресурсів, зусиль та часу. Тому завдання менеджера проекту та членів команди проекту полягає в оцінці альтернатив рішень як з точки зору ресурсних та тимчасових параметрів, так і з точки зору ризиків невдачі або виконання роботи з належною якістю.

Області прийняття та типи рішень у проектному управлінні

При всій різноманітності проектів можна виділити п'ять областей прийняття рішень, для кожної з яких характерні певні типи рішень і потрібні відповідні навички та досвід менеджерів. Наведені нижче приклади не охоплюють усі типи проблем та їх рішень, але лише ілюструють уявлення про різноманітність та складність завдань для кожної галузі прийняття рішень.

• 1. Для галузі рішень, пов'язаних з ініціюваннямпроекту, коли складається розуміння те, що певний проект чи фаза проекту мають розпочатися і необхідно залучення ресурсів у тому виконання, характерні такі решения:
  • про задум проекту, його призначення;
  • про очікування власника проекту;
  • про важливість проекту для організації, на базі якої він здійснюватиметься;
  • про кінцевого користувача результатів проекту;
  • про методи оцінки ризиків проекту;
  • про технічну здійсненність проекту;
  • про обмеження проекту;
  • про ресурсну забезпеченість проекту та низку інших.
• 2. Для галузі рішень щодо плануванняпроекту є типовими наступні рішення:
  • про розкладання основних етапів на дрібніші, легші в управлінні складові;
  • про визначення робіт, які мають бути виконані для досягнення різних цілей проекту;
  • про обов'язки членів команди проекту;
  • про взаємодії та взаємозалежності між роботами;
  • про те, які ресурси (люди, обладнання, матеріали) та в яких кількостях знадобляться для виконання робіт проекту;
  • про методи оцінки вартості ресурсів;
  • про вибір структури команди проекту;
  • про способи прив'язки кошторисних витрат до окремим видамдіяльності;
  • про використання різних методівта технологій планування для виконання окремих робіт проекту та багато інших.
• 3. Область виконання
  • про процедуру формалізації задуму проекту;
  • про призначення виконавців та менеджерів окремих робіт проекту;
  • про завдання членам команди проекту;
  • про вибір між потенційними постачальниками проекту;
  • про укладання договорів підряду;
  • про передачу функцій управління проектом на аутсорсинг;
  • фінансування етапів виконання робіт проекту;
  • про засоби інформування стейкхолдерів проекту про хід виконання та ін.
• 4. Для області контролюпроекту характерні рішення:
  • про методи моніторингу та оцінювання робіт з виконання проекту;
  • про кількість етапів контролю;
  • щодо оцінки якості виконання робіт проекту;
  • про звітність щодо етапів виконання робіт проекту;
  • про заходи, які вживаються за результатами контролю.
• 5. Область проблем та завершенняпроекту характеризується такими рішеннями:
  • про створення комісії з приймання-передачі проекту замовнику;
  • про оцінку ефективності проекту загалом;
  • щодо спірних питаньміж стейкхолдерами проекту;
  • про умови закриття контрактів між учасниками проекту;
  • про дострокове завершення проекту;
  • про гарантійні зобов'язання щодо якості продукту або послуги проекту та ін.

Усі рішення, прийняті під управлінням проектами, можна розділити на звичайні і адміністративні.

Звичайні рішення- це рішення, які люди приймають у повсякденному житті. Вони приймаються окремими людьми, виходячи з їхніх особистих інтересів і потреб і мають характер особистих рішень. Так як у проектах працюють люди, які можуть переслідувати у своїй роботі та суто особисті інтереси, повністю скидати звичайні рішення з рахунку не можна, просто керівництво проекту має стежити за тим, щоб звичайні інтереси не вихолили за межі приватного життя людей і не впливали на їхню поведінку. під час виконання службових функций.

Адміністративні рішенняприймаються для управління процесами проекту та спрямовані на досягнення тих чи інших цілей проекту. Вони торкаються інтересів багатьох людей, прямо чи опосередковано пов'язаних із проектом, тому відповідальність менеджера проекту при прийнятті адміністративних рішень висока. Він має вміти пояснити членам команди, власникам проекту, зовнішнім стейкхолдерам, чому він ухвалив те чи інше рішення.

Адміністративні рішення можна поділити на експертні та управлінські.

Експертні рішенняносять рекомендаційний характері і приймаються експертами, аналітиками, консультантами, тобто. особами, які безпосередньо не беруть участь в управлінні проектом. Наприклад, експертними можна вважати рішення щодо фінансування проекту, які пропонуються незалежними фінансовими аналітиками та консультантами, або рішення щодо екологічних наслідків будівельного проекту.

Управлінчеські рішенняприймаються безпосередньо керівниками і є управляючі впливу, створені задля досягнення цілей проекту чи його завершення. Вони робляться зміни керованих чинників, які впливають проект. Після того, як управлінське рішення прийняте, воно доводиться до виконавців в усній формі або попередньо оформляється у вигляді плану, наказу чи іншого документа.

У проектному управлінні можна виділити чотири рівні прийняття рішень, кожен із яких вимагає від керівника оволодіння певними ключовими навичками (табл. 7.1).

