Нормативна чисельність адміністративно-управлінського персоналу. Управління чисельністю та складом персоналу. Поняття чисельності та структури персоналу

Поняття " трудові ресурси " використовується для характеристики працездатного населення масштабах країни, регіону, галузі чи організації. У рамках окремої організації найбільш уживаним поняттям є "персонал".

Персонал (Від лат. personalis – особовий) – це особовий склад організації, до складу якого всіх найманих працівників, і навіть працюючих власників і співвласників.

Головний критерій віднесення окремого індивіда до групи "персонал" – його включеність як носія робочої сили у трудові відносини у межах конкретної організації.

Основними ознаками персоналу є:

- Наявність його трудових взаємин з роботодавцем, які оформляються трудовим договором;
– володіння певними якісними характеристиками (професією, спеціальністю, кваліфікацією, компетентністю та ін.), наявність яких визначає діяльність працівника на конкретній посаді чи робочому місці;
– цільова спрямованість діяльності персоналу, тобто. створення працівнику умов досягнення цілей підприємства.

Забезпечуючи єдиний та комплексний вплив на персонал організації в цілому, управління персоналом:

– по-перше, інтегрується у загальну систему управління організацією, пов'язуючи його зі стратегічними установками та корпоративною культурою, а також із плануванням НДР, виробництва, збуту, підвищення якості тощо;
- по-друге, включає розгорнуту систему постійних та програмних заходів щодо регулювання зайнятості, планування робочих місць, організації відбору, розстановки та підготовки кадрів, прогнозування змісту робіт та ін;
- По-третє, передбачає ретельний облік персональних якостей та професійних характеристик працівників, а також оцінку їх діяльності;
- по-четверте, централізує управління працею в руках одного з керівників організації, а також здійснює заходи щодо вдосконалення механізму кадрової роботи.

Персонал організації можна розглянути за фізіологічними, психологічними та соціокультурними характеристиками (рис. 1.3).

Основними характеристиками персоналу організації є чисельність і Структура.

Мал. 1.3.

Чисельність та структура персоналу

Чисельність персоналу – це економічний, статистичний показник, що визначає кількість людей, які належать до тієї чи іншої категорії за певною ознакою.

Чисельність персоналу організації залежить від характеру, складності, трудомісткості виробничих (або інших) та управлінських процесів, ступеня їхньої механізації, автоматизації, комп'ютеризації.

У практиці обліку кадрів розрізняють списковий склад, середньообліковий і явочний.

У обліковий склад персоналу організації повинні включатися всі працівники, прийняті на постійну, сезонну, а також на тимчасову роботу на строк один день і більше з дня зарахування їх на роботу. У списковому складі працівників за кожен календарний день мають бути враховані як фактичні працюючі, так і відсутні на роботі з будь-яких причин.

Для визначення чисельності працівників за звітний період обчислюється середньооблікова чисельність, яка використовується для обчислення продуктивності праці, середньої заробітної плати, коефіцієнтів обороту, плинності кадрів та інших показників.

p align="justify"> Середньооблікова чисельність працівників за звітний місяць обчислюється шляхом підсумовування чисельності працівників облікового складу за кожен календарний день звітного місяця, тобто. з 1-го по 31-е число, включаючи святкові (неробочі) та вихідні дні, та поділ отриманої суми на число календарних днів звітного місяця.

Для правильного визначення середньооблікової чисельності працівників необхідно вести щоденний облік чисельності працівників облікового складу, який повинен уточнюватися на підставі наказів (розпоряджень) про прийом, переведення працівників на іншу роботу та припинення трудового договору.

Середньооблікова чисельність працівників за рік визначається підсумовуванням середньооблікової чисельності працівників за всі місяці звітного року та розподілом отриманої суми на 12.

Від облікового складу працівників слід відрізняти явочний склад, який показує, скільки з тих, хто перебуває у списку, з'явилося на роботу. Число фактично працюючих показує чисельність персоналу, як з'явився, а й фактично почав працювати. Різниця між явочним числом та числом фактично працюючих показує кількість осіб, які перебувають у цілоденних простоях (наприклад, через відсутність електроенергії, матеріалів тощо).

Структура персоналу організації – це сукупність окремих груп працівників, об'єднаних за низкою ознак та категорій. Залежно від участі у виробничому процесі виділяються:

– промислово-виробничий персонал (ППП) – це працівники, пов'язані безпосередньо із виробництвом;
– непромисловий персонал – це працівники, які безпосередньо не пов'язані з виробництвом та його обслуговуванням, та працівники соціальної інфраструктури підприємства (працівники дитячих та медичних установ, що знаходяться на балансі підприємства, тощо).

Промислово-виробничий персонал залежно від характеру трудових функцій поділяється на категорії:

– робітники - Це працівники, безпосередньо зайняті створенням матеріальних цінностей або наданням виробничих та транспортних послуг. Робітники під

поділяються на основні, пов'язані безпосередньо з виробництвом продукції; допоміжних, пов'язаних із обслуговуванням виробництва;

– фахівці – працівники, які здійснюють економічні, інженерно-технічні, юридичні, адміністративні та інші функції. До них належать економісти, інженери, технологи, юристи, інспектори з кадрів, бухгалтери та ін;
– службовці (технічні виконавці) – працівники, які здійснюють фінансово-розрахункові функції, підготовку та оформлення документів, господарське обслуговування та інші функції. До них відносяться секретарі, табельники, касири, експедитори та ін;
– керівники, здійснюють функції управління підприємством. Керівників умовно можна поділити на три рівні: вищий (директор, генеральний директор, керуючий та їх заступники); середній (керівники основних структурних підрозділів – цехів, відділів, управлінь, а також головні спеціалісти); низовий (що працюють із виконавцями – керівники бюро, секторів, майстри).

Поділ персоналу організації на категорії здійснюється відповідно до нормативного документа - Кваліфікаційним довідником посад керівників, фахівців та інших службовців, розробленим Інститутом праці та затвердженим постановою Міністерства праці та соціального розвитку РФ від 21.08.1998 № 37 (з доп.).

Статево-вікова структура персоналу підприємства – це співвідношення груп персоналу за статтю (чоловіки, жінки) та віком. Вікова структура характеризується часткою осіб відповідних вікових груп у загальній чисельності персоналу. При вивченні вікового складу рекомендуються такі угруповання: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60- 64, 65 років та старше.

