Підприємницькі мережі у сучасній російській економіці. Основи формування підприємницьких мереж Текст наукової роботи на тему «Підприємницькі мережі у сучасній російській економіці. Види, процеси формування та функціонування почати

За останнє десятиліття у поведінці та свідомості громадян держав СНД відбулися та продовжують відбуватися значні зміни. Вони викликані перш за все переходом до іншої системи розвитку суспільства, побудованої на впровадженні ринкових відносин та активізації підприємницької діяльності. При цьому важливими стають стосунки

та поведінка людей на різних рівнях їх участі у підприємницькій діяльності: між підприємцями та найманими працівниками, підприємцями та державними органами, підприємцями та вищими навчальними закладами тощо.

Під впливом глобалізаційних процесів у світовій економіці відбуваються зміни об'єкта господарського управління. Так було в індустріальному суспільстві цим об'єктом управління виступали компанії, які включають кілька підприємств. У постіндустріальному, інформаційному суспільстві основним об'єктом господарського управління стають підприємницькі мережі, які мають планомірно організовану з урахуванням довгострокових контрактів мережу організацій, що у проектуванні, виробництві, реалізації та сервісному обслуговуванні продукту. В об'єднаннях традиційного типу (холдингах, концернах, трестах тощо) організації можуть повністю або частково позбутися юридичної, господарської самостійності. Подібні об'єднання мають, як правило, громіздку управлінську структуру, що не дозволяє їм досить чітко і своєчасно реагувати на зміни зовнішнього середовища. Крім того, вони мають тенденцію до монополізації. Світовий та вітчизняний досвід показує, що цих недоліків позбавлена ​​мережева форма організації науково-виробничого циклу.

В економіці під мережею розуміється спосіб регулювання взаємозалежності учасників єдиного технологічного процесу (що відрізняється від координації їхньої діяльності за допомогою ринкових механізмів), заснований на кооперативній «грі» та особливих відносинах.

Об'єднання зусиль підприємців, органів управління, суб'єктів підприємницької діяльності на певній території дає значні переваги у конкурентній боротьбі та раціоналізації виробничо-ринкових процесів. Таке об'єднання зусиль у деяких країнах виявилося досить ефективним з погляду реалізації програм економічного розвитку регіонів, котрий іноді національних систем.

При об'єднанні майнові зв'язки відіграють істотну роль, однак підприємницькі структури можуть групуватися і без опори на ці зв'язки, формуючи таким чином підприємницьку мережу, що поєднує елементи ринку та ієрархічної координації дій. На перший план у ній виходять коопераційні та інформаційні зв'язки, а майнові можуть бути у формі пайової участі. Формування підприємницьких мереж пов'язані з інтеграційним поведінкою суб'єктів системи підприємництва.

Підприємницькі мережі у вигляді можуть мати формалізований характер (утворювати самостійні організаційні форми) і неформализованный.

p align="justify"> Характеристика діяльності окремих вітчизняних організацій, що об'єдналися в підприємницькі мережі, свідчить про придатність цих концепцій для застосування на російському ринку. При цьому слід враховувати, що відсутність стандартизованих правил у галузі мережевих об'єднань призводить до того, що всі досліджувані та підприємницькі мережі, що формуються, мають індивідуальний і унікальний характер. Незважаючи на загальні напрями розвитку та лінії поведінки у виробництві продукту, унікальність кожного регіону призводить до різних кінцевих результатів.

Підприємницьку мережу можна ідентифікувати як групу організацій - учасників того чи іншого ринку, які об'єдналися для ефективного використання ресурсів та специфічних переваг для спільної реалізації підприємницьких проектів. Використовуючи переважно горизонтальні зв'язки та механізми спеціалізації та взаємодоповнення, вони отримують додаткові можливості для досягнення більш високих результатів.

Підприємницька мережа поєднує сукупність мережевих партнерів. Мережеві партнери – це організації, які формують підприємницьку стратегію на основі положень мережного підходу та відповідно до принципів функціонування підприємницьких мереж, учасниками яких вони є.

Підприємницьку мережу (як і будь-яку іншу мережну освіту) характеризують: єдина мета; чітка внутрішня структура; високий рівень взаємозв'язку структурних елементів; взаємозв'язок із зовнішнім середовищем.

Відмінна риса підприємницьких мереж - підприємницька цілеорієнтація. Підприємницькі мережі завжди спрямовані на вирішення завдань управління ринком на основі активізації підприємницьких ініціатив, гнучкості, стратегічної маневреності та перманентності інновацій. Підприємницькі структури, що входять у підприємницькі мережі, зберігають свою автономність, але через входження активізується поява нових управлінських ідей і рішень і послаблюється стримуючий вплив міжорганізаційної та внутрішньофірмової субординації.

Базові засади формування та функціонування підприємницьких мереж:

• - потреба у реалізації принципу зацікавленості всіх учасників підприємницької мережі;
• - Розгляд інтеграційної діяльності організації як новаторської;
• - потреба у нового роду координації засобів виробництва, яка виходить за межі одного підприємницького суб'єкта;
• - розгляд можливостей інтегрованого поведінки у підприємницької мережі з передачі частини функцій від власника менеджерам-профессионалам;
• - Використання входження в підприємницьку мережу для більш ефективного регулювання взаємовідносин із зовнішнім середовищем;
• - використання можливостей підприємницької мережі для поділу праці, спеціалізації, кооперації як виробничого процесу, і управлінських процесів, які у суб'єктах підприємницької діяльності.

Стали розвиватися звані оболочечные організації, які реалізують конкретну бізнес-ідею з урахуванням мережевий організації. У своєму арсеналі вони мають торгову марку, команду менеджерів та оборотний капітал. Все інше (від розробки проекту до продажу та сервісного обслуговування) така організація набуває у спеціалізованих компаній, що входять до підприємницьких мереж.

Можливості вирішення проблем суб'єктів підприємницької діяльності за рахунок входження до підприємницької мережі представлені у табл. 4.1.