Рішення, прийняті на рутинному рівні,мають звичайний характер, є часто повторювані процедури. Менеджер керується інструкцією або програмою дій. Такі рішення є основою повсякденної роботи менеджерів низової ланки управління проектами. Ситуації, що вимагають такого рішення, легко розпізнаються. Наприклад, такі рішення приймає бухгалтер, який виписує платіжне доручення відповідно до отриманого рахунку або працівник відділу кадрів, який готує наказ про звільнення працівника. Труднощі тут можуть виникнути, якщо менеджер не має чуття, неправильно трактує наявні вказівки на ту чи іншу ситуацію, діє нелогічно, порушує інструкції, або виявляє нерішучість і не може забезпечити ефективних дій у потрібний час. На цьому рівні не потрібний творчий підхід, оскільки всі процедури заздалегідь наказані.

Таблиця 7.1. Рівні прийняття рішень та ключові навички (за М. Вудкоком та Д. Френсісом)

Рівень ухвалення рішень	Ключові навички
Рівень перший: рутинний	Неухильне дотримання процедури Розумна оцінка ситуації Гуманне лідерство Контроль/мотивація
Рівень другий: селективний	Встановлення цілей Планування Аналіз/розвиток Аналіз інформації
Рівень третій: адаптаційний	Ідентифікація проблем Систематизоване вирішення проблем Створення робочих груп Аналіз можливого ризику
Рівень четвертий інноваційний	Творче управління Стратегічне планування Системний розвиток

На селективному рівні прийняття рішень потрібна ініціатива та свобода дій, але в обмежених межах. Тут менеджер оцінює переваги та недоліки альтернатив і намагається вибрати найкращу. Це може бути рішення щодо черговості виділення будівельної техніки на той чи інший об'єкт проекту або щодо вибору одного з кандидатів на посаду начальника відділу. Зазвичай вибір між альтернативами зробити не важко, оскільки критерії є стійкими, несуперечливими і зрозумілими.

На адаптаційному рівні трапляються додаткові труднощі, оскільки менеджер повинен виробити творче рішення, яке у певному сенсі може бути абсолютно новим. Тут зазвичай є набір перевірених варіантів та деякі нові ідеї. Успіх менеджера залежить від його особистої ініціативності та здатності висувати нові ідеї. Подібні рішення дають відповідь на проблеми, яка могла існувати і раніше, але в іншій конкретній формі. Керівник шукає нового рішення відомої проблеми. Наприклад, до такого типу рішення належать нові підходи до преміювання персоналу проекту або знаходження додаткових джерел фінансування проекту. Такі рішення характерні для керівників проекту середнього та вищого рівнів управління.

Інноваційний рівеньхарактеризується найскладнішими, нестандартними проблемами. Для того, щоб досягти задовільного результату, вони вимагають абсолютно нового підходу. Найчастіше такою проблемою може бути та, яку погано зрозуміли раніше, і для її вирішення потрібні абсолютно нові уявлення та методи. Керівник повинен вміти розуміти абсолютно нові та непрогнозовані проблеми, вирішення яких найчастіше вимагає розвитку в собі здатності мислити на новий манер. Найбільш сучасні та важкі проблеми можуть вимагати для їх вирішення створення нової галузінауки чи технології. До таких проблем часто належать інвестиційні рішення, особливо пов'язані з високими ризиками. У деяких випадках потрібне створення нової технічної мови, нових комп'ютерних програм, бази даних, інструментів або виробничих потужностей.

Корисною для розуміння специфіки рішень в управлінні проектами класифікація, запропонована американським теоретиком менеджменту Г. Саймоном. Він запропонував розділяти всі управлінські рішення на запрограмовані та незапрограмовані.

Запрограмовані рішенняприймаються в чітко визначених умовах, а їх прийняття є фіксованою послідовністю кроків відповідно до стандартних методик і правил, що знижує ймовірність появи помилок і підвищує оперативність вироблення рішення, оскільки виключає необхідність розробки нових підходів, методів щоразу, коли виникає відповідна ситуація. Прикладами таких рішень можуть бути складання графіка роботи працівників, заявки на отримання витратних матеріалів, складання тижневого або квартального звіту про виконану роботу, отримання матеріалів на складі або затвердження проектної документації.

Незапрограмовані рішення- це нові, неструктуровані рішення (тобто їх не можна розбити на низку простих, запрограмованих), до них не можна застосувати стандартні методи, тому що вони просто не існують. Найважливіші рішення в управлінні проектами є незапрограмованими. Вони характеризуються високим рівнем невизначеності: прийняття рішення автоматично стає умовою його виконання.

На рис. 7.1 показано співвідношення між визначеністю та невизначеністю у прийнятті рішення. Коли рівень визначеності зменшується, а рівень невизначеності збільшується, рішення стають менш запрограмованими.

Мал. 7.1.

Саме вміння приймати незапрограмовані рішення характеризує хорошого менеджерапроекту, оскільки у прийнятті таких рішень необхідний високий рівеньінтуїції та розуміння, тому, особливо в умовах високого ризику проекту, на посаду менеджера проекту часто запрошують людину, яка має репутацію гарного "вирішувача проблем", що вміє знайти вихід у найскладнішій та заплутаній ситуації.