Структура персоналу за рівнем освіти характеризує виділення працівників, які мають вищу освіту, незакінчена вища, середня спеціальна, середня загальна.

Структура персоналу за стажем може розглядатися за загальним трудовим стажем та стажем роботи на даному підприємстві.

Професійна структура персоналу підприємства – це співвідношення представників різних професій або спеціальностей (економістів, бухгалтерів, робітників), які мають теоретичні та практичні навички, набуті в результаті навчання та досвіду роботи в даній галузі.

Кваліфікаційна структура персоналу – це співвідношення працівників різного рівня кваліфікації (ступеня професійної підготовки), який буде необхідний виконання певних трудових функций. У нашій країні рівень кваліфікації робочих визначається розрядом чи класом, а фахівців – категорією, розрядом чи класом.

Організаційна структура – це склад та підпорядкованість посадових осіб відповідно до організаційної структури підприємства.

Функціональна структура відображає функціональний поділ праці у сфері управління підприємством та співвідношення окремих груп персоналу в залежності від виконуваних ними конкретних функцій управління (управління персоналом, фінансами, ремонтом тощо).

Штатна структура відображає склад персоналу відповідно до штатного розкладу підприємства, передбачає розмежування прав та відповідальності та виражається в системі посад, у порядку їх проходження.

Соціальна структура характеризує трудовий колектив підприємства як сукупність груп, виділених за статтю, віком, сімейним станом, рівнем освіти, рівнем доходів тощо.

Рольова структура колективу визначає склад та розподіл творчих, комунікативних та поведінкових ролей між окремими працівниками. Творчі ролі характерні для організаторів та винахідників. Комунікативні ролі визначають зміст та участь працівників при прийнятті рішень. Поведінкові ролі характеризують типові моделі поведінки працівників на роботі, у побуті, у конфліктних ситуаціях.

Аналіз структури персоналу повинен здійснюватися систематично з метою своєчасного прийняття рішень керівником підприємства та кадровою службою щодо її вдосконалення та відповідності вирішуваним управлінським та виробничим завданням.

p align="justify"> Особливе значення для будь-якої організації має чисельність адміністративно-управлінського персоналу (АУП), так як це пов'язано з додатковими витратами та оперативністю управління. Для розрахунку необхідної чисельності АУП використовують таку формулу: (Формула Розенкранца)

Чисельність адміністративно-управлінського персоналу.

Кількість видів управлінських робіт, що виконуються цією категорією управлінців;

Середня кількість певних дій (розрахунків, переговорів, погоджень тощо) у рамках i-ї управлінської роботи за певний період часу (квартал, рік);

Час, необхідне виконання одиниці « m » дії рамках i -го управлінського виду робіт;

Робота спеціаліста з контакту (договору) за відповідний проміжок часу, прийнятий у розрахунках (квартал, рік);

Коефіцієнт необхідного розподілу часу;

Коефіцієнт фактичного розподілу часу;

Час на різні види робіт, які неможливо передбачити у попередніх розрахунках.

Для розрахунку коефіцієнта необхідного розподілу часу використовується така формула:

Коефіцієнт витрат за додаткові роботи (1,2 ? До ДР? 1,4);

Коефіцієнт витрат часу на відпочинок протягом робочого дня (К О » 1,12);

Коефіцієнт перерахунку явочної чисельності до списку.

Розрахунок коефіцієнта фактичного розподілу часу проводиться за такою формулою:

Загальний фонд часу роботи підрозділів.

У планових розрахунках формула Розенкранца використовується у такому вигляді:

Т - фонд часу роботи одного співробітника.

Контрольні питання до 5-го розділу.

1. Дайте визначення та назвіть цілі та завдання планування персоналу.

2. Що таке кадрова стратегія?

3. Які чинники впливають потреби підприємства у персоналі?

4. Перерахуйте принципи керування персоналом.

5. Подайте методи планування персоналу.

6. Назвіть методи прогнозування потреби у персоналі.

7. Які існують види планів щодо персоналу?

8. Подайте етапи планування персоналу.

9. Що таке персонал?

10. Що таке облікова чисельність персоналу?

11. Чим характеризується явочна чисельність персоналу?

12. Від чого залежить рівень мобільності персоналу?

13. Як Ви розумієте обіг персоналу?

14. Дайте визначення структури персоналу та назвіть види структури.

15. Перерахуйте та охарактеризуйте категорії персоналу.

16. Назвіть показники, які визначають кваліфікацію працівника.

17. Що таке професійна компетентність, які її існують?

18. Подайте структура витрат на персонал.

19. Що таке якісна потреба у персоналі?

20. Які етапи включає процес комплектування кадрів?

21. Назвіть методи розрахунку потреби у персоналі?

22. Від яких показників залежить чисельність адміністративно-управлінського персоналу?

Глава 6. Професійна орієнтація, організація найму, відбору, адаптація та звільнення персоналу.

Організація найму, відбір, адаптація та звільнення персоналу починається з процесу професійної орієнтації, який пов'язаний зі структурою особистості людини, вона впливає на можливості його професійної придатності.

У той самий час кожна організація формує свій підхід до посадових повноважень персоналу, що у значною мірою залежить від організаційної структури фірми. Для організації процесу найму та відбору персоналу важлива характеристика роботи та особливості проектування робочих місць.

Нормування праці інженерно-технічних працівників (ІТР) та службовців необхідне коректного розрахунку їх чисельності, об'єктивного розподілу обов'язків між співробітниками, зростання продуктивність їх праці, об'єктивних умов матеріального стимулювання.

До інженерно-технічних працівниківналежать співробітники, які здійснюють організацію виробничого процесу, технічне, економічне та управлінське керівництво. Необхідно розрізняти ІТП та фахівців. Підставою для віднесення працівників до ІТП є посада (інженер, технік, агроном, зоотехнік), а не освіта, тому до них належать також практики, які не мають спеціальної освіти.

Фахівці— це працівники, які мають закінчену вищу та середню спеціальну освіту. Вони можуть бути як ІТП, так і службовцями.

