Засновник «Балтики» продаватиме одяг в універмазі «Кольоровий. Таймураз Боллоєв - Президент «ГК Олімпбуд Біографія боллоєва таймураза

У 2014 році «БТК груп», чиїм власником є ​​Таймураз Боллоєв, було обрано як єдиний постачальник речового майна для ЗС РФ. «Злочинна Росія» розпочинає серію статей, що підтверджують неефективне використання бюджетних коштів, а також наявність кримінальних схем бюджетних витрат з боку керівництва АТ «БТК груп», зокрема Таймураза Боллоєва (на фото зліва).

Примітка "сайт". Минулого року структури пана Боллоєва придбали у Тульській області трикотажну фабрику у селищі Нова Киріївка (випуск білизни та шолом-масок /балаклав/) та швейну фабрику «Вояж» у селищі Дубна (пошиття форменого одягу, випуск елементів польової форми російських збройних сил) . Див.

У цій історії центральне місце займає персона Боллоєва Таймураза Казбековича, який є власником «БТК груп». Зазначимо, що пан Боллоєв колись був президентом пивоварної компанії «Балтика» та президентом державної корпорації«Олімпбуд», що займалася будівництвом олімпійських об'єктів та розвитком міста Сочі як гірничокліматичного курорту.

В даний час, як повідомляє Forbes, Боллоєв розвиває два бізнеси: виробництво одягу (АТ «БТК груп») та девелопмент (ТОВ «БТК-Девелопмент» та ВАТ «БТК Девелопмент»).

«БТК груп» здійснювало свою діяльність із червня 1996 року та було зареєстровано 14.11.2002 р. у Санкт-Петербурзі. Компанія має 2 філії у Ленінградській області. Основний вид діяльності – виробництво спецодягу. З кінця 2014 року генеральним директором компанії є Драчов Георгій Прокопович, колишній співробітник ФСБ Росії.

ТОВ «БТК-Девелопмент», яке займається будівництвом будівель та споруд, було зареєстроване у грудні 2006 року. Засновником та одноосібним власником компанії є якраз пан Боллоєв, а генеральним директором – Тлехурай Адам Аюбович.

Довідка

Тлехурай Адам Аюбович – віце-президент ВАТ “Пивоварна компанія “Балтика” (м. Санкт-Петербург), директор філії ВАТ “ПК “Балтика”–“Балтика-Тула”; заслужений працівник харчової промисловості РФ.

Зі схожим найменуванням існує й інша компанія – ВАТ «БТК Девелопмент», що займається здаванням у найм власного нежитлового нерухомого майна, президентом якої є також пан Тлехурай. Засновником акціонерного товариства є ЗАТ "Петербурзька Центральна Реєстраційна Компанія" (ПЦРК), яке також привертає велику увагу. Компанія була зареєстрована в м. Санкт-Петербург та на теперішній моментмає вже 8 філій (Перм, Псков, Санкт-Петербург, Великий Новгород, Москва, Володимир, Смоленськ) – географія вражає. З червня 2014 року компанію очолює генеральний директор Лазуніна. А ось кількість засновників компанії дивує – 11 юридичних осіб. При заснуванні ЗАТ «ПЛРК» статутний капітал становив 3243000 руб. З 2009 року статутний капітал значно збільшився і тепер становить понад 44 млн. руб.

…особа Таймураза Боллоєва потрапила до центру уваги після аналізу ефективності витрачання коштів, виділених із федерального бюджету у межах державного оборонного замовлення, і навіть після оцінки прозорості фінансової звітності «БТК груп».

Одним із епізодів неефективного використання бюджетних коштів та застосування кримінальних схем з боку керівництва «БТК груп», і зокрема Таймураза Боллоєва, є укладання договорів із сторонніми співвиконавцями на виготовлення 6100 всесезонних комплектів польового обмундирування на суму, що перевищує 250 млн. руб.

Спочатку виробництво зазначених комплектів обмундирування було включено до програми власного виробництва "БТК груп". Але в середині 2015 року, незважаючи на те, що частина продукції вже була вироблена та зберігалася на складі «БТК груп», керівництво компанії раптово прийняло рішення віддати виробництво більшої частини продукції на аутсорсинг, а саме ТОВ «Ідеал-Текс» та ТОВ «Маяк -Сервіс».

Сторонні співвиконавці безпосередньо постачали продукцію на базу Міноборони в м. Ростов-на-Дону, тобто ніхто зі співробітників «БТК груп» у вічі не бачив виробленого одягу. За документами продукція закуповувалась у сторонніх організацій набагато дешевше за її реальну собівартість. Невже «Ідеал-Текс» та «Маяк-сервіс» були настільки альтруїстичні, що почали працювати собі на збиток? Більше того, бентежить і термін виконання зобов'язань за договором: контракти були укладені так, що компанії просто не мали можливості виробити необхідний обсяг продукції вчасно.

Аналізуючи вищесказане, можна дійти двох висновків: або продукція була просто вкрадена з раніше поставлених партій і поставлялася повторно, або поставки як такої просто не було (або вона була зроблена не в повному обсязі), а начальник бази Міноборони підписав документи про прийом всього обсягу продукції.

Маючи в своєму розпорядженні документальну базу, що підтверджує злочинний характер діяльності пана Боллоєва, «Злочинна Росія» підготувала до публікації цілу серію статей, що підтверджують неефективне використання бюджетних коштів, а також наявність кримінальних схем бюджетних витрат з боку керівництва «БТК груп», і зокрема Таймураза Бол. . «Злочинна Росія» направила відповідні запити до Слідчого комітету та Генпрокуратури Росії, з проханням провести перевірки щодо зазначених компаній та особисто пана Таймураза Боллоєва.

Таймураз Казбекович Боллоєв(осет. дигорськ. Боллоти Куджигою фурт Таймораз; нар. 28 лютого 1953 року, селище Хазнидон, Північно-Осетинська АРСР, РРФСР, СРСР) - російський підприємець.

Біографія

1980 - закінчив Московський технологічний інститут харчової промисловості за спеціальністю «технологія бродильних процесів».

З 1981 року по 1984 рік працював на Ленінградському комбінаті пивоварної та безалкогольної промисловості імені Степана Разіна. Послідовно обіймав посади змінного майстра солодового цеху, механіка, заступника начальника цеху, начальника цеху розливу.

1984-1987 роки – директор Всеволожського промислового комбінату (Ленінградська область).

1987-1991 роки – головний технолог-пивовар комбінату імені Степана Разіна.

1991-2004 роки - директор, генеральний директор, потім президент заводу «Балтика» (потім ВАТ «Пивоварна компанія „Балтика“»).

За перші вісім років, під його керівництвом, компанія збільшила обсяги виробництва пива у 18 разів та випускала щороку 492 мільйони літрів.

У період з 1993 року по 1998 рік капітальні вкладення у розвиток підприємства становили 222 мільйони доларів США.

У 1997 році компанія придбала контрольний пакет акцій «Донське пиво» ​​у Ростові-на-Дону та направила на його модернізацію 25 мільйонів доларів США.

У 1998 році компанія була найбільшим платником податків Санкт-Петербурга.

З 2000 року – член Ради з підприємництва при Уряді Російської Федерації.