МІС – багаторівнева ієрархічна система.

Механізм прийняття рішень МІС складається з m-підсистем, що перебувають у наступному:

Рис.10.1 (механізм ухвалення рішення)

Спочатку на основі інформації, що надходить каналами зворотного зв'язку визначають глобальне завдання.

V_гл=g_m(z_m) -> V_гл_екстремальне (17)

Глобальне завдання оптимізації поділяють послідовно з визначення:

U_гл=U_m-1 (згори донизу),

Які є входом для нижчестоящої підсистеми. Далі складають проміжні функції (17) для проміжних підсистем.

Vj = gj (Uj, Zj, Yj) -> V_j, екстремальне (18).

Перебувати розв'язання задачі оптимізації на j-му рівні у вигляді оптимального значення вектора сигналу завдання:

Uj-1 = Sj (Uj, Zj, Yj) (19)

Вектор (19) є входом для нижчих підсистем S_j-1. Через війну послідовного розв'язання завдань оптимізації (17,18) визначає вектор управління кожної підсистеми чи страти.

Дивись сист.10.1 (рис.10.2)

Розв'язання початкової задачі уточнюють у міру розв'язання задачі оптимізації для рівнів нижче.

Ієрархію верств прийняття рішення з управління дотримуються підлеглі між собою особи оперативного персоналу. Якщо система оснащена автоматичними пристроями – ієрархію досягають за допомогою вирішальних елементів, які пов'язані між собою каскадно

Мал. 10.3 (структура вирішального керуючого елемента)

Складається з

d_j-власне регулюючого елемента

c_j - виконавчого механізму

U_j-1 = С_j(U*_j)

Існують недоліки однорівневих систем жорсткої структури з фіксованими значеннями налаштувань регулятора - протягом тривалого часу система працює без урахування зміни статичних та динамічних характеристик. Тому прийняті оптимальні установки вже не оптимальні.

Способи коригування налаштувань:

1. Ручне коригування налаштувань за результатами дослідного визначення статичних та динамічних характеристик (вимагає великих витрат часу та неефективне при великому числіАСР, при змінних режимах).

2. Передача функцій з ідентифікації та налаштування автоматичним пристроям. Автоматичні системи оптимізації будують за багатошаровою ієрархічною системою.

Автоматичні системи оптимізації будують за багатошаровим ієрархічним принципом.

Рис 10.4 (Тришарова система)

r_1i - Вектор зміни налаштувань або структури АСР.

Призначення першого шару – S1 – це управління ІМ (виконавчий механізм), встановленим на обладнання. Функції першого шару покладаються на АСР нижнього рівня, що виконують стабілізацію за заданими критеріями управління.

Мат опис S1: U_oi=S_1(U_1i,r_1i,Y_1i)

Де U_1i – вектори, що впливають зміну критерію управління АСР

Призначення елемента – S_2 (вирішальний елемент) – це ідентифікація об'єкта та розрахунок нових або корекція існуючих налаштувань для АСР нижнього рівня (S1) з метою досягнення заданих критеріїв керування за зміни динамічних характеристик об'єкта.

Називають СНР (система самоналаштування).

Матопис 2ого рівня: r_1i = S_2 (U_2i, r_2i)

Може статися, що незважаючи на виконання своїх функцій АСР та СНР, глобальні чи проміжні цілі не досягаються. В цьому випадку в дію вступає верхній шар - S_3 - СОС (сама організована система).

Призначення S_3: корекція критеріїв керування або зміни цільових функцій АСР.

Матопис 3ого рівня: U_1i, U_2i = S_3 (U_3i, r_3i)

СНР і СОС періодично підключаються до безперервно працюючої АСР з метою підвищення якості управління.

S_2 і S_3 – періодично підключаються з метою підвищення якості управління

М.А. Бєляєва

При управлінні проектами виникає необхідність прийняття рішень щодо широкого кола слабоструктурованих завдань за умов невизначеності та нечіткості. Традиційним підходом в управлінні проектом за умов невизначеності є імовірнісний підхід. Однак найчастіше невідомі функції розподілу різних параметрів проекту, потрібне визначення якісних характеристик проекту, вирішення слабоформалізованих та слабоструктурованих завдань, що методи теорії ймовірностей не дозволяють здійснювати. Застосування теорії ймовірності для оперування з невизначеними величинами та параметрами проекту призводить до того, що невизначеність, що виникає при управлінні проектами незалежно від її природи, ототожнюється з випадковістю, тоді як основним джерелом невизначеності в управлінні проектами є нечіткість або розпливчастість. Помилки прийняття рішень з управління проектами, в основному, складається з помилок та неточностей вихідних даних, помилок та неточностей моделі, неточностей та помилок методу вирішення, нечіткості людського мислення.

Автор статті пропонує здійснювати моделювання процесу прийняття рішень щодо управління проектами в умовах невизначеності на основі теорії нечітких множин. Існують переваги опису процесу прийняття рішень у складній багаторівневій ієрархічній системі управління проектами на основі теорії нечітких множин. Ці переваги полягають у можливості адекватно моделювати сутність процесу прийняття рішень, оперувати з нечіткими обмеженнями та цілями, а також задавати їх за допомогою лінгвістичних змінних.