У процесі довгострокового функціонування суб'єктів підприємницької діяльності відбуваються різноманітні зміни параметрів організації та зовнішніх умов її існування. Ці зміни відбуваються як стихійно, і під регулюючим впливом органів влади.

Багато сучасних проблем розвитку суб'єктів підприємництва, особливо малих за обсягом, можуть успішно вирішуватися з допомогою концентрації виробництва, поглиблення спеціалізації та поділу праці.

Таблиця 4.1

Можливості вирішення проблем суб'єкта підприємництва за рахунок його входження до підприємницької мережі

	Шляхи вирішення
1. Проблеми підвищення ефективності функціонування суб'єкта підприємництва
1.1. Зниження виробничих витрат	Оптимізація технічних можливостей (П т) з урахуванням виробничої кооперації; посилення кадрового потенціалу (П к) та зростання продуктивності праці за рахунок поглиблення спеціалізації виробництва; збільшення фінансового потенціалу (П ф) за рахунок доступу до фінансових ресурсів партнерів; підвищення конкурентоспроможності продукції (ціни) за рахунок її модернізації за участю партнерів, які здійснюють НДР та ДКР
1.2. Підвищення якості управління	Розробка та реалізація спільної стратегії з партнерами; централізація окремих управлінських функцій (інформаційних бухгалтерських, маркетингових сервісних та ін.)
1.3. Підвищення ефективності збуту продукції	Входження до підприємницької мережі збутових організацій; оптимізація збутової мережі; кооперація та концентрація збутових процесів у рамках підприємницької мережі
1.4. Зниження ризиків	При закупівлі сировини, матеріалів та комплектуючих; під час проведення збутових операцій
2. Проблеми ефективного розвитку суб'єкта підприємництва
2.1. Створення нового продукту (нових напрямів діяльності)	Налагодження партнерських відносин з організаціями, що мають підрозділи НДР та ДКР; налагодження партнерських відносин із інноваційними організаціями; залучення інвестицій партнерів з підприємницької мережі

Закінчення табл. 4.1

Як основні методи зниження витрат на виробництво продукції можна запропонувати:

• - оптимізацію завантаження виробничих потужностей (збільшення змінності, коефіцієнта завантаження тощо, скорочення простоїв устаткування);
• - Підвищення продуктивності праці за рахунок впровадження раціональних трудових прийомів та ліквідації втрат робочого часу;
• - Забезпечення оптимального використання всіх виробничих ресурсів (сировини, площ, енергії);
• - Оптимізацію складських запасів;
• - підвищення якості та скорочення шлюбу.

Зниження управлінських витрат може бути досягнуто за рахунок:

• - раціоналізації організаційної структури суб'єкта підприємницької діяльності;
• - раціонального поділу та кооперації управлінської праці;
• - Оптимізації управлінського апарату;
• - автоматизації та комп'ютеризації управлінської праці.

Входження суб'єкта підприємницької діяльності підприємницьку мережу дозволяє оптимізувати економічний потенціал всіх учасників підприємницької мережі, отримати синергетичний ефект від об'єднання їх ресурсів, перевести міжфірмову конкуренцію в конкуренцію об'єднань (мереж).

Ряд організацій беруть участь у міжфірмових спілках, щоб позбавити конкурента доступу до ресурсів та створити перешкоди для третьої компанії. При цьому необхідно враховувати, що міжфірмова співпраця є доцільною лише за збереження контролю за власним бізнесом, інакше суб'єкт підприємницької діяльності може опинитися в ситуації ігнорування його інтересів заради іншого учасника підприємницької мережі.

У сучасних умовах формуються інститути, що визначають базові властивості та правила взаємовідносин суб'єктів ринкової економіки.

Одним із основних інтегруючих елементів виступає договір, який юридично забезпечує виконання взаємних зобов'язань у процесі розробки виробництва та збуту товарів та послуг.

Перехід від суто ринкових до мережевих відносин кооперуючих організацій наприкінці XX століття названо мережевою революцією. За останні роки з цієї проблеми видано понад 100 монографій (переважно у США, Великій Британії, ФРН). Ці роботи присвячені аналізу конкуренції в мережевих організаціях, природі менеджменту постачальних мереж та кооперативної стратегії в мережах, динаміці міжфірмового співробітництва в мережевих альянсах.

Підприємницькі мережі, спілки

Важливою формою інтеграції підприємств є підприємницькі мережі та спілки (їх називають також альянсами, партнерствами, кластерами, спільнотами, віртуальними корпораціями; у російському бізнесі вони найчастіше розглядаються як ділові мережі), що об'єднують організації, кожна з яких виконує у мережі свою специфічну роль . Компанії, що входять у фупу, розглядаються як суб'єкти господарських зв'язків та партнери у системі взаємодіючих організацій. Це досить стійка, гнучка структура, що впливає на результати діяльності та систему управління організацій, що входять до неї, що дозволяє їм координувати свої дії, залучати нових партнерів і навіть конкурувати між собою. Їх союз заснований на поєднанні засобів формального контролю контрактних відносин та неформального обміну послугами.

Ось кілька прикладів, що показують різні причини та форми спілок.

На базі угод про співпрацю (договорів про спільну діяльність) між ВАТ «ЛУКойл» та АТ «ЗІЛ» укладено спілку з метою розробки нових видів паливно-мастильних матеріалів для використання у виробництві та експлуатації автомобіля ЗІЛ.

Два автозаводи (КамАЗ та ВАЗ) добровільно вирішили зосередити випуск малолітражки «Ока» на майданчику КамАЗу.

Підприємницька спілка створена на базі підприємств, що включають складальний завод, конструкторське бюро та заводи з випуску комплектуючих, що використовуються у виробництві широкофюзеляжних літаків Іл-86.

Про створення нового авіаційного альянсу оголосила авіакомпанія "Трансаеро", яка підписала угоду з "Красноярськими авіалініями", "Уральськими авіалініями", "Ере Казахстан груп" та американською "Континентал Ер-лайнз". Союз передбачає взаємне використання мереж маршрутів та продаж квитків за спеціальними тарифами. Це дозволяє пасажирам витрачати мінімальний час на стикування рейсів у 25 містах США та інших країнах.