До фахівців відносяться працівники, зайняті інженерно-технічними, економічними та іншими роботами, до службовців - співробітники, які здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування (секретарі, коменданти, діловоди, касири, табельники, експедитори та ін.).

Враховуючи особливості праці ІТП та службовців, їх працю нормують за допомогою різних методів аналітичного нормування трудомісткості робіт та чисельності виконавців. Вибір методу нормування залежить від складності виконуваної роботи, різноманітності методів та підходів до вирішення проблем, повторюваності робіт. Відповідно до цього можна визначити три групи:

1. Роботи, які потребують великих творчих зусиль і характеризуються малим розмаїттям виконуваних операцій

Вони вимагають точного виконання встановленого порядку, правил, методик, інструкцій, стандартів (наприклад, стенографія, діловодство, облікові операції, деталювання та копіювання документів, їх оформлення та розмноження, розрахунки за заданою програмою). Ці роботи норми часу встановлюють аналітичними методами.

Розглянемо, як нормується робота нарядника зі створення відрядного наряду на виконані роботи на промисловому підприємстві.

Приклад 1

Створення наряду на виконані роботи містить ряд послідовно виконуваних дій (алгоритм; див. схему).

При виконанні роботи зі створення вбрання нарядник має діяти за алгоритмом. Знаючи вихідні дані (кількість робітників), можна оцінити трудомісткість цієї роботи. Враховуючи те, що нарядник виконує й інші роботи, на які також є прописані алгоритми, можна порахувати загальну трудомісткість і, відповідно, визначитися з чисельністю нарядників на підприємстві.

2. Роботи, які потребують творчої праці

Ці роботи є не лише технічною діяльністю (підготовка матеріалів, оформлення, складання схем і розрахунків), а й творчу — вивчення різних матеріалів та пошук вирішення завдань. Це проектні, розрахункові, конструкторські, планові та інші роботи.

Першу частину нормують методами аналітичного нормування, другу – творчу – частину цими методами нормувати неможливо. Щодо них застосовують:

метод аналогій за категоріями складності виконуваних робіт;
експертний метод;
метод за типовими представниками.

Так, метод аналогіїполягає в тому, що раніше розроблені теми, конструкції, технологічні процеси розчленовують на найпростіші елементи робіт, за якими фіксують фактичні витрати часу. При нормуванні трудомісткості розробки значення часу беруть з аналогів і коригують (збільшують жорсткість) з урахуванням зростання продуктивності праці.

Практика показує, що в конструкціях і технології їх виготовлення до 50-60% складають повторювані елементи робіт.

До відома

Трудомісткість тієї частини робіт, яка не має аналогів, розраховують за допомогою переказних коефіцієнтів, що враховують складність та оригінальність роботи. Переказні коефіцієнти встановлюють переважно експертним методом.

Для нормування праці конструкторів та технологів можна застосовувати аналітико-розрахунковий метод, що здійснюється у два етапи.

На першому етапі при видачі роботи конструктору (технологу) вказується лише вид роботи та проставляється орієнтовна норма часу. Це потрібно для того, щоб розрахувати місячний план завантаження працівника.

З другого краю етапі, коли роботу виконано, виробляється кількісне і якісне нормування витрат праці. Кількісна оцінка відповідає питанням, скільки стандартних форматок 1А4 міститься у закінченому кресленні. Якісна оцінка дозволяє віднести креслення до певної групи складності.

Розглянемо приклад нормування праці конструкторів машинобудівного підприємства.

Приклад 2

Всі вироби, які розробляють конструктори, експертним шляхом розбивають на чотири групи:

прості вироби;
вироби середньої складності;
складний виріб;
модернізація виробу.

Незалежно від складності, розробка кожного виробу складається з ряду послідовних етапів:

По кожній групі виробів за кожним етапом виходячи з фактично витраченого часу визначається норма часу (табл. 1).

Таблиця 1

Таблиця попередньої норми виробітку на розробку нового виробу, ч

№ п/п	Етапи конструкторської розробки виробів	Простий виріб	Виріб середньої складності	Складний виріб	Модернізація виробу
	Розробка ескізної моделі виробу
	Розробка 3D-моделі та конструкторської документації для дослідного зразка
	Курування створення дослідного зразка
	Коригування креслень та підготовка повного комплекту конструкторської документації
	Коригування конструкторської документації за результатами настановної партії
	Складання та погодження акта передачі у серійне виробництво

З даної таблиці розраховується завантаження кожного конструктора, визначається термін виходу вироби, визначається потреба у співробітниках конструкторського бюро.

3. Роботи управлінського характеру, включають працю керівників підрозділів апарату управління

Найскладніше нормована праця. Застосовується метод визначення чисельності працюючих за нормами керованості та за функціями управління.

Норма керованості— це кількість людей, які перебувають у безпосередньому підпорядкуванні керівника.

Оптимальна норма керованості – 7 чол. Це зумовлено особливістю оперативної пам'яті людини зберігати інформацію про сім не пов'язаних між собою об'єктів.

У реальному житті норма керованості може досягати 40 осіб. Вона залежить від здібностей, досвіду керівника, однорідності виконуваних завдань та багатьох інших факторів, наприклад:

● вид діяльності організації;

● розташування об'єктів управління (через географічне розміщення філій або відділень організації у ряді випадків неможливо досягти оптимальних показників керованості);

● кваліфікація співробітників (рівень контролю за діяльністю співробітників залежить від їх навичок та мотивації);

● тип організаційної структури (ієрархічна, матрична, проектна);

● рівень стандартизації завдань;

● рівень автоматизації діяльності та ін.

Для підприємства важливо визначити загальну чисельність працівників з кожної функції. Її розраховують за допомогою методів кореляційного аналізу, що враховує вплив найістотніших факторів на трудомісткість робіт з цієї функції.

Кількість керівників з функціональних обов'язків реалізації основних функцій управління можна розрахувати за даними табл. 2.