Для реальних складних систем управління проектами характерна наявність одночасно різнорідних видів інформації та невизначеностей:

Значення різних нормативів параметрів робіт - детерменована інформація;

Допустимих інтервалів зміни величин – інтервальна невизначеність;

Статистичних законів розподілу для окремих параметрів та характеристик проекту – стохастична невизначеність;

Якісних, лінгвістичних критеріїв та обмежень – лінгвістична невизначеність.

Тому при управлінні проектами доводиться орієнтуватися на несприятливе поєднання видів невизначеності. Існування у складній багаторівневій системі управління проектами одночасно різних видів невизначеності робить необхідним використаннядля прийняття рішень теорії нечітких множин, що дозволяє адекватно враховувати різні видиневизначеності.

У реальному управлінні проектами при нечітко-множинному підході різкої межі між альтернативними варіантами рішення ЗПР УПнет, оскільки незначна зміна значення параметра робіт проекту хведе лише до невеликої зміни значення функції належності. Обмеження на допустимість вирішення завдань управління проектами також можуть бути чіткими та нечіткими. Застосування нечітких обмежень значно розширює можливості управління та робить їх адекватними для складної системи управління проектами. Немає необхідності в отриманні оптимального чіткого рішення для кожного моменту часу, адже витрати на накопичення інформації та жорстке усунення неточностей у системі можуть перевищувати ефект, що досягається при цьому.

Облік чинника невизначеності під час вирішення завдань управління проектами змінюють методи прийняття рішення: змінюється принцип подання вихідних даних, і параметрів моделі, стають неоднозначними поняття розв'язання завдання та оптимальності решения. При розгляді процесу прийняття рішень щодо УП у нечітких умовах існує симетрія, рівнозначність по відношенню до цілей та обмежень. Ця рівнозначність стирає різницю між цілями і обмеженнями і дозволяє досить просто сформувати з їхньої основі рішення.

Розглянемо узагальнену формалізовану модель завдання прийняття рішень щодо управління проектами, яка має такий вигляд:

M=(X, Y, S, D, F),

де X-Багато альтернативних рішень ЗПР УП;

Y-Векторний критерій оцінки рішень ЗПР УП;

S-Система впорядкованих оцінок;

D- безліч допустимих векторних оцінок ЗПРУП;

F- відображення безлічі альтернативних рішень у безліч допустимих векторних оцінок;

G- безліч обмежень ЗПР УП.

Нехай задані нечіткі цілі Y={Y i) у безлічі альтернатив XЗПР УП; y i ={(x,)/ xÎX;- функції приналежності до нечітких цілей Y i ,; i=)і обмеження G = {G j); G j = ((х, )/ X X; -функції належності до нечітких обмежень G j ; j = ). Нечітка мета ЗПР УП ототожнюється з фіксованим нечітким підмножиною множини X і нечітке обмеження у просторі X визначається як деяке нечітке підмножина у множині альтернатив X, тобто. і мета і обмеження ЗПР УП розглядаються як нечіткі множини у просторі альтернатив - не робиться принципової різниці між цілями та обмеженнями при формуванні рішення.

Рішення ЗПР УП - це вибір однієї або кількох з наявних альтернатив множини X і формально визначається як нечітка множина D:

з функцією приналежності:

Min( ,…, , ,…, ).

У нечітке рішення цілі та обмеження входять у вираз для D абсолютно однаковим чином, що і відповідає рівнозначності цілей та обмежень у процесі прийняття рішень у нечітких умовах.

При вирішенні ЗПР УП вибирають альтернативи, які мають максимальний ступінь належності до D. Якщо таких елементів кілька, то вони утворюють множину, яка називається оптимальним рішенням, а кожен елемент цієї множини – максимізуючим рішенням.

Часто зустрічаються ситуації, у яких деякі цілі чи деякі обмеження ЗПРУП є більш важливими та пріоритетними, ніж інші. У таких випадках можна ввести вагові коефіцієнти a i та b j відносної важливості цілей Y 1 , Y 2 ,…, Y m та обмежень G 1 , G 2 ,…,G n та рішення Dможе бути представлено в наступному вигляді:

де a iі b j- вагові коефіцієнти, такі, що

Зокрема, якщо m=n=1, вийде будь-яка нечітка множина, що міститься в Y Gі включає Y G.

Розглянемо нечіткий процес щодо УП, який можна уявити так.

Нехай РR ={pr 1 ,рr 2 ,...,рr i ,..., рr l) - безліч ознак, що характеризують нечіткий процес управління проектами. Ознаки р i, i = {1, 2, ..., l), де l-число ознак, що описуються відповідними лінгвістичними змінними

< pr i , T i , D i >,

де T i={T 1 i, T 2 i , T 3 i ,…, T Mi i)-терм-множина лінгвістичної змінної;

М i-число значень ознаки pr i;

D i-базове безліч ознаки pr i.