З 2002 року – почесний консул Бразилії у Санкт-Петербурзі.

З березня 2005 року – голова ради директорів ЗАТ «БТК груп» та ЗАТ «Фабрика одягу Санкт-Петербурга» (ФОСП).

З 2009 року – перший віце-президент «ГК Олімпбуд». Здійснював управління проектом та його реалізацією, у тому числі, координацією будівництва, взаємодією з інвесторами, залученням нових учасників.

З 11 серпня 2009 року – член Ради при Президентові Російської Федерації з розвитку фізичної культурита спорту, спорту вищих досягнень, підготовки та проведення XXII Олімпійських зимових ігорта XI Паралімпійських зимових ігор 2014 року у м. Сочі, XXVII Всесвітньої літньої універсіади 2013 року у м. Казані/

Був довіреною особою кандидата у президенти Володимира Путіна на виборах Президента Російської Федерації 2000 та 2004 років.

Нагороди та досягнення

• Орден «За заслуги перед Батьківщиною» ІІІ ступеня (27 травня 2004 року) – за великий особистий внесок у розвиток харчової індустрії та багаторічну сумлінну працю
• Орден "За заслуги перед Батьківщиною" IV ступеня (29 травня 2000 року)
• Орден Пошани (1997 рік)
• Медаль ордену «За заслуги перед Батьківщиною» ІІ ступеня (1995 рік)
• Медаль «На згадку про 300-річчя Санкт-Петербурга» (2003 рік)
• Кавалер ордена Почесного легіону (2003, Франція)
• Орден святого благовірного князя Данила Московського (РПЦ)
• Орден преподобного Сергія Радонезького III ступеня (РПЦ, 1998)
• Громадська нагорода Росії у сфері виробництва продовольства «За достаток та процвітання Росії» у номінації «Впровадження новітніх технологій у виробництво» (2000).
• Найкращий менеджерРосії 2000 року у номінації «Виробництво продуктів харчування» за підсумками конкурсу, проведеного російським діловим тижневиком «Компанія».
• Журналом «Експерт» визнано одним із 100 найвпливовіших російських підприємців федерального рівня.
• Двічі Лауреат конкурсу «Профіль року» у номінації «Бізнес Профіль», який щорічно проводиться журналом «Профіль» (1999 та 2000).
• Гран-прі Російської Національної премії в галузі бізнесу та підприємництва «Бізнес-Олімп» за визначний внесок у розвиток вітчизняного бізнесу та підприємництва (2001 рік).
• Золотий знак «Золотий Софіт» та спеціальна премія «За підтримку театрального мистецтва у Санкт-Петербурзі та Ленінградській області»
• Лауреат національної премії бізнес-репутації «Дарін» Російської Академії бізнесу та підприємництва у 2000 р.

• Лауреат премії "Золото ДДАУ" (2014)

Ви прийшли на "Балтику" без досвіду керування підприємством?

Дивлячись, що називати досвідом управління. Я свою трудову діяльність почав у 80-му році в Петербурзі зі змінного майстра на заводі і пройшов усі щаблі: змінний майстер, заступник. начальника цеху, начальник цеху, начальник відділу, головний пивовар, головний технолог. Я жодну посаду не переступив: як у армії – молодший сержант, сержант, старший сержант, старшина.

А коли ви приїхали до Петербурга?

У 80-му році після закінчення Московського технологічного інституту харчової промисловості. Там я вивчився на бровара.

І прибутки за розподілом?

Так. Ну, коли була справа? Був список, хто до Комісії з розподілу, з яким номером заходить. Я заходив другим.

Тобто ви були відмінником?

Так, я добре вчився. Хоча мені викладали іноді мої ровесники.

А ви все життя були відмінником чи це через інтерес до пивоваріння?

Я весь час боявся, що мене за неуспішність виженуть. Це було дивовижно. Остання субота травня. Щорічно – зустріч випускників, і я їздив. 20-річчя було. І мені надали слово. Сидять викладачі, студенти, випускники, там багато людей було. А там викладачі мене пам'ятають, і мені поставили таке запитання: "А ось ви армію відслужили і пізно почали вчитися. І тим не менш ви вчилися добре. Чому?" А я говорю, що я весь час боявся, що мене за неуспішність відрахують. Що я скажу батькам?

Важливо – що я батькам скажу?

А чи батьки залишилися в Осетії?

Так, батьки залишилися в Осетії, вони там є. Вони в мене були педагогами – шкільними вчителями. Та вчитися я поїхав тому, що одного разу я почув батькову розмову з матір'ю. Мати звідкись повернулася, з міста, на мою думку, і каже батькові, що зустріла свою студентську подругу, у неї троє дітей і все з вищою освітою, а нас п'ятеро в сім'ї і у нас тільки старший до цього часу закінчив інститут. І вони настільки на цю тему засмучено говорили, що у них тільки троє і всі з вищою освітою, а у нас п'ять – і лише один отримав вища освіта. Ну, хіба це така велика справа? Значить, доведеться...
А після закінчення інституту я отримував 109 рублів.

Небагато...

Ні, якийсь час, особливо поки я працював змінним майстром, мені платили справді 109 рублів. У мене була просто паніка. Тому що коли я був студентом, мені батьки надсилали 50 рублів на місяць, і я отримував підвищену стипендію, і в сумі це було більше, ніж коли я почав працювати. Думаю: та що це таке!? І там ще примудрявся виїхати до студентського загону, заробити гроші за літній час. А тут ні в який загін не поїдеш. Так що перші 4-5 місяців був у матеріальному плані панічний стан. Жодного задоволення особливого не відчував. Змінний майстер замість 16 осіб приходило, припустимо, 6 або 8.

Змінним майстром де?

У солодівні на пивоварному заводі в одному із цехів. Ковзний графік роботи: 3 дні в одну зміну, 3 - в іншу і 3 - в третю. Це дуже важко, до речі. А нікого не цікавить. Потрібно видати, інакше зерно згниє, пропаде і таке інше. Тож доводилось. А контингент також своєрідний: такі люди, яких більше ніде й не брали. Тому що важка робота, сиро, волого, запахи дуже погані, сморід там та інше. Хто приходив? Приходили туди працювати ті, кого більше в інших місцях і не брали. Тому він міг і не прийти на роботу, все одно його не виженуть, а на його місце нікого немає.
А от коли я почав працювати броварником, тоді було найбільше задоволення. Та я, власне, і в директора, відверто кажучи, потрапив через те, щоб свої амбіції суто професійні здійснити. Бо коли фахівець починає доводити необхідність якихось естетичних, дуже професійних речей керівнику, адміністратору, який у цьому не розуміє чи погано розуміє, – ось це найстрашніше, бо не можеш довести, що не плитку треба на вулиці класти, від цього пиво краще не буде, а у цеху щось треба зробити. Він каже: "Та кинь ти!" Так що виключити цю ситуацію - одна з найбільших причинте, що я погодився піти на "Балтику". Власне, ніхто сюди не рвався. Це було занедбання, розруха справжнісінька, моторошна. Завод не був добудований, а потім його вже зовсім будувати перестали. Фінансування вже й не було на той час, все розсипалося - централізована система і управління, і постачання, і фінансування, і адміністративне керівництво, і таке інше. Не було Держплану, не було вже Міністерства харчової промисловості, не було навіть Ленпивооб'єднання на той час.