Таблиця 2

Визначення кількості управлінців

	Розрахункова формула кількості працівників апарату управління за функціями управління
	К у = 23,6615 + 0,0011 × М р + 0,029 × К пр
	К ст = 0,05 × (До нов + До отк)
Підготовка виробництва	К спп = 1,85 + 0,0051 × К пр
	К отіз = 11,2142 + 0,0031 × До ппп
	К оп = 12,0716 + 0,0286 × К пр + 0,523 × Ч сп
	К пео = 5,015 + 0,0006К ппп + 0,0006 × М р
	К бух = 3,9603 + 0,0013 × М + 0,0045 × К ппп
	Кк = 2,2129 + 0,0012 × К ппп
Охорона праці	Котитб = 1,1 + 0,0062 × М р
	Кд = 1,7883 + 0,0019 × К ппп + 0,0002 × Д

Пояснення до умовним скороченням у табл. 2:

К у - загальна кількість керівників різного рівня;

М р - кількість робочих місць в основному виробництві;

К пр - кількість робітників основного виробництва;

К ст - кількість працівників служб стандартизації та сертифікації;

До нов - кількість працівників, зайнятих розробкою та впровадженням нових технологій та обладнання;

К отк - кількість працівників відділу технічного контролю;

До спп - кількість працівників служби підготовки виробництва;

К отиз - кількість працівників відділу оплати праці;

До ппп - загальна кількість промислово-виробничого персоналу;

К оп - чисельність працівників відділу технічного забезпечення виробництва;

Ч сп - чисельність самостійних структурних підрозділів підприємства, од.;

К пео - кількість працівників планово-економічного відділу;

До бух - кількість працівників бухгалтерії та фінансового відділу;

М - чисельність найменувань, типорозмірів та артикулів матеріалів, напівфабрикатів, закуплених виробів, од.;

К ок - кількість працівників служби підготовки кадрів;

Котитб - кількість працівників відділу охорони праці та техніки безпеки;

К д - кількість працівників відділу діловодства та господарського обслуговування;

Д - річний документообіг, од.

Загальна кількість самостійних структурних підрозділів, їх заступників та помічників, які безпосередньо підпорядковані першому керівнику, розраховується за такою формулою:

Ч сп = 7,78 + 0,00019 × До ппп.

Зверніть увагу!

Дані методики розрахунку були розроблені в плановій економіці та застосовувалися на великих промислових підприємствах. Тому в сучасних умовах вони можуть бути лише зразковим орієнтиром.

Приклад 3

За методикою, наведеною вище, розрахуємо чисельність управлінського персоналу.

Вихідні дані представлені у табл. 3, результати розрахунку - у табл. 4.

Таблиця 3

Визначення кількості управлінців на підставі функцій управління

Показники	Значення
Кількість робочих місць в основному виробництві (М р)
Кількість робітників основного виробництва (До пр)
Число працівників, зайнятих розробкою та впровадженням нових технологій та обладнання (К нов)
Число працівників відділу технічного контролю (К отк)
Загальна кількість промислово-виробничого персоналу (К ппп)
Чисельність самостійних структурних підрозділів підприємства (Ч сп), од.
Чисельність найменувань, типорозмірів та артикулів матеріалів, напівфабрикатів, закуплених виробів (М), од.
Річний документообіг (Д), од.

Таблиця 4

Розрахунок чисельності

Характеристика функціональних обов'язків керівників та їх підрозділів	Чисельність
Загальне (лінійне) керування основним виробництвом
Стандартизація та сертифікація продукції, технологічних процесів та інших елементів виробництва
Підготовка виробництва
Організація праці та заробітної плати
Оперативне управління основним виробництвом
Техніко-економічне планування
Бухгалтерський облік та фінансова діяльність
Комплектування та підготовка кадрів
Охорона праці
Загальне діловодство та господарське керівництво

Висновки

Якщо порівняти результати розрахунків із чисельністю на реально діючому промисловому підприємстві, щодо охорони праці, комплектування і підготовки кадрів, підготовки виробництва можна побачити, що розрахункова чисельність персоналу дуже близька до реальної.

Щодо облікових функцій (ПЕО, бухгалтерія, ОТіЗ, діловодство), розрахункові дані завищені у 2-3 рази. Робота цих підрозділів досить автоматизована і не потрібна така кількість співробітників.

Р. В. Казанцев,
фінансовий директор «УК Теплодар»

Решетов Ігор

На підставі отриманих методів та алгоритмів розроблено «Методику оцінки самоорганізації підприємства (далі Методика)» та програму «Розрахунок самоорганізації СЕС»

Зупинимося на особливостях Методики.

Універсальність.Методика не протиставляється існуючим підходам управління, у тому числі ситуаційним, а поєднує їх, пропонуючи універсальні методи та алгоритми, які можуть бути уточнені та доповнені з урахуванням специфіки конкретного підприємства. Універсальність запропонованих методів обмежена лише масштабами: зі зростанням масштабів аналізованих СЕС знижується точність оцінки.

Виваженість.Самоорганізація - не самоціль, її необхідно застосовувати у правильній пропорції з адміністративним управлінням.

Облік цілепокладання об'єкта управління.Крім мети суб'єкта управління необхідно оцінювати та враховувати в управлінні мету об'єкта управління та її структуру.

Вироблення надлишкової інформації боротьби з шумом. Методика будується на гіпотезі, що апарат управління будь-якої СЕС необхідний дублювання команд і перевірки достовірності одержуваної управлінської інформації. Припустимо, у деякому підрозділі між керівником та підлеглими є ланка ієрархії – керівник сектора. Керівником підрозділу наступного періоду затверджуються цільові показники роботи. Керівник сектора перетворює ці показники на завдання для конкретного підлеглого або здійснює координацію завдань між виконавцями.

Виникає питання, чи потрібен для таких функцій керівник сектора, якщо декомпозицію завдань може виконати підлеглий, маючи докладну інструкцію у роботі та відповідну кваліфікацію, а взаємодія виконавців відображена у внутрішньому регламенті. Відповідь очевидна: «Не потрібна». Далі може виникнути питання, навіщо тоді керівник сектору? Нам представляється логічним відповідь: «Для участі у процесах самоорганізації та боротьби з шумом».

Експерна оцінка потенційного рівня підприємства

Експертиза проводиться у чотири етапи:

формування експертної групи;
інформування експертів про шкали показників оцінок та об'єкти оцінки;
анкетування експертів;
підбиття підсумків експертизи.

Тривалість експертизи залежить від масштабів та специфіки досліджуваного підприємства, зразковий розподіл трудовитрат за етапами експертизи (у %): 20, 70, 5, 5.