Отримання нечіткого значення параметра чи ознаки може бути отримано в такий спосіб. Зазвичай є можливість поряд з найбільш допустимим значенням параметра проекту вказати мінімальне та максимальне значення (інтервал), які може набувати нечітка величина даного параметра ознаки. Іноді вдається побудувати для нього характеристичну функцію, що показує допустимість кожного значення всередині інтервалу, що дає можливість проводити обчислення не з одним точковим значенням, а з характеристичною функцією і отримувати в результаті обчислень нечітку величину, для якої максимально значення функції може бути отримана точкова (чітка ) Оцінка.

Розглянемо приклад завдання прийняття рішень щодо управління проектами: вибір варіанта найбільш здійсненного проекту на стадії ініціації. Якщо є кілька допустимих для реалізації проектів, необхідно провести попередній аналіз проектів і вибрати з безлічі різних проектів найбільш здійсненний за комплексом узагальнених характеристик проекту загалом.

Автор статті пропонує підвищити обґрунтованість прийнятого рішення щодо вибору найбільш здійсненого проекту з безлічі допустимих на основі методу перетину нечітких множин. Суть даного методу полягає в тому, щоб при наявних альтернативах (можливих проектах) та критеріях, оцінки за якими представлені нечіткими множинами, знайти оптимальну альтернативу (проект) за результатами перетину нечітких множин.

На стадії ініціації та попереднього аналізу проекту ми пропонуємо оцінювати проекти за такою кількістю критеріїв оцінки проектів С={C 1 ,…,C 10), де З 1-конкурентоспроможність продукції проекту, З 2-складність проекту, З 3-Наявність альтернативних технічних рішень, З 4-Попит на продукцію проекту, З 5 - тривалість проекту, у тому числі його інвестиційної фази, З 6 - рівень базових, поточних та прогнозних цін на продукцію (послуги) проекту, З 7 -перспективи експорту продукції проекту, З 8 - вихідно-дозвільна документація, З 9 - інвестиційний клімат у регіоні реалізації проекту, З 10 - співвідношення витрат та результатів проекту. Оцінки проекту за даними критеріями видаються нечіткими множинами та визначаються експертами. У цьому випадку маємо безліч критеріїв оцінки та єдину нечітку мету - найбільш здійсненний проект.

Нами пропонується вибирати проект, який найбільш здійсненний у нечітких умовах, за допомогою наступного макроалгоритму.

Крок 1. Задати безліч можливих проектів та безліч критеріїв оцінки їхньої здійсненності.

Крок 2. Визначити за допомогою експертів оцінки проектів щодо кожного i-му критерію нечіткими множинами:

де - значення функції належності нечіткої оцінки проекту P jза критерієм C i

Крок 3. Визначити вагові коефіцієнти критеріїв виходячи з матриці попарних порівнянь критеріїв.

Крок 4. Знайти перетин нечітких множин, що відповідають кожному критерію С i , :

де - ваговий коефіцієнт, що відповідає критерію i. Вагові коефіцієнти повинні задовольняти такі умови:

При цьому функція належності результату перетину визначається так:

Крок 5. Вибрати найбільш здійсненний проект P*, який відповідає максимальному значенню функції належності результату перетину нечітких множин:

, .

Даний алгоритм дозволяє не тільки вибирати найбільш здійсненний проект, а й ранжувати проекти за ступенем їхньої здійсненності, в порядку зменшення значення функції належності. Крім того, алгоритм може бути легко переналаштований на визначення проекту з іншими характеристиками, наприклад, на вибір проекту, що має найменший рівень ризику.

Таким чином, автором запропоновано підхід до моделювання процесу прийняття рішень щодо управління проектами в умовах невизначеності на основі теорії нечітких множин та обґрунтовано перевагу такого підходу. Для оцінки здійсненності проекту визначено критерії оцінки проектів та розроблено алгоритм вибору найбільш здійсненого проекту, що базується на методі перетину нечітких множин, який дозволяють ЛПР підвищити обґрунтованість прийнятого рішення на вибір найбільш здійсненного проекту з безлічі допустимих.

Список літератури

1. Алтунін, А.Є. Моделі та алгоритми прийняття рішень у нечітких умовах / А.Є. Алтунін, М.В. Семухін.- Тюмень: Вид-во Тюменьського державного університету, 2000. - 352 с.

2. Андрійчиков, А.В. Аналіз, синтез та планування рішень в економіці/А.В. Андрійчиков, О.М. Андрейчикова. - М.: Фінанси та статистика, 2000. - 363с.

3. Арсеньєв, Ю.М. Інформаційні системита технології. економіка. Управління. Бізнес: Навчальний посібник/ Ю.М. Арсеньєв, С.І. Шелобаєв, Т. Ю. Давидова.-М.: ЮНІТІ_ДАНА, 2006,-447 с.

4. Мазур, І.І. Управління проектами/І.І Мазур., В.Д Шапіро., Н.Г. Ольдерогге.- М: Омега-Л, 2004.-664 с.

5. Ротштейн, А.П.Інтелектуальні технології ідентифікації: нечітка логіка, генетичні алгоритми, нейронні мережі/ А.П.Ротштейн.– Вінниця: УНІВЕРСУМ-Вінниця, 1999. – 320 с.