Тобто до самої каші потрапили.

Для того щоб завод почав працювати, як і будь-якому підприємству, йому потрібні гроші. оборотних коштів. Потрібно купувати щось, а оборотних коштів немає. Звідки взяти. Ось цей кульмінаційний момент був найнесприятливішим. Водночас, з огляду на те, що діяльність заводу почалася, з нього вже запитують податки. Це ось як теля народилося, а тут кажуть: давай молоко! Ось така ситуація справді була.

Але згодом ви вже отримали кредити?

Не отримали, ми пішли на моторошний ризик, коли нас підтримав Сергій Бєляєв, він від міста виступив. Ми заклали практично всі свої кошти в банк. Отримали кредит, великий причому дуже великий.

Але ще був один момент. Небіжчик Дмитро Миколайович Філіппов очолював податкову інспекцію. Коли ми розклали ситуацію, все одно ми мали заплатити дуже велику суму. А нема з чого. І нам відстрочили ці платежі. Тож це теж відіграло дуже важливу роль. Отже, не тільки кредит був отриманий, багато речей було зроблено. Це такі теми – про них багато можна розповідати. Знакові речі було зроблено.

А з того великого досвіду роботи на старому соціалістичному підприємстві, прийшовши сюди керівником, що ви зберегли, що ввели нове?

Зберегли, навіть реанімували протягом перших 5 чи 6 років і відновили – це підхід до соціальних та побутових питань. Включаючи заохочуваність. Будь-які матеріально-заохочувальні речі, як-от: премія квартальна, місячна, тринадцята зарплата, матеріальна допомога, надання матеріальної допомоги при сімейних подіях як сумних, так і радісних. Це все з тієї системи буквально перенесли, відновили та все діє. Так. Сьогодні вже думаємо про те, щоб житло своє – для своїх співробітників, яку схему знайти, придумати, щоб це не просто падало на голову незаслужено, а були на це причини.

Далі багато було, навпаки, на запереченні. Але це також звідти. Ми взяли звідти, скажімо, те, що не можна було робити. Наприклад, як з'явилася торгова марка "Балтика"? Ми просто позначили своє обличчя. Це також, до речі, дуже просто. А все ідеальне, виявляється, дуже просто. Ми виробляли ті ж сорти пива, що й інші заводи, бо існували державний стандарт, розпорядження галузевих відомств, згідно з якими ми зобов'язані були виробляти такі, такі сорти. При цьому середній показник (один щільніший, інший менш щільний) розраховувався таким чином, і оцінювалася робота підприємства таким чином, що підприємство змушене було саме ці сорти виробляти. Чому? Тому що під час виробництва є нормативи витрат, є нормативи якихось суто технологічних прийомів. І якщо не йти тим шляхом, який вказують зверху, то можна вийти за межі цих нормативів і отримати дуже погану оцінку, що загрожує дуже серйозними наслідками, аж до того, що можуть з роботи зняти, і все що завгодно. Така схема була закладена, тому, звичайно, це не дозволяло робити щось інше. Так ось, ми виробляли самі сорти, ми знаходилися на околиці. Який сенс їхати на "Балтику", на околицю міста, якщо можна купити на "Баварії", "Степані Разіні" ті самі сорти. Правильно? І все це закінчувалося.

А ми почали виходити з амбіціями за існуючого ринку. - Та ні, у нас продукція краща! – А чим краще? Та сама етикетка, "Жигулівське", "Ячмінний колос", "Адміралтейське", "Святкове". І тоді ось цим було підказано: ага, потрібен продукт, який був би впізнаваний. Дивлюся в магазині на прилавок здалеку і кажу: ось таке мені потрібно. А для цього потрібно вибрати колірну гаму, форму та напис. Тому, якщо подивитися послідовно, спочатку прийняв одну форму, до речі, овал весь час зберігався, потім були інші хвилі, і потім те, що зараз випускаємо. І десь ми зробили крок п'ятий, може, шостий. Серед цих кроків була, зокрема, ситуація - загальна мода на те, щоб бути схожим на продукцію, що імпортується. І деякі почали писати англійською якісь речі, якось прив'язуватися. Ми цього не пішли. Чому не пішли – теж можу пояснити. Нам здалося, що з урахуванням патріотизму та самолюбства, яке було яскраво виражене у нашого народу, якщо навіть наш продукт буде близьким до продуктів закордонним, імпортованим, все одно наші люди будуть віддавати перевагу нашим, бо нам хочеться бути гідними, добрими і так далі . І ми справді потрапили в крапку. Тому що, чого гріха таїти, перші варіанти "Балтики" були далекі від ідеального. Чому? Сировина була низькоякісна, воду ми до цього часу не мали змоги очищати, працювали ми на такому устаткуванні, яке коли ми його демонтували (а демонтувати почали майже відразу), ніхто не купив.

Але ось у чому: обладнання чиновник купував. Чому чеське обладнання вважалося добрим? Чеське пиво гарне. Але ж воно робиться не на чеському обладнанні і ніколи не робилося. Воно робиться німецькою, англійською, датською. Добре чеське пиво не означає хороше чеське обладнання. А наші чиновники рівня централізованих закупівель обладнання, Держплан, те, що вирішувалося через країни РЕВ, - вони заразом вирішували там і свої, певне, політичні питання: країни РЕВ - ми повинні дружити. І було куплено болгарське обладнання, чеське, далі було вже білоруське (вона ще до нашої країни входила) тощо.

Тобто ви насамперед поміняли обладнання.

Так. А потім з'явилася торгова марка "Балтика". Вона стала впізнаваною. Це було у червні 1992 року. Завод почав фактично працювати у 1991 році, ідея прийшла наприкінці 1991 року. Чому ми своїм днем ​​народження вважаємо 1 червня? Тому що у червні 1992 року була випущена перша "Балтика". Завод народився трохи раніше, але торгова марка народилася тоді, тож щороку 1 червня ми відзначаємо свій день народження. Хоча ми народилися раніше, але ім'я ми отримали 1 червня 1992 року. Тому дві дати зістикували та отримали добрий результат.

Хто був генеральним ідеологом такого символу?

Потреба! Найкращий порадник – це необхідність.

Та в нас була катастрофа просто, та й годі. Не було чим зарплату платити...

Тут і настало осяяння?

Так. Тут і настало осяяння. Це, як Василь Іванович головою об стінку бився: "Дай, - каже, - згадаю, розстріляти ж можуть". Так ми. Або треба щось вигадати, або завод закривати.

У вас ядро ​​з того часу збереглося? Апарат працівників?

А я щоразу, коли збори, говорю: хто працює з 1991 року? Є ще кілька людей.

А із керівництва є?

Ні, з керівництва нікого не лишилося. А знаєте, що найцікавіше? Ось ця ідея створити свою марку була сприйнята всередині колективу в багнети. Аж до того, що на мене почали писати анонімки.

Значить, це таки ваша ідея?