Гостра необхідність у створенні стратегічних спілок, партнерств та спільних підприємств відчувається у нафтовому та газовому бізнесі Російської Федерації, особливо у зв'язку з інтенсифікацією освоєння нових родовищ. Прикладом може бути організація освоєння нафтоносних родовищ Північного Каспію останніми роками. Відомо, що до початку 1990-х років ця зона була мало розвідана, і лише одна найбільша нафтова компанія ЛУКойл оголосила Каспій зоною своїх стратегічних інтересів. Починаючи з 1995 р. вона щорічно витрачала десятки мільйонів доларів на проведення сейсмічних робіт у російському секторі та створювала потужності для пошуково-розвідувального буріння. У 1997 р. був оголошений перший федеральний тендер на розробку надр блоку "Північний", який виграв "ЛУКойл", а в середині 1998 р. компанії "Газпром", "ЛУКойл" та "ЮКОС" обговорювали ідею про створення спільного підприємства з рівними частками на дослідження російського сектора. У 2000 р. про готовність освоювати ресурси Каспію заявили вже майже 50% всіх російських нафтогазових компаній, які почали активно об'єднувати зусилля з іншими партнерами. Так, у квітні 2000 р. нафтова компанія «Татнафта» уклала договір про стратегічне партнерство з Калмикією на 25 років. Компанії мають намір створити спільне підприємство «Калмтатнафта» для розробки родовищ «Калмнафти» на базі технологій «Татнафти» та родовищ шельфу, що прилягає до республіки (Нафта та капітал, 2000, № 6, с. 66).

Значну роль підприємницькі спілки відіграють у діяльності малого бізнесу, який дедалі більше заявляє себе як істотна складова цивілізованого ринкового господарства і невід'ємний елемент конкурентного механізму. Необхідність створення підприємницьких спілок між малими підприємствами диктується їх особливостями як об'єктів управління проти організаціями більших масштабів. Розвиток інтеграційних процесів посилює взаємодію малих господарських структур між собою та з організаціями корпоративного сектору економіки.

Особливо великі вигоди дають підприємницькі спілки компаній, об'єднаних у кластери(або, що те саме, групи, кущі) на певних територіях, які надають їм ті чи інші конкурентні переваги (наприклад, необхідну інфраструктуру, засоби зв'язку та телекомунікацій, облаштовані виробничі площі тощо). Як такі території можуть використовуватися великі промислові зони, розташовані у містах або інших адміністративно-територіальних одиницях і мають вільні потужності у зв'язку з реструктуризацією вітчизняної економіки. Саме тут вигідно створювати кластери компаній, у яких від початку може бути зосереджена критична маса професіоналізму, мистецтва, інфраструктурного забезпечення та інформаційних взаємозв'язків між компаніями певної сфери (області) діяльності.

Як такі сфери, що об'єднують компанії в спілки, можуть виступати: виробництво товарів для дому; різні галузі, пов'язані з охороною здоров'я, із виробництвом побутових продуктів тощо. Як показує зарубіжний та вітчизняний досвід, коли формується кластер, всі виробництва в ньому починають надавати один одному взаємну підтримку, посилюється вільний обмін інформацією та прискорюється поширення нових ідей та продуктів по каналах постачальників та споживачів, що мають контакти з численними конкурентами (див. Портер М.). Міжнародна конкуренція (М., 1993, с. 173).

Дослідження показують, що у мережевих спілках відбувається зміщення акценту з розгляду фірми як самостійної господарської ланки, що формує свою стратегію розвитку на основі узгодження внутрішніх ресурсів зі станом зовнішнього середовища, до аналізу системи взаємодіючих фірм як єдиної ринкової освіти. А це призводить до нового трактування фірми, ринкових відносин лише на рівні конкретних господарських зв'язків, методів управління. Між партнерами в мережі складається система взаємовідносин, яка пов'язує їх ресурси, і в інтересах розвитку мережі вони можуть мобілізувати та спільно використовувати ресурси, що належать окремим організаціям. Таким чином діяльність кожного учасника вбудовується у мережу та визначається нею як цілісною освітою. Якщо ці умови порушуються, союз може бути розірваний, і це не такий рідкісний випадок у практиці взаємовідносин між організаціями (Третьяк О. Новий етап еволюції маркетингової концепції управління//Російський економічний журнал, 1997 № 10, с. 78-79).

Так, у травні 2000 р. керівництво авіакомпаній Alitalia і KLM повідомили про розпад найінтегрованішого в авіації альянсу, що межував з об'єднанням. Ініціатором розриву відносин стала KLM, яка висунула як головні причини труднощі в аеропорту м. Мілана Malpensa (вузловому для нового альянсу) і приватизацію італійського перевізника, що відкладається. Було ухвалено рішення про повне припинення спільної роботи 31 серпня 2000 р. та про закриття з 1 вересня всіх рейсів, що виконувались раніше за єдиними кодами. Колишні партнери обговорюють шляхи повернення 100 млн. євро, які KLM вклала у розвиток Malpensa, та ведуть переговори з третіми сторонами про приєднання до існуючих альянсів (Авіатранспортний огляд, травень-червень 2000, с. 2).

Ідеї ​​створення підприємницьких спілок обговорюються на диверсифікованих держпідприємствах Російської Федерації та у низці нових приватних фірм, які бачать можливість таким шляхом сконцентрувати свою діяльність на пріоритетних напрямках, а інші види діяльності передати зовнішнім виконавцям, які справляються з ними успішніше за внутрішні підрозділи. Необхідність створення підприємницьких мереж розуміють багато директорів, стурбованих тим, як з'єднати і вивести на загальний кінцевий результат весь ланцюжок взаємопов'язаних підприємств.