СПРОЩЕНИЙ ВАРІАНТ МЕТОДУ АНАЛІЗУ ІЄРАРХІЙ НА ОСНОВІ АДДИТИВНОГО ЗВЕРТКИ КРИТЕРІЇВ ДЛЯ РІШЕННЯ ЗАДАЧІ оптимального розподілу преміального фонду

М.А. Бєляєва, Є.А. Букіна

В даний час методи теорії прийняття рішень застосовується в самих різних областях- при проектуванні складних технічних та організаційних систем, виборі програм розвитку економіки та енергетики регіонів, організації нових економічних зон та ін.

У спрощеному варіанті методу аналізу ієрархій процедуру формування матриці парних порівнянь пропонується суттєво спростити, вимагаючи від експерта відомості не про всі елементи цієї матриці, розташовані вище (нижче) головної діагоналі, а лише про певні «базисні» елементи, на основі яких потім легко перебуває ваговий вектор. При цьому вибір конкретного «базового» набору відповідає тій чи іншій схемі порівняння об'єктів, яку можна обирати з метою отримання найнадійніших результатів від експерта. У спрощеному варіанті методу аналізу ієрархій визначається матриця парних порівнянь лише з урахуванням введених експертом елементів першого рядка такий матриці, що значно спрощує формування матриці парних порівнянь. Крім того, сформована таким чином матриця парних порівнянь завжди має важливу властивість спільності, яка на практиці формування матриці парних порівнянь часто порушується.

Розглянемо застосування спрощеного варіанта методу аналізу ієрархій на вирішення завдань оптимального розподілу з урахуванням багатьох критеріїв з прикладу завдання оптимального розподілу преміального фонду між працівниками підприємства.

Розподіл преміального фонду між працівниками підприємства відповідно до коефіцієнтів трудової участі на практиці здійснюється досить часто. Основна складність такого розподілу - визначення коефіцієнта трудової участі кожного з премійованих на підставі безлічі різних показників, відповідно до яких враховується трудовий внесок кожного працівника. Автори статті пропонують визначати коефіцієнти трудової участі працівників на основі синтезу методів теорії прийняття рішень – спрощеного варіанта методу аналізу ієрархій та методу адитивної згортки критеріїв.

Нехай потрібно розподілити преміальний фонд між m працівниками (альтернативами) та визначити коефіцієнти трудової участі кожного працівника за n трудовими показниками (критеріями).

Нами розроблено алгоритм вирішення завдання оптимального розподілу преміального фонду на основі синтезу спрощеного варіанта методу аналізу ієрархій та адитивної згортки критеріїв.

Крок 1. Введення матриці B=, i=1,…,m, j=1,…n оцінок альтернатив за критеріями та розміру преміального фонду C.

Крок 2. Введення експертом першого рядка матриці парних порівнянь критеріїв A =, i = 1, ..., n, j = 1, ... n, в якій порівнюється перший критерій з усіма іншими.

Крок 3. Розрахунок матриці парних порівнянь A= на основі першого рядка за формулою:

де - елемент матриці парних порівнянь, i = 1, ..., n, j = 1, ... n;

Елемент j першого рядка матриці парних порівнянь, j=1,…n;

Елемент першого рядка матриці парних порівнянь, i=1,…,n.

Об'єми виконаних блоків робіт;

Якість виконаних робіт;

Простої з вини бригади;

Пріоритети робіт.

Якість робіт та простої бригад є експертними оцінками та задавалися експертами.

Матриця парних порівнянь, розрахована за формулою (1) має такий вигляд:

Вектор пріоритетів критеріїв, розрахований за формулою (2), має такий вигляд:

w = (6, 3/4, 1, 2/3, 1) Т.

Після нормування за формулою (3) вектор пріоритетів критеріїв набуде наступного вигляду:

Нормована матриця оцінок альтернатив за критеріями має такий вигляд:

Вектор пріоритетів альтернатив, знайдений за формулою (4) має такий вигляд:

Відповідно до формули (5) вектор премії має такий вигляд:

Результати розрахунків представлені малюнку 1.

Малюнок 1 - Екранна форма результатів обчислень

Для наочності результати представлені графічно як діаграм, зображені малюнку 2.

Малюнок 2 - Екранна форма зведеної діаграми

Спрощений варіант методу аналізу ієрархій на основі адитивної згортки значно скорочує час при формуванні матриці парних порівнянь, зменшує помилки обчислювального характеру та дозволяє ефективно вирішувати завдання багатокритеріальної оптимізації. Матриця парних порівнянь, сформована за даним методомзавжди має важливу властивість спільності. Розроблений нами алгоритм дозволяє здійснювати розподіл преміального фонду між працівниками (альтернативами) відповідно до коефіцієнтів трудової участі кожного працівника.

Список літератури

1. Андрійчиков, А.В. Аналіз, синтез та планування рішень в економіці/А.В. Андрійчиков, О.М. Андрейчикова. - М.: Фінанси та статистика, 2000. - 363с.