Ну так, загалом. Загалом, до речі, класична ситуація з "Балтикою". Знаєте що? Був колектив, який останній рік (це 90-й рік) добудовував завод. Цілий рік вони налагоджували обладнання і таке інше. І були такі стосунки добрі, теплі між людьми, бо всі ніби в одній залежності: разом приїхали, разом поїли, начебто всі разом взяли лопати. Директор майже як бригадир, а не директор, бо він разом із ними працював тоді. І раптом виробництво! А тут вже багатоступінчаста з'являється структура, де стосунки вже будуються на ієрархії, і це дуже сприймається. Як же так? Коли ми пили, цілувалися навіть. А тут: чому ти спізнився? - Бо спізнився. Хоча міг взагалі не приходити. І вийшов усередині колективу конфлікт, поділ на дві групи. В результаті написали листа Собчаку (царство йому небесне), що, ось, директор такий-сякий - це одна група пише Собчаку. І другий гурт пише Собчаку. Він отримує два листи і каже Покровському (тоді він був керівником Агропрому): "Розберіться, що то за справи там?" Зрозуміло, що причини конфлікту не було. Просто має бути виробничі відносини. І з одного ступеня на інший переходити дуже важко.

Болісно.

У моїх батьків собака мала маленьку породу. А потім я звідси привіз цуценя східної вівчарки. Але коли привіз, ця вівчарка була меншою, ніж собачка цієї маленької породи. І песик дивився на цього цуценя, як на дитину. І раптом Васта зросла. Розумієте? Ось тут трапилося те саме: начебто разом там, і раптом - на тобі. Так само - не вкладається в голові. Ось тоді було запропоновано мені перейти (я працював на заводі "Степана Разіна" головним технологом), якраз із цього, власне, і почалося. Але коли я прийшов, два ці угруповання об'єдналися проти мене.

Ну що означає – об'єдналися? Я ні з ким не боровся, не воював. Я займався лише виробництвом. А це їх зачепило. Одного разу, значить, час уже десь шість годин, заходить заступник (він уже не працює давно) і каже: "Таймураз Казбекович, а от я напився. Що ви мені зробите?" А я кажу: "Ну, у неробочий час можна і напиватися". А насправді, виявляється, це було сплановано раніше, вони десь зібралися, потоваришували ці угруповання і кажуть: "Що нам ділити, нам треба його... він же нам кров питиме". Зауважили це, а потім кажуть: "А я зараз до нього піду. А що він зробить?" Тож було дуже нелегко.

Але було зроблено таке. Коли подивилися, які люди працюють, виявилося, що абсолютна більшість надійшла за принципом, що він тут недалеко живе - раз. По-друге, надійшли тому, що багато статей мали вже в трудовій книжці. Тож десь 30-50 відсотків були ті, що викликали великі питання. І тоді на думку спала така думка, що попит визначає пропозицію, тобто потрібно оголосити великі заробітні плати. І тоді ми почали збільшувати заробітну плату. Почався природний відбір, тобто на п'яти почали наступати гідніші.

При тому, що ще фінансові можливостіне дозволяли?

Абсолютно вірно, не дозволяли взагалі, проте. Тому що дійшли висновку, що робити потрібно, конструювати механізм персоналу, саме створювати фундаментальність із прицілом на велику перспективу.

І можу вам сказати: у міру того, як компанія розвивалася, тим людям, яких ми із задоволенням приймали на роботу у 1992 році, сьогодні їм навіть нічого не зможемо запропонувати.

Бо вони не розвиваються?

Ну звичайно.

Компанія росте швидше?

Компанія росте швидше, так. Так само, як виробництво нині загалом у галузі зростає швидше, ніж сировинна база. Це також дуже небезпечна тенденція. Це те саме, як у армії, якщо основні військові частини пішли вперед, а ти відстав.

У зв'язку з цим, певне, ви свій солодовий завод збудували.

Звісно, ​​багато ми робимо. Приміром, Кулик був тут і каже: "Ну, що вам потрібно?" Я кажу, що нам потрібно, щоб ви склярям дали пільгові кредити, сільському господарству – пільгові кредити. А нам нічого не треба. Ви – їм дайте. Нам не потрібно, для нас зараз головна проблема - машинобудування відстало (немає нічого), всі змушені купувати на Заході.

Але ж ви з самого початку все купували на Заході?

А що у цьому хорошого? Наше машинобудування, важка промисловість відстала, сільське господарство відстало, поліграфія відстала, кого ще згадати? Хімічна відстала. Усе відстало. Ми пішли надто вперед. Тож і по людях теж. Так, справді, на заводі суцільні пацани. Найстаршому - 35, це він "старий" вже. А так - 20 із чимось. Пацани. Дмитру, скільки років? 23, мабуть. Він відповідає за експорт. Ось так.

За яким критерієм тоді кадри вибираєте?

По-перше, зараз вже інший підхід зовсім, останні 2-3 роки. Ми, як на скакуні скачуть: якщо відпустив віжки, то він на повну спритність буде, тільки його треба направляти трохи, щоб він у прірву не впав. Я теж почував себе сильним, коли мені було 25 років. Є у кожної людини творчий початок. Майже у кожного. Якщо йому даєш свободу реалізації його творчих здібностей, таланту, тоді йому не потрібен батіг. Який батіг, він сам собі тоді батіг. Матеріальне йде на друге. Щоб не було, що перспектива зростання у плані гасла. Що означає зростання в тому чи іншому вигляді? Він сам собі визначає програму розвитку. Перед ним ставиться завдання. Подивіться, як завжди звикли? Ви приходите на роботу, вам кажуть: ось вам ваші обов'язки та права, читайте. Ось я й вивчав такий талмуд. Ми не так робимо, ми робимо інакше. Ми говоримо, що зараз надійшов планувальник на роботу, він відповідає за збутовий підрозділ. Перед ним поставлено завдання: 50 відсотків обсягу має реалізовуватись через наші власні збутові підрозділи. А як їх реалізовувати? Він прийшов через два тижні зі схемою, ще через два тижні прийшов вже з іншим розкладом. Він сам визначає, як йому завдання виконувати. Тому що, якщо зверху йому вказувати і завдання, і як виконати це завдання, то з нього знімається відповідальність - раз, і йому обрубується будь-яка його реалізація. Так, будь ласка, ліворуч – будь ласка, праворуч – будь ласка.

Перед людиною ставлять завдання: ти маєш перенести ось цей хрест – отже, цей хрест має нести він. Я думаю, щоб тонну перенести, мені потрібний чи механізм, чи людина десять. Що дешевше, що простіше? Механізм, якщо я купуватиму, коштує дорого. Людей стільки наймати - це означає метушня тут чи ще щось вкрадуть. Тому я говорю: "Ага, я краще у сусіда візьму цей механізм в оренду на годину, пересуну, а потім йому назад віддам". Тобто основою вже кладеться економічний підхід, економічне обгрунтування.

Тобто даєте молоді розвиватися та мислити, та брати відповідальність на себе?