Об'єктами експертної оцінки є:

відповідність цілей суб'єкта та об'єкта управління;
складність керованої системи;
інформаційне поле системи;
характеристики шуму та рівень невизначеності розв'язуваної управлінської задачі;
фактор часу.

Об'єкти експертизи оцінюються за 5-ти бальною шкалою, що відображає застосовність процесів самоорганізації (1 – найменша, 5 – найбільша). У цьому кожному за об'єкта експертизи є звані «стоп-факторы», що перешкоджають реалізації процесів самоорганізації. Основними серед них є:

відсутність інформаційного поля взаємодії;
дефіцит ресурсів або недостатність повноважень щодо їх розпорядження;
недотримання встановлених правил;
відсутність шуму;
відсутність доцільності у поведінці об'єкта управління;
негативна спрямованість процесу самоорганізації;
невизначеність мети об'єкта управління;
терміновість виконуваних завдань (негайне виконання).

Оцінка «Стоп-факторів» необхідна відповіді питанням, чи можливо застосування механізмів самоорганізації під управлінням, оцінка чинників застосування самоорганізації – відповіді питанням, як підвищити ефективність на процеси самоорганізації.

Найбільш простим завданням є оцінка самоорганізації для малих підприємств, які не мають розгалуженої ієрархічної структури та внутрішніх підрозділів. У разі оцінки підприємств з ієрархічною системою управління, які мають внутрішні структурні підрозділи, оцінка може проводитись трьома способами:

у розрізі структурних підрозділів (при цьому може бути розрахований середній показник рівня самоорганізації підрозділів);
на заданому рівні ієрархії управління;
в цілому по підприємству (точність експертної оцінки за заданої кваліфікації експертів зменшується зі зростанням масштабів підприємства).

Для інформування експертів про об'єкт оцінки пропонується використовувати такі методи збирання інформації, як інтерв'ювання експертами працівників підприємства; аналіз управлінської звітності; вивчення документів щодо обліку персоналу підприємства; перевірка документів бізнес-планування, штатного розкладу; інформаційне обстеження підприємства.

Експертиза передбачає заповнення експертами анкет, у яких відображаються відповідні бали, наявні «стоп-фактори» застосування механізмів самоорганізації та ранжування показників. На підставі даних анкет обчислюється показник потенційного рівня самоорганізації СЕС за формулою:

де R T1 , R T2 , R NI , R S , R KT – середні бали, присвоєні експертами відповідним оцінним показникам під час їх ранжування (R T1 + R T2 + R NI + R S + R KT = 10) .
T 1 - Показник фактора часу за терміновістю вирішуваного завдання управління;
T 2 - Показник фактора часу по «віку» вирішуваного завдання управління;
N I – показник характеристик шуму та рівня невизначеності розв'язуваної управлінської задачі (фактор «доречність застосування шуму»);
S - Показник складність керованої системи (фактор «величина різноманітності»);
K T – показник інформаційного поля системи (чинники «інтенсивність комунікацій» та «величина різноманітності»);
X - Показник відповідності цілей суб'єкта та об'єкта управління (фактор цілепокладання).

Результати експертизи дають змогу вибрати пріоритетні шляхи підвищення рівня самоорганізації підприємства із чотирьох можливих:

вирішення протиріччя цілей об'єкта та суб'єкта управління;
розвиток комунікацій;
зміна різноманітності;
доречне застосування шуму;

З метою максимального використання процесів самоорганізації пріоритет слід віддавати тому напрямку розвитку підприємства, яким показник оцінки має найбільший ранг і найменше значення за результатами експертизи. Слід зазначити, що збільшення віку та терміновості вирішуваних підприємством завдань також може призвести до зростання потенціалу самоорганізації підприємства та скорочення адміністративних витрат.

Оцінка необхідного рівня самоорганізації підприємства

Як вхідні дані в програму автоматичних розрахунків вводяться параметри, які можуть бути отримані шляхом збору статистичних даних про підприємство, або розрахунковим шляхом, або шляхом експертної оцінки (приклад інтерфейсу програми наведено на рис.2).

Так, шляхом збирання статистичних данихвизначаються:

T - Середній час виконання одного завдання в організації;
t - Середній час на постановку одного завдання та контроль за його виконанням;
m - Середня кількість завдань, що виконуються одночасно;
n – кількість виконавців;
y - Кількість рівнів ієрархії в апараті управління (для прямого підпорядкування, коли апарат управління відсутній, y = 0);
z – кількість відданих команд у заданий проміжок часу;
d – кількість звітів, що надійшли в заданий проміжок часу;
z" - кількість неправильно виконаних команд з z ;
d" – кількість недостовірних звітів з d .

Обчислюються:

k – коефіцієнт шуму, що характеризує частку шуму (помилковості) у роботі виконавців, припустимо, що з 20 відданих керівником команд 10 виконані виконавцем з помилкою, тоді коефіцієнт шуму дорівнюватиме 1, що характеризує максимальну невизначеність процесу управління;
q - Коефіцієнт шуму при передачі інформації між рівнями ієрархії системи управління, на відміну від коефіцієнта k, q показує помилковість, створювану самим апаратом управління, а чи не виконавцями;
x - Коефіцієнт стиснення управлінської інформації; наприклад, якщо замість складної дії із запуску двигуна корабля на повну потужність, що виконується командою з 20 чоловік протягом однієї хвилини, капітану корабля достатньо дати команду «повний вперед» (тривалість команди 1 сек.), то коефіцієнт стиснення управлінської інформації становитиме 1/1200 , або стиск у 1200 разів.

Параметри T, t, m є вихідними для розрахунку х; параметри z, d, z", d" - для розрахунку k і q .

Для параметрів x, q, y передбачено побудову тривимірних моделей зміни функцій максимальної чисельності апарату управління та мінімального необхідного рівня самоорганізації підприємства від змінних n і k . Крім того, програма дає можливість досліджувати динаміку зазначених тривимірних моделей із використанням вбудованої функції ітерації параметрів. x, q, y .

Шляхом експертної оцінки визначається З – потенційний рівень самоорганізації СЕС (у комірку з однойменною назвою вводиться значення С/5 з урахуванням показника потенційного рівня самоорганізації СЕС, одержаного за формулою) (3).