як приклад становлення ділової мережі можна навести компанію ІНЕК («Інформація-Економіка»), яка за 10 років роботи зайняла міцне становище на ринку інформаційних технологій та консалтингових послуг, насамперед за рахунок формування широкої ділової мережі. Базова фірма ІНЕК спочатку спеціалізувалася на консультаційних послугах, однак невдовзі основним видом її діяльності стала розробка комп'ютерних програм. Це спричинило необхідність формування надійного кола партнерів, до складу яких згодом увійшли: Інститут комп'ютерних технологій, ВНДІЕСМ, аудиторська компанія, фірма «ІНЕК-Буд». Ця група є базовою платформою послуг. Одночасно компанія розвиває свою партнерську мережу, до якої входить понад 100 компаній, і серед них - потужні конкуренти ІНЕК, співпраця з якими виявляється однаково вигідною для обох сторін. Важливим чинником конкурентоспроможності групи є нгшичіе у складі її партнерів та клієнтів авторитетних організацій (банків та відомих промислових підприємств) та державних установ РФ (міністерств та Центрального банку).

На думку керівництва ІНЕК, основною конкурентною перевагою групи є універсалізм у поєднанні з глибокою спеціалізацією. Завдяки мережній організації діяльності, ІНЕК є своєрідним «супермаркетом», покупці якого можуть знайти все необхідне плюс додаткові послуги в будь-якій точці країни.

Ефективність мережевої організації досягається з допомогою взаємозбагачення інтелектугшного потенціалу групи розробки спільних проектів, коли примножується маса ноу-хау у різних напрямах - алгоритми, методики, типові рішення.

Усе це впливає систему управління кожної організації, тим паче, що її межі змінюють звичні обриси, а поняття довкілля розмивається. При формуванні стратегії управління кожна організація стикається з тим, що деякі ресурси та види діяльності, які зазвичай розглядаються як внутрішні, практично не можуть нею контролюватись; водночас ресурси та види діяльності, які раніше вважалися зовнішніми, насправді утворюють невід'ємну частину самої організації, піддаються її впливу та контролю.

2.4. Підприємницькі мережі

Підприємницькі мережі являють собою системи комунікацій у корпоративних стратегіях, що набули поширення в 1980-х роках. В їх основі знаходяться некомерційні форми міжфірмового співробітництва та кооперації, а також стратегії інноваційної співпраці. Виникнення таких форм співробітництва стало наслідком переходу від одного типу економічної системи — індустріального, при якому захоплення власності на засоби виробництва та розвиток виробничої бази служили стратегічними факторами розвитку підприємств до постіндустріального, в якому інформаційні ресурси, накопичений досвід наукових розробок та високоефективні технології стають центром загального. уваги.
В основі міжфірмового співробітництва лежить обмін досвідом та спільне ведення досліджень, що створює низку вигод:
- Зниження ризику інноваційних розробок шляхом використання наявного досвіду;
- Розосередження капітальних витрат, формування портфелів інвестицій;
- подолання обмеженості внутрішньодержавного регулювання інноваційного розвитку за міжнародних форм співробітництва;
- обмін взаємодоповнювальними технологіями та патентами;
- Економія на масштабі робіт;
- Пом'якшення витрат конкурентної боротьби.
Насправді, за оцінками економістів, у країнах успішні підприємці, починаючи нове підприємство:
- Витрачали необхідний час на розвиток нових контактів та підтримання старих (близько 50% дня);
- розвивали зв'язки, які сприяли тіснішим контактам (близько 50% учасників були незнайомі один з одним);
- розвивали зв'язки, активно залучаючи при цьому членів сім'ї, робочі зв'язки, колишніх робітників, навіть конкурентів (професіонали відраховуються лише за 12% усіх взаємин);
- розвивали зв'язки, які означали більше, ніж просто взаємини між учасниками (технічні консультанти, які були родичами);
- мали застарілі та пережили свій бізнес зв'язки (ці зв'язки стабільніші за нові, які являли собою більш ризиковані підприємства).
Виділяють три фундаментальні правила створення міцних підприємницьких мереж.
1. Підприємець має бути дипломатичним, але не перешкоджати розвитку контактів, що можуть допомогти у починанні нового ризикованого підприємства. Розумно дотримуватися пристойності та вибирати слушний час для переговорів з тими людьми, з якими необхідно налагодити контакти.
2. Він, створюючи мережу та керуючи нею, має бути послідовним, пунктуальним, активним і водночас стриманим. Деякі економісти радять написати список членів мережі та вказати, як вони ставляться до справжніх і запланованих ризикованих підприємств, — це може допомогти навести на якусь вдалу думку. При розвитку мережі виділяють деякі закономірності:
- вона має значно зрости, якщо відбувається її постійний розвиток. Більші мережі полегшують збирання інформації, підвищують ймовірність виявлення нових можливостей і взагалі допомагають вирішити багато проблем підприємців;
- мережа здебільшого невидима. Це відбувається тому, що більшість членів мережі не входять безпосередньо до організації та практично невідомі для інших учасників мережі. Цей елемент невидимості відображає здатність впроваджуватися в інші мережі, які пропонують різні види інформації та відповідають різним цілям;
- мережа складатиметься з кількох міцних зв'язків між іншими членами, але набагато важливіше те, що вона (або повинна) міститиме і слабкі зв'язки.
Багато хто схильний вважати, що міцні зв'язки хороші, а слабкі — погані або в кращому разі означають втрачені можливості. Саме протилежне справедливо для підприємців. Кожна мережа включає різноманітність відносин, деякі з яких дуже міцні, в той час як інші дуже слабкі (випадкові знайомства).
Але щасливі підприємці мають користь зі своїх мереж зі слабкими зв'язками — з людьми, з якими вони взаємодіють нерегулярно, але до чиєї допомоги можуть вдатися у разі нагальної потреби або в потрібний час. Але жодна з цих властивостей мережі (великий розмір, невидимість або слабкі зв'язки) не буде достатньою, якщо не відбувається співвідношення розвитку мережі з видом підприємницької діяльності,
3. Підприємець повинен спрямовувати розвиток мережі, орієнтуючись на тип запланованого підприємства. Якщо мережа велика, невидима і містить промислові зв'язки, це ще означає, що це хороша підприємницька мережу нового підприємства. Це лише необхідні умови, але недостатні. Особисті мережі підприємців повинні включати у зв'язку, вид яких має прямий стосунок до типу створюваного підприємства.
Відомо кілька типів ризикованих підприємств. З них найчисленніші «підприємства як стиль життя» (lifestyle businesses). Вони часто, але не наймають від одного до п'яти співробітників. Головною метою таких підприємств не є великий прибуток чи великий обсяг продажу. Їхнє принципове завдання — це «комфортабельне життя» разом із технічною свободою та незалежністю від проблем та інших факторів, які заважають підприємству існувати так, як це було визначено засновником справи. Несподіваний успіх у вигляді великих продажів або прибутків справді призводить до небажаного зростання, яке неминуче приносить проблеми та втрату тієї самої незалежності, яку засновники ставили на перше місце. З точки зору контактів таким підприємствам потрібні члени мережі, які однаково мислять. Відсутність формальностей, легкий доступ, нижче оцінювані здібності — це надзвичайно важливо задля збереження існуючого життя. Іншим типом ризикованих підприємств є менш численні, але дуже важливі «швидкорослі підприємства» (high growth ventures), мета яких полягає у суттєвому підвищенні як обсягів продажу, так і прибутків. Такі організації зазвичай обслуговують національний ринок. На противагу «підприємствам як стиль життя» «швидкорослі підприємства» потребують постійного доступу до капіталовкладень та фінансових спільнот.