Абсолютно вірно. І подивися, що виходить: живеш у Петербурзі, сім'я у тебе тут, і раптом тобі кажуть – треба поїхати до Ростова. А чого я там не бачив у цьому вашому Ростові? Або в Тулу. Одна людина тільки, ні, вона навіть не відмовилася, вона повагалася. Я його запросив і сказав, що це здається дуже дивним, і тепер за тобою спостерігатимемо. Адже ти, виявляється, на чільне місце ставиш, що ти вже на пенсії, виходить, а тобі всього 30 років. Ні, любий, треба по-іншому. Він, звичайно, одразу: "Так, я не зрозумів". Ніхто його не переслідував, він обіймає дуже високу посаду, командує усім виробництвом. Хотів, щоби його попросили. А ми й просити його не стали. А поїхали туди найкращі наші спеціалісти. Хлопець, головний бровар, відучився тут, "холодилку" закінчив, відпрацював рік, рік навчався у Данії. А з Данії – раз і в Тулі. Я його питаю тиждень тому, я випадково з ним зустрівся: "Як справи? Як дисципліна виконавська?" - "Та хто посміє?"

Пацану 23 роки, а він уже розмірковує не просто як дорослий чоловік, він людина самостійна. То був вихідний день, ніхто не фіксує, чи прийшов він на роботу. А він і не мусить приходити. Він до родини приїхав на вихідний день, а сам – раз, на завод. Не для показухи, не заради того, що його похвалять, і не заради того, що його хтось побачить (ми взагалі випадково зіткнулися), а заради того, що питання, завдання, проблему зняти.

А щоб це все так було, ми намагаємося оплачувати добре, на мій погляд. Все-таки у нас якщо і не найвища, але непогана заробітня плата. І контракти дуже великі між ступенями. Крок зробив невеликий вгору – тебе на інший щабель. Крок невеликий, а матеріальна винагорода – це відразу стимулює. У нього немає проблем, припустимо, у молодого чоловіка, На що він квіти купить своїй дівчині, або там гірше - діаманти і все, що завгодно, вони в змозі це робити. Тобто тягар матеріального благополуччя чи неблагополуччя з нього знято.

Яка мінімальна зарплата найнижчого кваліфікованого співробітника?

Прибиральниця? 2,5 тисячі було, але зараз більше. А ви уточніть. Середня – 10,5, а мінімальна яка? Згадайте, скільки отримував офіціант у радянський час- 70 рублів. Запитую: чому так мало? А решту він чайовими отримає. Тобто якщо у підході вже закладається 15 відсотків бюджету на те, що мають вкрасти, якщо вже закладено, що він має красти, то доцент має отримувати багато, а професор ще більший, академік ще більше. Так має бути. Але якщо цього немає, то півдня він, може, займатиметься роботою, а решту півдня: так, вкрасти я вкрав, а тепер як мені із заводу це винести? І зрештою знайде шляхи.

Ви знаєте, я вам зараз одну цікаву річ скажу: щоб не було розкрадання, 5 років тому вантажникам, які за розтарювання та розвантаження отримували гроші з покупців, ми порахували на ту суму, скільки вони у хабарах вимагали, і почали платити їм цю суму в зарплати Всі.

У вас намагаються переманювати кадри?

Переходять деякі. Переходять туди, куди їх саме переманюють. Ви правильно сказали.

Великою зарплатою?

Переманюють великою зарплатою. З посадами, на мою думку, поки що ніхто не йшов, бо посада - будь ласка, вакансій повно.

За досвідом вирощування кадрів, здатних стратегічно мислити, у вас гарна кузня кадрів.

Правильно. Ми розвиваємось ще й для того, щоб не бути кузнею кадрів для інших. Тому що, як тільки ми ще розвиваємося більше, кадри потрібні ще більше. Ми їх розсилаємо. У нас на сьогоднішній день, подивіться, три заводи та 12 збутових підрозділів, буде ще більше.

На жаль, ми першопрохідники, і це дуже нелегко, чого гріха таїти. Хоча ми щось робимо, а потім приїжджає якийсь знавець з-за кордону і каже, що цьому Оксфорд Гарвард вчить. Так-а!

Ви навчаєте своїх спеціалістів за кордоном?

Зараз немає. У нас тут є такі екземпляри обладнання або самі підходи, яких немає за кордоном. Тож ми вже в нас дечому почали навчати. Це перше.

Тепер щодо Заходу. Це досвід. Навіщо велосипед винаходити наново, коли він винайдений? Правильно, так? Краще взяти і трохи модернізувати стосовно свого бездоріжжя і все. Що роблять багато західних компаній: вони беруть один напрямок, а ми вирішили цього не робити. Можу розповісти чому. Тому що ми вирішили, що наш обов'язок, "Балтики", як лідера пивоваріння, індустрії - щоб на нашій базі була створена школа російського пивоваріння. І вона вже практично є. Ще немає напису, що це школа: весь завод – це школа. Тепер у нас дуже теплі контакти з навчальними закладами – це й Московський технологічний інститут харчової промисловості, це колишня "Холодилка" тут – зараз Академія, це Фінансово-економічний університет, вони теж академіки. Ми майже щодня зідзвонюємося, і скрізь ми якраз і ставимо за основу, щоб була школа створена на основі досвіду, який існує у світі, стосовно нашої російської (або російської) дійсності. Це у нас спрацьовує. Не спрацьовує інше: коли хтось буквально десь десь бачить, переносить і ставить тут. Тому що у Москві зробили минулого року фестиваль та перенесли буквально те, що бачили у Мюнхені. Чи не спрацьовує. Цього року повторюватимуть, я не знаю, чи набув він популярності. Потрібно застосовувати до тих умов, які є. Ми запрошували до 1994 року фахівців з-за кордону, і я нікому з них не можу повністю поставити хорошу оцінку. Тому що він або, провівши проект, терміни занапастив, або гроші витратив, або якість не те, або обов'язково щось має статися. Запитуєш: у чому річ? - Так це ж Росія, у вас інакше не можна. Раніше бачили в шапках-вушанках, валянках з ведмедями, ну, і зараз теж не краще чи не набагато краще. А ось наші фахівці, які у іноземців піднатаскалися, вони все спрацювали дуже добре. Прикладом є рекордні терміни реконструкції Ростовського пивоварного заводу. Практично повна реконструкція заводу, і завод увійшов зараз до п'ятірки найкращих заводів країни, а була розруха. Там ми прокатали себе: на що ми здатні.

Тула - це вже другий приклад. Там досить серйозні роботи ведуться. Ну і далі ми, мабуть, за таким же принципом підемо.

А що зовсім не працює в Росії із західного досвіду?

Зараз скажу. Що на Заході? На Заході – блоковий підхід і до життя, суто технічний, математичний підхід. Механіка. Ось він відповідає за рукав. Як раніше, пам'ятаєте? Цей відповідає за гудзики. Ось у них такий підхід. Ось він прийшов у пивоваріння – це взагалі ланцюжок технологічних прийомів, технічних прийомів, технічних процедур тощо. І якщо там проблема (вони так підходять), потрібно замінити блок. Ми як підходимо? Ми не блок розглядаємо, а розглядаємо весь ланцюжок. При цьому блок не виключаємо, а кажемо, що може й блок там поправити, чого там трапилося? Подивіться, що відбувається. Загалом я трохи відступлю. Ось навчання іноземної мови: у школі 6 років та в інституті ще 4 роки, а в результаті крім як привітатись - нічого немає. Причина? Боїться помилитись, так? Викладач його каже: так, ну, що ти десь не знаєш? Ось, коли питаєш, що ти знаєш, він би з такою радістю вітався, дивишся, на другий рік навчився б якимось іншим словам. А в нього постійно шукають його помилку. Ось це, на мою думку, головна трагедія нашої системи освіти. Але це відступ. А хотів сказати таке. Закордонний фахівець, закінчивши школу, виходить із знаннями. Наш фахівець, закінчивши школу, виходить із здатністю розібратися в чомусь. Тобто на п'ятому курсі, на мою думку, вже навіть нічого не вчили, ми просто приходили, брали квиток і вже викручувалися під час іспиту. Тому що вже з'являється талант, як вийти зі становища, знайти вихід із безвихідного становища.