2. Арсеньєв, Ю.М. Прийняття рішень. Інтелектуальні інтегровані системи: Навчальний посібник для вузів/Ю.М. Арсеньєв, С.І. Шелобаєв, Т. Ю. Давидова.-М.: ЮНІТІ_ДАНА, 2006,-447 с.

3. Бережна, Є.В., Математичні методи моделювання економічних систем: Навчальний посібник/Е.В Бережна, В.І. - М.: Фінанси та статистика, 2001.-368 с.

4. Ногін, В.Д. Спрощений варіант методу аналізу ієрархій на основі нелінійної згортки критеріїв/В.Д. Ногін. - СПб.: БХВ-Петербург, 2004.

p align="justify"> Прийняття рішень пронизує всю управлінську діяльність, рішення приймаються по широкому колу завдань управління. Жодна функція управління, незалежно від цього, який орган її здійснює, може бути реалізована інакше як у вигляді підготовки й виконання управлінських рішень. По суті, вся сукупність видів діяльності будь-якого працівника управління так чи інакше пов'язана з прийняттям та реалізацією рішень. Цим, передусім, визначається значимість діяльності з прийняття рішень та її роль управлінні. Відомий американський фахівець із управління Герберт Саймон назвав ухвалення рішень «суттю управлінської діяльності». Далі він зазначав, що будь-яка практична діяльність складається з «рішення» та «дії». Управління, в такий спосіб, можна як процеси прийняття рішень як і процеси, містять дії.

Друге трактування передбачає прийняття рішень лише у розрізі виконання окремих функцій управління (планування, організації, мотивації та контролю). Саме з цих позицій розглядається управлінське рішення у цьому посібнику.

Вищесказане не означає, що при прийнятті управлінських рішень не беруться до уваги фінансові, економічні, виробничі та інші фактори. p align="justify"> Особливе значення функції прийняття рішень для діяльності людини та її особлива роль у процесі управління визначають необхідність розгляду всіх аспектів цієї функції. При науковому підході до функції прийняття рішень всі ці аспекти повинні розглядатися в комплексі. Комплексний підхід забезпечує повноту вивчення цієї функції та сприяє глибшому розумінню закономірностей процесу прийняття рішень. Комплексний підхід, що передбачає облік економічних, фінансових, правових, виробничих та інших факторів, реалізується при аналізі проблемної ситуації, постановці цілей, визначенні критеріїв, виборі варіантів рішення, виконанні інших операцій при прийнятті управлінських рішень, про що піде мовау наступних розділах книги.

Характерною рисою управління будь-якими об'єктами є досягнення певних цілей. Ця загальна особливість може бути покладена основою визначення процесу управління. Процесом управління називають цілеспрямований вплив суб'єкта управління на об'єкт управління з метою реалізації функцій управління.

Процес управління складається з послідовності видів управлінської діяльності, що циклічно повторюється в часі, які отримали назву функцій управління. Виділення функцій у процесі управління може бути виконано з різним ступенем деталізації. Як найбільш загальні агреговані функції управління зазвичай розглядається планування, організація, мотивація і контроль.

Планування включає проведення передпланового аналізу та розробку планів різної тривалості та спрямованості. Виходом (кінцевим результатом) планування є затверджений план тієї чи іншої тривалості та змісту.

Організація передбачає адаптацію існуючої орг. структури управління під нові цілі та завдання, сформульовані у плані, раціоналізацію розподілу завдань, відповідальності та прав, рішення кадрових питань, відстеження ходу виконання плану та вжиття належних заходів організаційного плану у разі відхилення від нього, тобто організаційне забезпечення виконання плану.

Мотивація спрямовано стимулювання ефективної праці, як керівників, і співробітників організації. Тут використовується весь арсенал сучасних методів: економічних, соціально-психологічних, факторів корпоративної культури Таким чином забезпечується мотиваційна підтримка виконання планових завдань. По суті, функції організації та мотивації - це функції забезпечення виконання прийнятого плану.

Іноді між функціями організації та контролю містять функції координації та регулювання, які забезпечують функціонування керованих процесів у рамках параметрів, заданих планом. Вони спрямовані на забезпечення постійного оперативного керівництва підлеглими. Реалізація цих функцій забезпечує ритмічну роботу організації, швидку розшивку вузьких місць, оперативний перерозподіл ресурсів, запобігання можливим відхиленням, встановлення нормальних ділових відносин із вищими організаціями та суміжниками. В основі даних функцій - інформація про діяльність об'єкта управління, що надходить каналами зворотного зв'язку.

Дані функції можна розглядати окремо, а можна їх складові підфункції рознести за функціями планування, організації, мотивації та контролю. Так, якщо в ході реалізації плану було виявлено відхилення, то заходи щодо їх усунення реалізуються при виконанні зазначених вище функцій, аж до зміни планових завдань.

Заключний контроль у своїй аналітичній складовій спрямований на оцінку рівня виконання планових завдань. Дані контролю, поруч із інформацією про стан довкілля, є необхідні розробки плану наступного планового періоду. Таким чином, функція контролю укладає даний цикл управління і водночас дає інформацію для початку наступного циклу управління. З цих позицій межа між функціями контролю та планування у циклі управління є досить умовною, все залежить від вибору вихідної точки циклу планування.