1. Як економічне явище підприємництво відбиває товарний характер відносин підприємців з різними суб'єктами господарювання на основі дії законів попиту та пропозиції, конкуренції, вартості.
2. Цілям підприємницького менеджменту відповідає дивізійний тип організаційної структури.
3. Під реінжинірингом бізнес-процесів розуміється фундаментальне переосмислення та радикальне перепроектування ділових процесів, метою яких є досягнення різких, стрибкоподібних покращень в основних показниках діяльності організації, таких як вартість, якість, сервіс та темпи.
4. Підприємницькі мережі є системи комунікацій у корпоративних стратегіях.

1

У статті розглядається авторський підхід до побудови та розвитку підприємницьких мереж через призму стратегічного партнерства. Проведено аналіз різних підходів до визначення підприємницьких мереж у контексті глобалізації світової економіки та ринків, актуалізовано понятійний апарат. Показано, що підприємницькі мережі є нині однією з найпоширеніших форм інтеграційної взаємодії суб'єктів господарювання у міжнародній господарській практиці. Наведено класифікацію рівнів створення підприємницьких мереж. Особливо зазначено таку форму мережевої взаємодії підприємницьких структур, як кластер, у якому кожен із учасників реалізує свої стратегічні цілі, у своїй кластер є інноваційної формою організаційної культури, що дозволяє учасникам мережі ефективно розвиватися з урахуванням балансу економічних інтересів стратегічних партнерів. Діяльність багато фактологічного матеріалу. Авторські висновки підкріплені практичним прикладом розвитку підприємницьких мереж у сфері готельного бізнесу. Показано ТОП-10 світових лідерів готельних мереж.

мережева організація

підприємницькі мережі

стратегічне партнерство

інтеграція

готельні мережі

1. Бушуєва М.А. Локальний компроміс як основа прийняття фінансових рішень у кластері (з прикладу текстильного кластера) / М.А. Бушуєва, Д.А. Коровін, Н.М. Масюк // Вісті вузів. Технологія текстильної промисловості - 2013. - № 6 (348). – С. 35–41.

2. Бушуєва М.А. Фінансові мотивації учасників кластера та способи прийняття рішень на основі локальних компромісів/М.А. Бушуєва, Д.А. Коровін, Н.М. Масюк // Вісті вузів. Технологія текстильної промисловості - 2013. - № 2 (344). – С. 15–22.

3. Вахрамов Є.М., Ковбас А.П. Підприємницька мережа як об'єктивний результат еволюції форм підприємницької діяльності/Вісник Астраханського державного технічного університету. - 2006. - № 4.

4. Ковбас А. П. Підприємницькі мережі як форма інтеграції та розвитку бізнесу / АРООО «ВЕО» Росії. – Астрахань. - 2005. - C. 9.

5. Масюк Н.М. Інноваційний розвиток регіону на основі кластеризації як форми віртуальної інтеграції компаній/Н.М. Масюк, М.А. Бушуєва / / Територія нових можливостей. Вісник Владивостоцького державного університету економіки та сервісу. - 2012. - № 3. - С. 102-107.

6. Морковіна С.С. Механізм мережевого розвитку підприємницьких структур: Монографія/С.С. Морковіна, Н.А. Азарова. - Воронеж: НАУКА-ЮНІПРЕС. - 2011. - С. 116.

7. Webster F.E. Changing Role of Marketing в corporation // Journal of Marketing. - 1992. - № 56 (4). - P. 1.

На сьогоднішній день у світовому співтоваристві склалася нова тенденція «створення та розвиток підприємницьких мереж» - це новий підхід фірм до вирішення різних проблем при бурхливому розвитку світової економіки, ринків, технологій, появі нових високотехнологічних продуктів, при вдосконаленні комплексних рішень у сучасній економіці, за високого рівні ризику над ринком.

Компанії створюють підприємницькі мережі (далі - підприємницькі мережі, ПС) у форматі стратегічних партнерств із постачальниками, споживачами, державними та іншими організаціями, різними інститутами, дослідницькими центрами, лабораторіями і навіть з конкуруючими фірмами з метою підвищення ефективності діяльності підприємства, виходу нового рівня якості виробленої продукції, послуг, розробки та впровадження нововведень на світовий ринок, чого неможливо досягти в умовах прямої конкуренції. З вищевикладеного можна дійти невтішного висновку, що взаємини між компаніями забезпечують освіту підприємницької мережі, у якій успіх кожної одиниці залежить від успіху всієї мережі загалом.

У наш час досліджень із проблематики створення, функціонування та розвитку підприємницьких мереж вкрай мало.

Різні дослідники в поняття "мережа" вкладають різний зміст.

Європейські вчені дотримуються поняття мереж як гнучкої структури, участь у якій дозволяє компанії досягти конкурентних переваг, а більшість американських діячів, навпаки, схильні до представлення мереж у вигляді сталої структури, яка контролюється єдиним центром.