І це головне?

Отака у нас творча основа. Ось у цьому і полягає наша відмінність від них, від Заходу.

Зрозуміло.

Дивися, ось зараз молодий фахівець – ми з чого починаємо? Ось ви отримуєте квартиру, із чого починаєте? З ремонту. А ми отримуємо молодого фахівця, із чого починаємо? Ми його починаємо вчити. А чим він займався 5 років?

Правильно. Коли до інституту приходять: забудьте, чого навчали у школі, коли приходять на роботу – забудьте, чого вас навчали в інституті.

Це насправді. Я був в інституті в Москві, тут, я їм кажу: "Хлопці, ну навіщо ви спотворюєте? Що за закон? Чому ви вчите? Покажіть, дайте нам. Чому так тісно не працюємо?" Тобто ми почали справді якісь рухи тіла, ми почали розуміти, що відчитати курс лекцій, потім скласти іспит на предмет і на теми, які нікому не потрібні, - це, бачите, потрібні лише фундаментальні науки. А виробництво не потрібне? Насправді це застосувати неможливо. Навіщо гаяти час, витрачати його бездарно? Замість п'яти років можна було б одержати ці знання за два роки.

А марксизм-ленінізм?

Ну, це знущання формене. Цього взагалі я навіть не хочу чіпати. Це цільова деградація населення...

У мене питання щодо управління. Спочатку було керувати досить складно тому, що нічого практично не було. І все доводилося будувати наново. Будувати заново – це процес; можливо, простіше, ніж ламати, переробляти. Ось зараз вийшла така величезна структура, треба керувати, керувати дедалі важче. Наскільки я розумію, у вас є глибокі фундаментальні професійні знання з пивоваріння. А керувати – це природне, це інтуїція чи цьому десь ще вчилися?

Ні, ну, я сам не можу собі таку оцінку дати, що там все чудово і таке інше. Весь час є відчуття того, що щось не так, це є, і я цього не приховую. Мені здається таке. Велике лихо, коли фахівець, керівник, хто б не був, будь-який рівень, коли він боїться показати своє незнання, нерозуміння і при цьому (як це сказати) прикидається, що він усе знає. Ось у цьому велика біда. Що за цим ховається? За цим криються або глибокі помилки, або бездіяльність. Ось ми зараз сиділи, одне кілька слів вимовляє, а що це? Ми не знаємо – що. Інші мовчать. Думаєте, вони зрозуміли? Ні. Але вони боялися показати, що не знають. А я не боюсь це показати. Я не знаю, що за слово. Він переклав. Говори російською. Чого ти там якісь слова вимовляєш? Ось у цьому полягає, тобто докопатися до суті питання. Якщо щось незрозуміло: ось, у кімнаті світло не горить, та й лампочки там немає. Відчиняєш, не знаєш, що там усередині. Зв'язуватися? Не шумить, та й гаразд. Так, і зачинить двері. Це є один підхід. І другий підхід: знайти спосіб висвітлити та подивитися, що там. Ось ми і йдемо якраз другим шляхом. Незвіданих речей не повинно бути, тоді все просто пояснюється, дуже легко.

Тобто ви вважаєте, що головна риса успішного керуючого - це здатність дізнаватися про нове, розвиватися, не боятися нового.

Дійти до суті та не приховувати своє незнання.

Але ж спеціальної освіти у вас не було?

Ні, управлінського.

Ми знаємо, хто має спеціальну освіту. То де їхнє управління? Де результати їхнього управління? Прізвища не хочу називати їх, але дуже відомі економісти мені дзвонять і кажуть: Ви знаєте, коли ви будете в Москві, то ми готові вас прийняти. А навіщо мені потрібне? Називає прізвище: "Це ж він!" - "Ну і що?" - "Але він академік". - "Ні, послухайте, скажіть мені хоч один проект, де він щось вирішив?"

Він теоретик, а чи не практик.

Так. Ну де їх результати? Я не заперечую сидіти у них у приймальні, довго. Він зволив мене прийняти. Але мені це не треба. Він там великий, а я... То кого називати професійним управлінцем? Нині з'явилося велике лихо: законодавці дуже активно працюють у цьому плані. Глазьєв Сергій Юрійович теж великий економіст, хоча головна його заслуга у житті – це те, що він у 27 років захистив докторську дисертацію. Так, знаємо ми ці докторські дисертації, як вони захищаються... Все більше нічого немає. Але в нього є ідея: галузь пивоварну поставити під державний контроль, під державне управління. Питання: звідки у тебе, Сергію Юрійовичу, такі розумні думки? На полеміку не виходить. Давайте поговоримо. Ні, часу в нього немає, потім ще чогось немає. А насправді в нього є все. У нього просто немає аргументів та обґрунтування. Він не може казати. Ці теоретики зазвичай практиків бояться. Тому що ми насправді показуємо те, про що вони тремтять мовою. Я вам можу розповісти, теж не називаючи прізвища, як один професор, доктор наук, економіст, фінансист, років 8 тому подався у практику, каже: я створю нову системууправління, і ви побачите і таке інше. Розвалив усе. Зараз він знову повернувся до інституту і вчить студентів, як треба робити.

І ще найцікавіше. Ось я закінчив інститут, ті, хто у групі, на курсі навчався добре, вони якось у виробництві опинилися. А в міністерствах і так далі опинилися люди, які жодної сесії не складали. І раптом: "Алло, з вами зараз говоритиме такий-то". Я думаю: певно, якийсь однофамілець. З'єднуюсь, а це він самий. Я кажу: "Ти чого там робиш?" – "А я вже кандидат наук". - Думаю, не може бути. - "А ти чого досі не захистився?" - Я говорю: "Так мені тепер у тебе треба захищатися".

На вашу думку, на такому великому виробництвімає бути в принципі єдиноначальність чи рішення мають ухвалювати корпоративно?

І те і інше. Одне не можна застосовувати рішення.

Як це у вас відбувається?

Ось дивіться: як ви думаєте, якщо кожен індивід уже стає такою особистістю, що сидить уже людина 8, кожен каже, відкидає іншого, не слухає, лише себе слухає. Що потрібно робити? Глухий кут! І ось проговорили 50 хвилин. Ну що? Який висновок? Тиша. А-а! Ось так. Тож, на жаль, доводиться часом поки що покладатися на інтуїцію і так далі приймати якісь рішення.

Але єдиноначальність має бути. Ну як інакше?

Говорять, що ви всіх співробітників знаєте за іменами?