Рішення- Це вибір альтернативи. Вміння приймати управлінські рішення розвивається із досвідом. Щоденні рішення ми ухвалюємо без систематичного обмірковування. Довгострокові рішення у житті продумуємо. У менеджменті прийняття рішень – систематизований процес. Причини цього - відповідальність за прийняття рішень, наслідки для всієї компанії.

Запрограмоване організаційне рішення- Це результат реалізації послідовності кроків та дій. Незапрограмовані рішення виникають за неможливості заздалегідь скласти послідовність необхідних кроків. Наприклад, як покращити якість продукції, обсяг збуту.

Компроміси. Майже всі управлінські рішення мають негативні наслідки. Необхідно враховувати можливі наслідки попри всі частини організації як системи (системний підхід). Керівник повинен розуміти, що неприйняті рішення, «флюгерна» тактика мають навіть гірший результат, ніж ухвалення поганого рішення.

Підходи до прийняття рішень:

• важко приймати добрі рішення;
• людина, яка приймає рішення, керується навіть почуттями, іноді відсутня логіка в рішеннях.

Існує три основні типи прийнятих управлінських рішень:

• інтуїтивні рішення ґрунтуються на відчутті того, що вибір зроблено правильно. На думку багатьох успішних керівників, багато рішень (до 80%) ухвалюються на основі інтуїції;
• управлінські рішення, засновані на судженнях, - вибір, зумовлений знаннями та накопиченим досвідом у минулому. Переваги: ​​швидкість та дешевизна прийняття. Але страх нових сфер діяльності може стримувати розвиток підприємства;
• раціональні рішення обґрунтовуються за допомогою об'єктивного аналітичного процесу, не спираючись на попередній досвід.

Етапи раціонального управлінського рішення

• Діагноз проблеми. Проблема — не лише не вирішене питання, а й можливість. Інформація має бути релевантною — доречною, яка стосується справи.
• Формулювання обмежень та критеріїв прийняття управлінських рішень. Обмеження — наявність ресурсів у керівника та організації, щоби рішення були реалістичними. У менеджера мають бути повноваження прийняття цього рішення. Критерії — це стандарти, за якими оцінюватимуть альтернативні варіанти вибору. Критерії можуть бути кількісними та якісними. Приклад - вибір (купівля) автомобіля.
• Визначення альтернатив. Потрібно враховувати час та вартість процесу вибору.
• Оцінка альтернатив. Метод середньозваженої оцінки – вартість (прибуток) альтернативних проектів. Бальний метод. Врахування ризиків.
• Вибір альтернативи. Пошук оптимального (максимізуючого рішення) важкий, зазвичай вибирається задовільне рішення.
• Реалізація та Зворотній зв'язок. Погодження отриманих результатів із очікуваними.

Чинники, що впливають на процес прийняття рішень

• Особистісні оцінки керівника. Суб'єктивна думка про пріоритетні завдання, акцент, наприклад, на економічні проблеми, а не на соціальні.
• Ризик та невизначеність. Чинники довкілля. Можливості зниження невизначеності: отримання додаткової інформаціїабо дії відповідно до накопиченого досвіду.
• Час. Успіх не прийде одразу.
• Вартість інформації. Витрати на інформацію мають перекриватися доходами від її використання та впровадження. Більше інформації – не обов'язково краще.
• Взаємозв'язок рішень. Системний підхід.

Методи прийняття рішень

Застосовують такі процедури, як науковий метод, що складається з наступних етапів:

• спостереження - збирання та аналіз інформації;
• формулювання гіпотези (припущення). Матриця БКГ-розмір компанії/прибуток;
• верифікація – підтвердження достовірності гіпотези.

До основних методів прийняття рішень належать:

• математичне очікування (платіжна матриця). Очікуване значення показника;
• дерево рішень;
• моделювання. Модель – це зменшена, спрощена копія дійсності. Необхідність моделювання обумовлена ​​складністю процесів, зниженням ризиків впровадження у практику, можливістю прогнозів.

Типи моделей:

• фізична модель - збільшене, зменшене відображення об'єкта, що досліджується. структура управління підприємством;
• аналогова модель - замінює досліджуваний об'єкт-аналогом, який поводиться як реальний об'єкт. графік залежності питомих витрат від обсягу виробництва;
• математична модель. Використовуються символи та позначення для опису властивостей об'єкта, формули.

Методи прогнозування раціональних управлінських рішень

1. Неформальна інформація. Чутки. Промислове шпигунство.

2. Кількісні методи:

Аналіз часових рядів. Тренди.

Завдання: Визначити обсяг закупівлі гамбургерів у грудні, якщо за останні 5 років попит у грудні падав у середньому на 10% порівняно з листопадом, а обсяг продажів гамбургерів у ресторані за останні 5 років у середньому зростав на 20% на рік.

Кореляційно-регресійний аналіз. Коефіцієнт кореляції.

3. Якісні методи:

• думка журі. "Мозковий штурм";
• модель очікування споживачів. На основі прогнозу змін попиту;
• метод експертних оцінок. . Результати опитування експертів повертаються для обговорення 3-4 рази. У такий спосіб домагаються погодження експертів.