В американському бізнесі поняття «мережа» розглядають як якусь групу людей з єдиними чи схожими інтересами, що взаємодіють між собою, і підтримують неформальний контакт з метою взаємодопомоги та підтримки один одного.

Учасники підприємницької мережі взаємодіють із приводу спільного бізнесу для більш ефективної спільної роботи, але поки що незрозуміло організаційно-правовий та економічний зміст цієї взаємодії.

Найбільше визначень мережі ґрунтується на повній незалежності учасників мережевих утворень. Однак на сучасних ринках набагато частіше зустрічається ситуація, коли учасники мереж виявляються пов'язаними один з одним зобов'язаннями фінансового характеру, починаючи від спільних підприємств і закінчуючи володінням частиною капіталу партнера, залишаючись при цьому юридично незалежними.

Найбільш рішучий підхід до трактування мереж відбито у Вебстера. Автор прирівнює мережі до закритих корпоративних структур: мережеві організації - корпоративні структури, які є результатом численних контактів із партнерами, відносин та стратегічних альянсів. Основні характеристики мережі – єдність, гнучка та відкрита коаліція, керована із загального центру, в якому зосереджуються найважливіші функції, такі як безпосереднє управління мережами, їх розвиток, фінансова функція, координування та технологічний розвиток. До повноважень загального центру також входить визначення стратегії мережі, регулювання відносин із споживачами та управління інформаційними потоками, що зв'язують мережу.

Цей підхід є протилежним по відношенню до підходів авторів більшості визначень міжфірмової мережної кооперації. Вебстер виділяє в мережі головну організацію, яка вибудовує мережу та виконує у ній роль управлінця. Така компанія є мережним інтегратором, у її розпорядженні знаходяться ключові функції та ресурси мережі, що дозволяє їй займати чільну позицію по відношенню до інших учасників мережі та вибудовувати мережеві відносини навколо себе. У цьому підході до мережі можна використовувати методи стратегічного управління, всі її учасники стягуються до «управлінця», який здійснює керівництво мережею.

Вивчення різних визначень "мережа", "мережева організація" тощо. показує, що під підприємницькою мережею більшість дослідників розуміють присутність постійного, стабільного кола автономних самостійних фірм (як правило, досить вузькоспеціалізованих), що виконують різні завдання, необхідні або для функціонування головної фірми на ринку або реалізації певної ідеї, що об'єднує, яку вони не можуть втілити окремо . Мережева організація поєднує передові технології, традиції, ресурси, цілі, досвід та виробничі можливості агентів підприємницької мережі.

Сьогодні підприємницькі мережі, поряд із синдикатами, концернами, холдингами, консорціумами, господарськими асоціаціями, франчайзі, картелями, пулами, віртуальними компаніями, трестами, стратегічними альянсами, спілками, комплексами, промисловими вузлами, фінансово-промисловими групами та контрактними. .д., є однією з комплексних форм метакорпорації - об'єднання деякої кількості суб'єктів господарювання, що не володіє статусом юридичної особи.

Безліч організацій при входженні до складу виробничо-господарських об'єднань повністю або частково позбавляються своєї юридичної, господарської та адміністративної незалежності. Різні об'єднання організацій з жорсткою ієрархічною структурою управління (холдинги тощо) мають вагомий недолік - малу гнучкість та неможливість швидко та ефективно реагувати на різні зміни на ринку.

Від такого недоліку захищено організації, які вступили до підприємницької мережі. Такого захисту потребують підприємства малого та середнього бізнесу, у них залишається певна свобода дій та необмежені права.

Цілями об'єднання є: конкурентоспроможність на ринку, розвиток по всіх сферах діяльності, успішна позиція на ринку, розвиток та робота з інноваціями.

Головний пріоритет при створенні підприємницьких мереж - вирішення проблем, що виникають перед її учасниками, на основі їх повної взаємодії; підвищення ефективності діяльності організацій, що входять до мережі; одержання синергетичного ефекту.

Основними передумовами створення та розвитку підприємницьких мереж, що підвищують їхню привабливість, є:

Наявність єдиних цілей всіх учасників мережі;

Взаємна зацікавленість усіх партнерів у результатах діяльності;

Одноманітність головних концепцій та поточних завдань;

Детальне опрацювання проектів та раціональність рішень щодо її організації;

Колегіальне вирішення завдань, що стосуються всіх партнерів мережевих утворень;

Наявність управлінських центрів, що гарантують скоординованість дій та рішень всіх партнерів;

Вільне входження до підприємницької мережі на взаємовигідних умовах;

Своєчасне та неодмінне виконання зобов'язань, узгоджених із загальною стратегією та взятих на себе кожним учасником мережі;

Постійне спілкування між партнерами, незмінна та своєчасна реакція на зміну зовнішнього та внутрішнього середовища.

Етапи становлення підприємницької мережі зазвичай починаються з аналізу передумов до інтеграційної життєдіяльності бізнес-одиниці. Розглядати передумови об'єднання суб'єктів у підприємницьку мережу слід, на нашу думку, раціонально, ґрунтуючись на:

Одержання та оцінка даних про переваги та соціально-психологічний стан власників (керівництва) господарюючого суб'єкта;

Одержання та оцінка даних про соціально орієнтовані небезпеки зовнішнього середовища (та її тенденції);

Одержання та оцінка даних, що характеризують основні техніко-економічні показники господарюючого суб'єкта, його рентабельності (та її тенденції).

Дослідження теорії підприємницьких мереж, вивчення існуючих моделей їхнього функціонування дозволило виділити дві організаційні моделі підприємницької мережі: горизонтально та вертикально інтегровані підприємницькі мережі.

1. Вертикально інтегровані мережі за принципом «технологічного ланцюжка» об'єднують автономні суб'єкти господарювання. Одночасно один із суб'єктів мережі виконує роль керівника: організує поточну діяльність, генерує стратегічний план розвитку мережі.