Як вихідні дані програмою виводяться значення проміжних розрахункових величин (a, b) та шуканих розрахункових величин (e o , s, с, Y max , Y min) :

a, b - Коефіцієнти, що залежать від кількості рівнів ієрархії в апараті управління і величини шуму всередині нього (введені для спрощення); для систем із прямим підпорядкуванням a=1, b=0 ;
зазначені коефіцієнти задають граничні значення оптимального рівня надмірності інформації каналу управління ео ;
е про – оптимальний рівень надмірності інформації каналу управління, визначальний, яка частина пропускної спроможності інформаційного каналу суб'єкта управління витрачається на коригуючий сигнал боротьби з шумом;
Y max - максимальна чисельність апарату управління, що відображає максимальну здатність апарату управління із заданими характеристиками обробляти управлінську інформацію (подальше збільшення чисельності апарату управління призведе до його надмірності);
Y min - Мінімальна чисельність апарату управління, що визначається з максимальної здатності СЕС до самоорганізації - потенційного рівня самоорганізації СЕС (подальше зменшення чисельності апарату управління призведе до втрати керованості).

Якщо за розрахунком програми з>C/5 , то в осередок Ymin виводиться символ порожньої множини. І тут система управління із заданими характеристиками неспроможна існувати.

Приклад розрахунку чисельності апарату управління підприємством

Розглянемо проектну організацію «Вектор», що існує один рік, до штату якої входять 74 проектувальники (інженери, конструктори, IT-фахівці, дизайнери, економісти, кошторисники), 20 керівних працівників (головні інженери проектів, керівники секторів, начальники відділів за напрямами, заступники керівника організації та керівник організації). Необхідно провести дослідження організації та оцінити оптимальність чисельності апарату управління.

Перший етап.Проведення експертної оцінки потенційного рівня самоорганізації. Результати опитування думок 5 експертів наведено у таблиці.

Визначення чисельності персоналу

До розрахунків чисельності не слід підходити спрощено, оскільки вони визначають подальшу роботу з комплектування підприємства з кадрів. З цієї причини щодо потреби в робочій силі не обмежуються формальними розрахунками з використанням загальноприйнятих формул, а проводять додаткові аналітичні розрахунки, щоб виявити особливості виробничої ситуації.

Так, у практиці часто використовують методологію планування "від досягнутого рівня". Відповідно до цього підходу, чисельність робітників у плановому періоді (Чпл) розраховується таким чином:

Чпл = Чб (Iq / Iw), де Чб - середньооблікова чисельність працюючих у базисному періоді, чол.; Iq – індекс зміни обсягу виробництва у плановому періоді; Iw – індекс зростання продуктивності праці.

Однак у цьому випадку є небезпека автоматично перенести недоліки у використанні працівників у звітному періоді на плановий період. Тому розрахунки слід доповнити аналізом використання фонду робочого дня робочих, скласти з його основі план заходів спрямованих на краще використання робочої сили в, що має відбито у індексі зростання продуктивність праці.

Такі аналіз особливо необхідний у випадках, коли кадрова політика підприємства спрямовано економію витрат за робочої сили, на інтенсивний шлях розвитку.

Оскільки розрахунки необхідної чисельності за загальноприйнятими формулами дозволяють отримати середньорічний показник, необхідно проаналізувати, чи є коливання потреби в робочій силі в окремі періоди щодо цього середньорічного показника, викликані відмінностями у продукції, що випускається.

Причому діапазон коливань може бути особливо значним, якщо аналізується у професійному розрізі.

Планова чисельність виробничих працівників на нормованих роботах визначається з трудомісткості продукції:Чпл = Тп.н/(Фр.в*Кв.н), де Тп.н – планова нормативна трудомісткість, нормо-годин;
Фр.в - корисний річний фонд часу одного робітника, год; Кв.н – запланований коефіцієнт виконання норм.

Нормативна трудомісткість випуску продукції (чисельність формули) є сумарним показником, не враховує, наскільки рівномірно розподіляється трудомісткість за місяцями чи кварталами року відповідно до коливання обсягів виробництва. А ці коливання можуть бути дуже значними.

Тому, розрахувавши за формулою середньорічний показник, в окремі періоди часу підприємство може відчувати або нестачу чи її надлишок.

Проте важливо знати як діапазон коливань чисельності робочих (від максимальної потреби до мінімальної), а й тривалість періоду, котрій характерний надлишок чи недокомплект чисельності. Тільки після цього можна вирішувати питання про набір кадрів відповідно до середньорічної потреби та методів регулювання виникаючих неузгодженостей.

Необхідно враховувати і характер взаємозв'язку зміни обсягу виробництва та чисельності працівників: як ці два процеси пов'язані в часі, чи завжди за спадом (або за зростанням) виробництва відразу ж йдеться пропорційна зміна чисельності чи зміна показника чисельності відбувається через певний проміжок часу, тобто. із певним тимчасовим зрушенням.

Як показує практика, зміна показників обсягу виробництва та чисельності працюючих не відбувається синхронно: реакція на зміну обсягу виробництва не є негайною. Річ у тім, що виробнича трудомісткість за умов зростання (чи спаду) виробництва формується під впливом, передусім, чинників, що з організацією виробничого процесу для підприємства.
Обгрунтування зростання продуктивність праці багатьох діючих російських підприємствах проводиться у разі чинникам. При цьому розрахунок здійснюється виходячи з необхідності економії чисельності працюючих за всіма факторами зростання продуктивності праці. У цьому випадку чисельність працівників підприємства у плановому періоді може бути визначена за такою формулою:Чпл = Чб * Iq + Е, де Чпл - середньооблікова планова чисельність працюючих, чол. Е - загальна зміна (зменшення-"мінус", збільшення-"плюс") вихідної чисельності працюючих, чол.

Даний метод розрахунку загальної потреби підприємства в робочій силі може бути застосовним тільки для підприємств, що діють, зі стабільною, плавною зміною виробничої програми. Він не застосовується для новостворюваних підприємств та об'єктів, а також для підприємств із суттєвими коливаннями виробничої програми та структури працюючих. Більш точною і обґрунтованою, в тому числі і для новостворюваних підприємств та об'єктів, є методика визначення планової чисельності працівників підприємства прямим способом.
Найбільш поширеними є такі основні методи:

визначення потреби у робочих кадрах;

з трудомісткості робіт;

за нормами виробітку;

по робочих місцях на підставі норм обслуговування машин та агрегатів, та контролю за технологічним процесом.