Раніше знав, навіть якісь сімейні тонкощі знав, але наразі це неправда, бо це нереально. Хоча хотілося б. Ось у Суффле, кажуть, немає освіти взагалі. Я то хоч інститут закінчив після технікуму, а він взагалі не вчився. Він каже, що його нічого не навчили. Він тільки писати вміє, та й годі. А людина за 40 років створила компанію номер один із виробництва борошна у світі, номер два – з виробництва солоду в Європі. Має біржу зернову, де саме велика кількістьпроходить зернові. У нього заводів, на мою думку, 8, а всього підприємств у нього десь близько 200. У нього акціонерне товариство, де один акціонер – він сам. А отримав усе це він у 23 роки. Не вчився, вино пив, сиром закушував. Помер батько. І ось ця смерть батька так на нього подіяла, що дісталося йому зерносховище, один корпус, і він розвинув так, що, до речі, нагороджений від 2 червня орденом "Дружби". Він кавалер усіх найвищих нагород Франції. Ось такий дуже цікавий чоловік. Це я чого сказав? А щодо підходів. Ми їздили минулого року до фермерів під час прибирання. Усіх знає. І його. Він підходить – ляскають по плечу, жартують. Тобто настільки прості стосунки. "А що вони так фамільярно поводяться з тобою?" - "Так, ми, - каже, - разом ще пиячили там у молодості".

Є корпоративна культура "Балтики". Які її важливі принципи?

Чистота у прямому та переносному сенсі. Переносний – набагато важливіше. Щоб не було лицемірства, не було політикоподвійних стандартів, щоб не було зональних бухгалтерій, чорних налів. А найголовніше – чітке та точне виконання всіх законів. Назвіть мені ще хоч одну організацію з такими не просто принципами, а практично з виконанням. І я скажу, що я особисто не зустрічав – у країні, принаймні. А в нас це було, і є. При цьому ми ніколи не мали жодних пільг, жодних індивідуальних підходів для себе ні в чому. І поняття "підтримка" для нас – це коли нам не заважали. Ні, але це дуже серйозно.

"Чим вам допомогти? - Не заважайте".

Абсолютно. Можна створити такі проблеми. Ось мені Гвічія каже, що до них на "Степана Разіна" приїхала податкова поліція, в масках з автоматами залетіли тиждень тому. Ну, що це за цирк? А навіщо вони так прилетіли? А документи треба було взяти. - "А ви їм не давали документи?" - Кажу я. - Він: "Та ні, вони й не просили". - Я їх питаю: "А навіщо ви влаштовуєте цей цирк?" - "У вас же, - кажуть, - конкурентів багато, мало що".

Послухаєш, то одні конкуренти на танках приїхали, інші з автоматами пробігли. Що за такий цирк?

До речі, щодо конкурентів. Їх стає дедалі більше...

Це як на лижні. Ти попереду лижню прокладаєш, а вони за тобою. Або як велосипедні перегони. Звісно, ​​відмахуєшся, звісно, ​​це неприємно. Але загалом це, звичайно, дуже добре. Чому?

Ми це відчули у 94-му році, коли ми надто вперед втекли. І, розмовляючи про галузеві проблеми, нас почали сприймати, що це не галузі потрібно, це потрібно "Балтиці". Я був у Думі, це було 96-го року, 97-го року. Виступає депутат і каже: "Ось проблема - тільки це потрібно однієї відомої компанії, не називатиму її, а для всіх інших потрібно щось..." Я думаю: дякую за підказку. Якщо така справа, ми й почали об'єднуватися і всіх підтягувати. Тому ми не розглядаємо як конкурентів, ми розглядаємо як наших колег, партнерів тощо. Бо якщо ми дистанціюємось, то таке лихо знову може з'явитися. Коли починають розглядати тебе через призму того, що твої інтереси не збігаються з інтересами галузі. Тебе окремо починають розглядати – ось це велике лихо. А що відбувається? Відбувається те, що йде наповнення ринку. У нас споживання 35 літрів на особу. А мінімальна європейська цифра – 70. Тому нам потрібно вдвічі збільшити обсяг. А це нереально у найближчі 10, я думаю, може навіть 15 років.

Тобто тут простір дуже великий?

Великий, якщо не буде Глазєвих та інших діячів. Ось ви дивіться: виноробство знищили ж у країні? Знищили. Хто відповів? Ніхто. Безалкогольні напої? Слава Богу, трапилася криза, тож Кока-Кола, Пепсі-Кола задихнулися, вітчизна запрацювала. А так - нічого, немає безалкогольних напоїв. Горілка – це зрозуміло, це інтереси людей, тому цього ніколи не буде, інтереси приватні, державні, там розкрадається. У принципі горілка нерентабельна. Але через лівака все заробляємо.

Залишилося пивоваріння, яке розвивається, як більмо на оці. Тому й виникло таке бажання, щоб його задавити. Тож якщо не завадять, якщо не зупинять, якщо не загальмують... А сміливо, знаєте, чому діють? Посадили б у в'язницю за виноробство чоловік, я не знаю, хоч би 100, був би, мабуть, інший підхід.

Тобто боротися загалом із конкурентами немає сенсу, потрібно просто бути попереду.

Ну а що таке боротися з конкурентами? Як це ви уявляєте? Загалом у конкуренції перемагає лише споживач. Це по-перше. А сам конкуруючий змушує працювати інтенсивніше, якісніше, розважливіше, запрограмованіше і так далі. Ось дивіться, у Японії вони ж за величезних фінансових оборотів - десятки мільярдів, прибуток отримують у десятки мільйонів. Копійки на повному серйозі. Чому? Тому що настільки відшліфовані взаємини, у тому числі сировина, виробництво, переробка, споживач, торгівля – настільки вони пов'язані. І там немає дисбалансу – один отримує такий прибуток, інший – інший. Нічого подібного. Там все якось згладжено, зокрема через політику, відкритість. Тож у нас теж до цього треба, мабуть, підійти. Тож конкуренція – це не страшна річ.

Для того й щука, щоб карась не дрімав?

Таймураз Боллоєв - найзавидніший наречений Петербурга, президент пивоварної компанії "Балтика" - знову неодружений. І тепер росіянки можуть сміливо виборювати право стати дружиною відомого пивовару.

2001 року компанія продала 1400 млн. літрів пива. Чистий прибуток "Балтики" - 4 млрд. рублів. Компанія займає перше місце за обсягом продажу серед російських пивоварних компаній. Частка "Балтики" на вітчизняному пивному ринку становить 22,5%. У 2001 році розпочато будівництво нових пивзаводів у Самарі та Хабаровську, а також реконструкція заводу "Криниця" у Білорусі. Обсяг інвестицій у розвиток компанії у 2001 році становив $115 млн. – це максимальний показник за всі роки роботи "Балтики".

Таймураз Боллоєв каже, що першому місці в нього завжди робота. Він народився 28 лютого 1953 року у невеличкому селі під Владикавказом, у ній вчителів. Закінчив Московський технологічний інститут харчової промисловості. Десять років працював на Ленінградському пивоварному заводі імені Степана Разіна. У 1991 році очолив пивоварний завод, що будується в Петербурзі. З його ініціативи на підприємстві починають випускати фірмове пиво "Балтика". Боллоєв - автор усіх сортів пива "Балтика". Він любить повторювати, деякі підприємства Росії лише тепер розуміють значимість власної торгової марки. 1992 року акціонером заводу став шведсько-фінський концерн Baltic Beverages Holding. Скандинавські інвестори вклали у виробництво "Балтики" понад $100 млн. Успішний бізнесмен Боллоєв ще й політик. 2000 року він був довіреною особою Володимира Путіна на виборах президента Росії.