Тобто підприємницька мережа формується довкола великої компанії. І тут головна компанія - центр мережі - зосереджує навколо себе найменші фірми, покладаючи ними виконання окремих видів діяльності. Переважне становище у різних ділових операціях переважно займає велика компанія, будучи замовником, і мережа стає ієрархічною. Як правило, у цій ситуації дрібні компанії досить швидко потрапляють у підпорядкування більш потужному партнеру.

Наведемо приклад - у 1990-х роках американська автомобілебудівна компанія Chrysler створила модель «розширеного підприємства», включивши до меж фірми незалежних постачальників деталей та обладнання, з якими у компанії склалися стійкі довготривалі зв'язки. У корпоративних документах «новий» Chrysler визначався як «консолідована група постачальників та покупців, які прагнуть спільно максимізувати ефективність розробки моделей автомобілів та мінімізувати сукупні витрати для максимізації цінності продукту для кінцевого споживача». У рамках довгострокових угод із цими постачальниками Chrysler створював структури спільного управління потоками ресурсів, вибудовував системи комунікацій, координував графіки та логістику постачання. По партнерській мережі швидко передавався інноваційний досвід організації виробництва, відбувався обмін кадрами, знаннями, досвідом. Приймалися принципово нові рішення щодо розміщення виробництв щодо близькості до партнерів. В результаті скоротилися терміни розробки нових моделей, ефективніше вдалося завантажити виробничі потужності. Аналогічні приклади – японська компанія Toyota, альянс виробника побутової продукції Procter&Gamble та найбільшої мережі супермаркетів Wal-Mart та інші. Ключовим чинником у прийнятті стратегічних рішень щодо створення альянсів є можливість скорочення трансакційних витрат. General Motors – найбільша американська автомобільна корпорація. Вона створила розгалужену підприємницьку мережу з автомобільними підприємствами та постачальниками у Європі, Азії, Північній Америці. Одні з них контролювали обмін технологіями, інші мали поліпшити просування продукції на ринки інших країн, треті мали вдосконалити виробничі методи, четверті - оновити та розширити асортимент тощо. За допомогою грамотно збудованої підприємницької мережі General Motors налагодило виробництво у 35 країнах світу, продаж - у 192 країнах та протягом 77 років (до 2008 року) була найбільшим виробником автомобілів у світі (у 2008 році - Toyota, а з 2009 року - Volkswagen) . За результатами 2011 року концерн знову став найбільшим автовиробником у світі, хоча у травні 2012 року знову поступився місцем Toyota і Volkswagen.

У Росії її прогрес названої форми організації підприємницьких мереж гальмується ухиленням великих суб'єктів від делегування своїх функції партнерам. Внаслідок чого як альтернатива виникають авторитарні холдинги, які відрізняються наявністю єдиного ядра і безлічі автономних бізнес-суб'єктів, здатних працювати в проектному режимі.

2. Горизонтально інтегровані мережі - це об'єднання бізнес-одиниць, що виготовляють схожу продукцію, і що функціонують одному ринку різних підсобних виробництв, частин інфраструктури, які у рамках підприємницької мережі за принципами аутсорсингу. В даному випадку керівництво мережею здійснює колегіальний орган – рада директорів, яка також керує поточною діяльністю та розробляє стратегію розвитку ПС.

Мережа організацій, подібних за величиною. Більшість об'єднаних у мережу компаній є незалежними з юридичної точки зору, проте підтримують взаємовигідну стабільність один одного в господарському плані. Деякі напрями діяльності при об'єднанні компаній у мережу можуть передаватися від одних учасників мережі іншим, що спеціалізуються, наприклад, на забезпеченні сировиною та матеріалами, післяпродажному обслуговуванні продукції, маркетингових дослідженнях, підборі кадрів та підвищенні їхньої кваліфікації, маркетингових дослідженнях. У умовах підприємницької мережею керує президентська рада (рада директорів), до складу якого входять директори найважливіших підприємств мережі, власники, інвестори та інших.

Розглянемо приклад підприємницької мережі світовому рівні.

У вересні 1991 року між Apple Computer, IBM і Motorola почала організовуватись підприємницька мережа.

"IBM" запропонувала співпрацю компанії "Apple" у створенні одночіпових процесорів. Після чого Apple запропонувала приєднатися до цієї мережі компанії Motorola (Apple був великим замовників у Motorola), вважаючи що вона здатна виробляти більше мікропроцесорів, ніж IBM. Потім цю потрійну мережу прозвали AIM (Apple, IBM, Motorola).

В результаті вступу до мережі у виграші виявилися всі:

IBM отримала одночіповий процесор з мінімальними витратами, який був метою організації мережі;

Apple отримала один із найпотужніших RISC-процесорів на ринку та безкоштовну рекламу в публікаціях у вигляді імені IBM;

Motorola отримала сучасний чіп RISC без власних витрат із можливістю його реалізовувати, включаючи Apple та IBM.

Розглянемо приклад за участю російських організацій.

Авіакомпанія "Трансаеро" оголосила про утворення нового авіаційного альянсу, організувавши мережу з кількома авіакомпаніями: "Уральські авіалінії", "Красноярські авіалінії", "Ере Казахстан груп" та американська "Континентал Ер-лайнз". Організована мережа передбачала спільне використання маршрутів та реалізацію квитків за спеціальними цінами, чим створила комфортні умови своїм пасажирам – тепер вони могли витрачати мінімальний час між рейсами та економити гроші.

Крім того, у практиці зустрічаються так звані комбіновані підприємницькі мережі, що поєднують у собі ознаки вертикально-і горизонтально-інтегрованих підприємницьких мереж.

У комбінованій (вертикально-горизонтальній) підприємницькій мережі поєднуються як компанії, що беруть участь на окремих етапах технологічного процесу, так і компанії, які виробляють однакову продукцію, що займаються допоміжним виробництвом, що надають послуги учасникам мережі.

Одним із сучасних прикладів підприємницької мережі є кластер, який має всі її ознаки. І тут підприємницька мережа є віртуально-інтегрованою структурою. Однак усі фінансові рішення приймаються колегіально на основі локальних компромісів між учасниками кластеру, що також є характерним для підприємницької мережі.