При плануванні чисельності робітників визначається явочний та середньообліковий склад. Явкова кількість робітників за зміну (Чяв) - це нормативна чисельність робітників для виконання виробничого змінного завдання з випуску продукції:Чяв = Тр / (Тсм * Dn * S * Квн), де Тр - трудомісткість виробничої програми, нормо-годин; Тсм - тривалість робочої зміни чи змінний фонд робочого дня одного робочого, годин; S - число робочих змін на добу; Dn – кількість діб роботи підприємства у плановому періоді.
Для розрахунку необхідного середньооблікового числа робітників можуть бути застосовані два основні методи: розрахунок за коефіцієнтом середньооблікового складу та за планованим відсотком невиходів на роботу:

ЧСП = Чяв * КСП, де КСП-коефіцієнт середньооблікового складу. Цей коефіцієнт розраховується як:

Ксп = Fn / f, Де Fn - номінальний фонд робочого часу (кількість календарних робочих днів);f - дійсний фонд часу роботи одного робітника (планована кількість робочих днів).

p align="justify"> Планування чисельності допоміжних, що виконують роботи, на які є норми обслуговування, зводиться до визначення загальної кількості об'єктів обслуговування з урахуванням змінності робіт. Приватне від поділу цієї кількості на норму обслуговування складає явкове число робітників.
Чисельність службовців може бути визначена з аналізу середньогалузевих даних, а за їх відсутності - за розробленими підприємством нормативами. Нормативи чисельності залежно від їх призначення можуть розроблятися не тільки за кожною окремою функцією управління, групами функцій, підприємству в цілому, але й за окремими видами робіт (облікові, графічні, обчислювальні та ін.), а також за посадами (конструктори, технологи, економісти та ін). Чисельність обслуговуючого персоналу може бути визначена за укрупненими нормами обслуговування. Наприклад, чисельність прибиральників - за кількістю квадратних метрів площі приміщень, гардеробників - за кількістю людей, що обслуговуються та ін.

Чисельність керівників можна визначити з урахуванням норм керованості та інших чинників.

Планування професійного складу

Зміни в обсягах виробництва, техніки та технології, в асортименті продукції впливають не тільки на загальну чисельність, а й на професійно-кваліфікаційну структуру робітників. Для її планування використовуються різні підходи та методи. Так, можна розрахувати чисельність за кожною професією (професійною групою), і на підставі цього шляхом підсумовування визначається загальна чисельність робітників, а потім частка кожної професійної групи у загальній чисельності.
Розрахунок може бути виконаний і по-іншому: спочатку визначається загальна чисельність робітників, а потім вона розподіляється відповідно до існуючої (або заданої чи прогнозованої) структури за професіями (професійними групами).

У першому випадку є небезпека, що сумарна чисельність за професіями, що розраховується за кожною з них на основі своєї методики, не відповідатиме загальної чисельності, розрахованої укрупненим способом, причому відмінності можуть бути дуже суттєвими.
У другий випадок точність розрахунку залежить від правильного визначення самої професійної структури у майбутньому періоді. Є щонайменше три методи розрахунку структури. Перший з них заснований на використанні методу екстраполяції: порівняння професійної структури робітників підприємства за тривалий період (ряд років), виявлення тенденцій, що складаються, і поширення їх на майбутній період.

Як показали результати періодично проведених органами статистики обстежень професійного складу робітників у промисловості, професійна структура досить стабільна: суттєві зміни виявляються лише за тривалий період (5-10 років). Щоправда, ці висновки належали до умов планової економіки та щодо стабільно працюючих підприємств. Тому підхід, заснований на екстраполяції даних, у чистому вигляді навряд чи виправданий на рівні підприємства, що працює в ринкових умовах. Отриману з використанням цього методу структуру робітників слід скоригувати з урахуванням впровадження техніки, перебудови виробництва, що намічається, змін у спеціалізації підприємства у випуску продукції.

Інший підхід до розрахунку перспективної структури робітників за професіями ґрунтується на аналізі зміни рівня продуктивності праці за професійними групами. Чим вища продуктивність праці, тим менша чисельність необхідна виконання того ж обсягу робіт. Передумовою застосування цього методу розрахунку майбутньої професійної структури робочих кадрів, є організація обліку зміни рівня продуктивність праці загалом за всім робітникам, а, по робітникам наймасовіших професій. Крім того, зростання продуктивності праці має супроводжуватися вивільненням зайвої чисельності, а звідси і зміною частки цієї професійної групи робітників у загальній чисельності.

При прогнозуванні професійної структури кадрів можна використовувати апарат марківських процесів. В основі цього методу лежить оцінка ймовірності міжпрофесійних переходів з причин плинності (включаючи повернення до попередньої групи після звільнення) та екстраполяція тенденцій, що склалися. Найпростіше оцінки ймовірностей переходів у марківській моделі можна отримати, зокрема, відповідних переходів. Однак при використанні даного методу слід дотримуватися важливої вимоги: спрямованість і інтенсивність професійного руху працівників на підприємстві, що склалася, повинні бути певною мірою стабільними та інерційними, що виявляється відповідним попереднім аналізом.

При цьому велике значення має аналіз раціональності використання робочої сили, оскільки збільшення потреби нових робочих часто може бути компенсовано більш повним використанням найнятої робочої сили.

Під час проведення планових розрахунків потрібної чисельності персоналу по структурним підрозділам слід залучати до роботи їхніх керівників.

Особливості сучасного етапу управління персоналом

Говорячи про сучасний етап еволюції управління персоналом, все частіше говорять про перехід від управління кадрами до управління людськими ресурсами.

p align="justify"> Для управління людськими ресурсами характерно розгляд персоналу як одного з найважливіших ресурсів організації, необхідного для досягнення її цілей. Співробітники - найважливіший ресурс організації, який необхідно зберігати, розвивати та використовувати у конкурентній боротьбі. Від персоналу залежить ефективне використання всіх інших ресурсів.