Але особисте життя у знаменитого пивовару не склалося. Перший шлюб Боллоєва розпався давно. Кажуть, що його перша дружина, танцівниця, працює, щоправда, вже не танцює у Маріїнському театрі. Шлюб був не дуже вдалим та розпадався вже давно. 46-річний Таймураз одружився вдруге, з двадцятирічною студенткою. Із Салімою він познайомився на весіллі керівника Маріїнського театру Валерія Гергієва, який одружився з 18-річною солісткою осетинського фольклорного ансамблю. Таймураз Боллоєв не любить, коли цікавляться його особистим життям. Видатному нареченому сватали блондинок та брюнеток різного віку. Коли Боллоєв насправді одружився, мало хто в це повірив. Весілля відбулося 7 листопада 1999 року в Петербурзі у ресторані "Дах" готелю "Європа". На весіллі гуляв увесь політичний та промисловий бомонд Петербурга на чолі з губернатором Володимиром Яковлєвим. Але через деякий час поповзли чутки про те, що Боллоєв знову розлучається. А наприкінці минулого року точнішу інформацію розповіли у відділі кадрів пивоварної компанії "Балтика". Новина стала доступною після того, як президента компанії попросили заповнити анкету. У графі "сімейний стан" генеральний директор зазначив, що він холостяк.

Генеральний директорВАТ “Пивоварна Компанія “Балтика”.

Народився 28 лютого 1953 року у Північній Осетії у ній вчителів. Закінчив 1980 року Московський технологічний інститут харчової промисловості за спеціальністю "Технологія бродильних виробництв".

"Пиво - завжди був національним напоєм осетин, також як вино і кумис - у грузинів. У наших селах практично споконвіку варили і вживали пиво. Тому мій вибір вчитися на пивовару був з юності усвідомлений, - каже нинішній директор "Балтики".

Професійну діяльністьТаймураз Боллоєв розпочав після інституту змінним майстром солодового цеху на комбінаті пивоварної та безалкогольної промисловості імені Степана Разіна у місті на Неві. Потім до 1991 року працював на тому ж підприємстві заступником начальника цеху, начальником цеху розливу та останні 4 роки – головним пивоваром комбінату.

З серпня 1991 року прийшов працювати на побудований лише на дві третини завод "Балтика", який до того ж простоював уже 18 днів через відсутність сировини.

Висококласний бровар Таймураз Боллоєв створив компанію, яка за останні вісім років збільшила обсяги виробництва пива у 18 разів і випускає щороку 492 мільйони літрів на рік. У 1998 році "Балтика" стала найбільшим платником податків Санкт-Петербурга. На двох заводах "Балтика" (1997 року компанія придбала контрольний пакет акцій "Донське пиво" в Ростові-на-Дону і направила на його модернізацію 25 мільйонів доларів) працює понад 3000 осіб, компанія будує найбільший у Європі солодовий завод, має своє автопідприємство із 200 автомобілів, щоб доставляти вироблену продукцію продавцям.

Лідер російського пивоваріння - "Балтика" - один із найбільших інвестиційних об'єктів харчового комплексу Російської Федерації. Тільки в період з 1993 по 1998 рік капітальні вкладення у розвиток підприємства склали 222 мільйони доларів США. У квітні 1999 року для підприємства запроваджено новий технологічний комплекс вартістю 65 млн. доларів. Він включає варильний комплекс, оснащений обладнанням, де повністю виключено контакт продукту з повітрям, що є головним фактором досягнення високої якості продукту, встановлена ​​унікальна лінія розливу пива продуктивністю 120 тисяч пляшок на годину, третя черга станція водоочищення, багатоступінчаста система автоматичного контролю. Подібним сучасним обладнанням можуть похвалитися лише одиниці заводів у Європі.

Висока якістьпродукції, на думку Таймураза Боллоєва, забезпечують три основні складові – сировину, обладнання та професійний рівень працівників.

"Пивоваріння, вважає генеральний директор "Пивоварної компанії "Балтика" - це як медицина, тут багато незвіданих напрямків". Усі люди, які будь-коли були до цього причетні, все одно повертаються до цієї галузі. З броварні можна піти тільки на бровар.

Пивоварна компанія "Балтика" багато займається меценатством, підтримуючи вітчизняні мистецтво та спорт. За активної участі та сприяння у місті на Неві проходять Пивні фестивалі, що стали справді незабутніми святами петербуржців та пива.

У рамках того, що проходить щорічно міжнародного фестивалю"Зірки білих ночей" три роки поспіль за видатні досягненняв галузі оперного та балетного мистецтва артистам Маріїнського театру, серед яких неодмінно мають бути представники молоді, присуджується премія "Балтика".

Компанія підтримує також вітчизняний спорт - ось уже третій рік спонсоруючи престижний міжнародний хокейний турнір, що носить раніше назву "На приз газети "Известия", нині називається "Кубок" пивоварної компанії "Балтика".

Великим захопленням Таймураз Боллоєва є музика. Він відвідує практично всі прем'єри у Маріїнському театрі, гастрольні вистави інших оперних театрів. Особливо любить слухати виступ видатних тенорів - Паваротті, Пласідо Домінго, йому подобається передача радіостанції "Балтика", триріччя спільного співробітництва відзначається в ефірі цього року. Сам із задоволенням співає росіяни народні пісні.

У вільний час, Якого як у будь-якого керівника дуже мало, любить бувати на природі, рибалити і полювати. У вихідні та на природі із задоволенням любить готувати м'ясо, рибу. З напоїв віддає перевагу міцним напоям пиво- в основному "Балтику". Влітку п'є "Балтику – 1", взимку – темні сорти пива, у лазні – "Балтику -3". Але йому подобається пробувати також нові сорти пива, які з'являються на петербурзьких та світових ринках. Як пивовару йому цікаво дегустувати цей напій, визначати до смаку як він зварений і скільки може зберігатися.

Таймураз Боллоєв нерідко буває в музеях, де його особливо цікавлять колекції різної старовинної та національної зброї.

Видатними особистостями в галузі науки вважає Сергія Корольова, в галузі культури та мистецтва – свого друга Валерія Гергієва. У спорті особливу повагу викликають хокей, дзюдо.

Таймураз Боллоєв нагороджений медаллю ордену " За заслуги перед Батьківщиною " другого ступеня, орденом Пошани, орденом Російської Православної Церкви- Преподобного Сергія Радонезького, а очолюване ним підприємство удостоєно Премії Уряди Російської Федерації у сфері якості 1997 року. За підсумками масового опитування російських споживачів 1998 року пиво " Балтика " , поруч із продукцією провідних світових фірм названо у числі кращих товарів народного споживання. Пиво "Балтика" стало переможцем конкурсу "Наша марка".

Генеральний директор ВАТ "Пивоварна компанія "Балтика" вважає пивоваріння - стратегічною галуззю, яка може подібно до автомобілебудування в післявоєнній Німеччині вивести країну до економічного дива.