Прийняття рішення про створення мережі не завжди є простим та очевидним. Незважаючи на успішний розвиток, міжфірмові партнерства по суті залишаються суперечливими. Вони одночасно виявляються риси і фірми, і ринку. З одного боку, підприємницькі мережі поводяться подібно до єдиної фірми, партнери спільно координують стратегічні дії та колективні рішення. З іншого боку, всередині мережі продовжує діяти конкурентний механізм ринку. Успішність результату залежить багатьох чинників: вибору рівня об'єднання, сумісності стратегічних інтересів, зрілості галузі і навіть, що важливо, спільності культурних характеристик.

За підсумками вищесказаного можна класифікувати рівні створення підприємницьких мереж (табл. 1). З таблиці видно, що підприємницькі мережі може бути трьох рівнів.

Таблиця 1

Класифікація рівнів створення підприємницьких мереж

створення ПС	Критерії класифікації
Рівень бізнесу	Сумісність стратегічних інтересів (технологічна, маркетингова)	Pirelli Tyres + Cooper Tire (шинна промисловість) (автомобілі)
	Форми власності (угоди, спільні підприємства, партнерства, торгові асоціації, франчайзинг, ліцензування)	Citigroup + OracleCorporation (без участі у власності) Express + Banksys + ERG + Interplay (спільне підприємство)
	Механізм взаємодії (двосторонні, багатосторонні)	Microsoft + Motorolla (двостороннє) (Мережевий)
Рівень галузі	Галузева структура (Внутрішньогалузеві, міжгалузеві)	Pirelli Tyres + Cooper Tire (шинна промисловість) Cisco Systems + Cap Gemini (міжгалузевий)
	Зрілість галузі (зародження, швидке зростання, зрілість, скорочення, занепад)	Cisco Systems + Motorolla (швидко зростаюча) (зріла галузь)
Міжнародний рівень	Країна приналежність (національні та міжнародні)	CiscoSystems + PeopleSoft (США) SAS (Скандинавія) + Lufthansa (Німеччина)
	Культурні характеристики (Соціокультурна ідентифікація)	(японський кластер + англійська)

Як приклад доречно навести готельні мережі, які почали з'являтися у світі на початку 30-х років 20 століття. Мережеві готелі користуються найбільшою популярністю у клієнтів, оскільки за відомим брендом завжди стоїть гарантія надійності, комфорту та висококласного обслуговування.

У табл. 2 наведено ТОР-10 світових лідерів серед готельних мереж у 2012 році1.

Таблиця 2

ТОР-10 світових лідерів серед готельних мереж (2012 р.)

	Найменування готельної мережі	Кількість готелів		Кількість номерів	Країна-власник
	InterContinental Hotels Group
	Hilton WorldWide
	Wyndham Hotel Group
	Choice Hotels International
	Starwood Hotels and Resorts
	Carlson Rezidor Hotel Group
	Hyatt Hotels Corporation

Висновки

1. Більшість фірм входить у підприємницьку мережу підвищення конкурентоспроможності. Це доцільно лише за збереження індивідуальності, інакше фірма може потрапити у становище ігнорування її інтересів заради інших учасників мережі.

2. Головною причиною для входження бізнес-одиниці до мережі є наявність проблем, які найефективніше можна вирішити спільно з мережевими партнерами.

3. При входженні в підприємницьку мережу кожна бізнес-одиниця розкриває свій економічний потенціал, активізується поява нових управлінських ідей та рішень та у підприємницькій мережі виходить синергетичний ефект від об'єднання всіх ресурсів учасників, що входять до мережі.

Рецензенти:

Терентьєва Т.В., д.е.н., доцент, перший проректор, завідувач кафедри економіки та менеджменту, Владивостоцький державний університет економіки та сервісу, м. Владивосток;

Ворожбіт О.Ю., д.е.н., професор, завідувач кафедри міжнародного бізнесу та фінансів, Владивостоцький державний університет економіки та сервісу, м. Владивосток.

Робота надійшла до редакції 29.12.2014.

Бібліографічне посилання

Масюк Н.М., Кулик Д.Г. СТРАТЕГІЧНЕ ПАРТНЕРСТВО ЗАЦІКАВЛЕНИХ СТОРІН: ПІДПРИЄМНИЦТВО МЕРЕЖІ // Фундаментальні дослідження. - 2014. - № 12-10. - С. 2179-2184;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=36548 (дата звернення: 15.01.2020). Пропонуємо до вашої уваги журнали, що видаються у видавництві «Академія Природознавства»

Попова Юлія Федорівна, к.е.н., доцент, зав. кафедрою маркетингу та статистики Сиктивкарського держуніверситету, Росія

Translation will be available soon.

Видайте свою монографію у високій якості всього за 15 УРАХУВАННЯМ!
У базову вартість входить коректура тексту, ISBN, DOI, УДК, ББК, обов'язкові екземпляри, завантаження в РІНЦ, 10 авторських екземплярів з доставкою по Росії.

Москва + 7495648 6241

Джерела:

1. Бекетов І. Перспективи розвитку національної інноваційної системи Росії// Питання економіки. 2004. № 5.
2. Зайко А. У Росії бракує стимулів // Компанія. 2003. № 28-29 (274-275).
3. Кабаліна У., Кларк З. Інновації на пострадянських промислових підприємствах // Питання економіки. 2001. № 7. C. 19-33.
4. Орешков А. Інтегровані ланцюжки виробництва та практика їх створення // Економіст. 2006. № 11. С. 22-26.
5. Спіцин А. Інтеграція та модернізація економіки // Економіст. 2005. № 5. С. 3-9.
6. Татаркін А.І. Формування конкурентних переваг регіонів // Регіон: економіка та соціологія. 2006. № 1. С. 141-154.
7. Powell W.W., Kenneth W.K., Laurel Smith-Doerr. Interorganizational Collaboration і Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology // Administrative Science Quarterly. 1996. № 41(1). Р. 116-145.
8 . The Russiаn Economic Barometer. Russian Academy of Sciences. Institute of World Economy and International Relations. 2007. Vol. ХVІ (2).