Інтегрування управління персоналом у загальну стратегію організації - найважливіша відмінність управління людськими ресурсами від управління кадрами.

Сучасні тенденції в еволюції управління людськими ресурсами, крім зазначених вище, такі:

перехід від фрагментарної службової кадрової діяльності до інтеграції функцій керівництва та кадрових функцій;

професіоналізація функції управління людськими ресурсами;

інтернаціоналізація функції управління людськими ресурсами;

зростання в управлінні людськими ресурсами питомої ваги функції поглиблення соціального партнерства та регулювання трудових відносин;

перехід від підвищення кваліфікації до розвитку людських ресурсів

Що ж до Росії, протягом десятиліть нашій країні панував технократичний підхід до управління. На чільне місце ставилися плани, бюджети, структури і т.п.

Ідеологізована кадрова політика була прерогативою державних і партійних органів. Монополізм у сфері праці призводив до звуження трудової мотивації та низької продуктивності.

Нині, із переходом до ринку, становище змінюється. Практика показує, що людські можливості є визначальними у досягненні будь-яких цілей. Головний потенціал будь-якого підприємства - це персонал. Управління людьми має найважливіше значення всім без винятку організацій.

Більшість експертів згодні із твердженням, що є п'ять основних функцій, які виконують менеджери: планування, організація, підбір персоналу, керівництво та контроль. Разом ці функції є те, що зазвичай називають процесом управління.

Тим часом сила інерції велика. Не всі керівники підприємств усвідомили необхідність відмовитися від традиційної кадрової політики (заснованої на авторитарних принципах, адміністративних методах) і початку політики управління людськими ресурсами.

У наш час кожна організація потребує підрозділу, який займається управлінням персоналом. Назва і структура цього підрозділу можуть бути різні (служба з управління персоналом, відділ по людських ресурсах, відділ роботи з кадрами і т.п.). Сучасним кадровим службам недостатньо, як це було раніше, тільки оформляти накази на співробітників і зберігати кадрову інформацію.

Менеджери з персоналу повинні мати знання в галузі управління персоналом в організаційно-управлінському, правовому, обліково-документаційному, педагогічному, соціально-побутовому, психологічному, соціологічному та інших аспектах, які б дозволили їм здійснити весь цикл робіт з персоналом.

Досі саме поняття «управління персоналом» не було в управлінській практиці. Щоправда, система управління кожної організації мала функціональну підсистему управління кадрами і соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів.

Основним структурним підрозділом з управління кадрами в організації є відділ кадрів, на який покладено функції з прийому та звільнення працівників, а також з організації їх навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів або відділи технічного навчання

Відділи кадрів є ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці та заробітної плати, відділами охорони праці та техніки безпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, які виконують функції управління кадрами. Для вирішення соціальних проблем в організаціях створюються служби соціального дослідження та обслуговування.

Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими у професійному відношенні. Через це вони не виконують цілу низку завдань з управління персоналом та забезпечення нормальних умов його роботи.

У тому числі такі найважливіші, як:

соціально-психологічна діагностика;

аналіз та регулювання групових та особистих взаємин, відносин керівника та підлеглих, управління виробничими та соціальними конфліктами та стресами;

інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю;

оцінка та підбір кандидатів на вакантні посади, аналіз кадрового потенціалу та потреби в персоналі; маркетинг кадрів;

планування та контроль ділової кар'єри;

професійна та соціально-психологічна адаптація працівників;

управління трудовою мотивацією;

регулювання правових питань трудових відносин;

дотримання вимог психофізіології, ергономіки та естетики праці.

Якщо раніше, в умовах командно-адміністративної системи, ці завдання розглядалися як другорядні, то при переході до ринку вони висунулися на перший план, і в їх вирішенні зацікавлена кожна організація.

Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Ситуація, що склалася в нашій країні, зміни економічної та політичної систем одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом в сучасних соціально-економічних умовах набуває особливої значущості: воно дозволяє узагальнити і реалізувати цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистісного фактора в побудові системи управління персоналом організації. Можна виділити три фактори, що надають вплив на людей в організації.

Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відносини влади-підпорядкування, тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.

Другий – культура, тобто. вироблювані суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки поведінки, які регламентують дії особистості, змушують індивіда поводитися так, а не інакше без видимого примусу.

Третій - ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції та послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця та покупця

Висновок

Для ефективного функціонування будь-якої організації потрібне якісне управління персоналом. Управління людьми включає забезпечення співробітництва між усіма членами трудового колективу, кадрову політику, навчання, інформування, мотивацію працівників та інші важливі складові роботи керівника.

Управління персоналом - це системний, планомірно організований вплив за допомогою взаємопов'язаних організаційно-економічних та соціальних заходів на процес формування, розподілу, перерозподілу робочої сили на рівні підприємства, на створення умов для використання трудових якостей працівника (робочої сили) з метою забезпечення ефективного функціонування підприємства та всебічного розвитку зайнятих у ньому працівників.

Планування потреби у персоналі включає: оцінку наявного потенціалу трудових ресурсів; оцінку майбутніх потреб; розробку програм розвитку персоналу.

Найбільш поширеними є такі основні методи планування персоналу: визначення потреби у робочих кадрах; з трудомісткості робіт; за нормами виробітку; по робочих місцях на підставі норм обслуговування машин та агрегатів, та контролю за технологічним процесом.

Список літератури

Герчикова І. Н. Менеджмент. - М., 2004 - 498 с.;

Генкін Б.М. Основи керування персоналом. 2001 – 439 с.

Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. - М., 2001 - 357 с.;

Одегов Ю.Г., Журавльов П.В. Управління персоналом. - М., 2001 - 407 с.;

Основи керування персоналом. Підручник за ред. Генкіна Б.М., - М., 2001 - 290 с.;

Седегов Р.С. Управління персоналом: співробітники як чинник успіху підприємства – Мінськ, 2001 – 463 с.

Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту. 2001 – 437 с.

Тарасов В. К. Персонал-технологія: відбір та підготовка менеджерів.-Л: «Машинобудування», 2001 - 354 с. .

Управління персоналом. Навчальний посібник. За ред. В.Ю. Сербінського, 2002.