Utvikling av organisasjonens anti-krisestrategi. Klassifisering av anti-krisestrategier Anti-krisestrategi

Markedsformer for dominans for sinnene til hard konkurranse fører til umuligheten av andre subjekter for dominans eller deres midlertidige manglende evne til å betale. Dette gjør at vi kan reetablere behovet for jevnt og trutt å utføre arbeidet med krisehåndtering.

Anti-krisestrategier er strategier som optimaliserer selskapets oppførsel i møte med den økonomiske nedgangen, den pågående nedgangen i nøkkelindikatorer for økonomiske resultater og trusselen om konkurs.

De inkluderer et kompleks av aktiviteter knyttet til planlegging, personalledelse, økonomi, forhold til støttegrupper, samt juridiske og andre aktiviteter for å beskytte selskapet mot trusselen om konkurs eller umiddelbar resesjon. situasjon (fig. 8). Anti-krisestrategier er rettet mot å oppdatere betalingskapasiteten og den finansielle stabiliteten til foretaket.

Figur 8. – Kompleks av tilnærminger for å gå inn før anti-krisestrategier

Anti-krisestrategien lar deg etablere:

· hvordan kan virksomheten motstå endringer i det ytre miljøet (som forekommer ofte, uregelmessig og praktisk talt ikke overføres);

· Ved hjelp av noen forhåndstilnærminger kan du redde levebrødet ditt og nå målene dine.

Anti-krisehåndteringsstrategien integrerer alle planlagte, organiserte og kontrollerte endringer i hovedstrategien, strategiske prosesser, strukturen og kulturen til ethvert sosialøkonomisk system, inkludert private og statlige myndigheter. Virksomheten kan konsekvent følge hovedfaktorene for lønnsomhet og jobbe raskt og riktig for å møte sine behov i endringer. Før endringen er det en krisesituasjon. Det er viktig at i enhver situasjon der det blir utrygt å nå forretningsmål, velges en passende anti-krisestrategi.

Forretninger er bare vellykket fordi den gjennomgår konsekvent og vedvarende utvikling. Derfor er en fullverdig anti-krisestrategi en strategi for å skape, begrave og redusere en populær markedsnisje, en strategi for konkurransefortrinn i et langsiktig perspektiv.

Strategi er prinsippet om effektiv tilpasning til endringer i det harde miljøet. De ytre sinnene til barnet endrer seg raskt, så det er svært viktig å fjerne den operasjonelle reverseringen fra den ytre verden som tegnene som preget fremtiden - for eksempel tegn på en økning i markedet, en økning i tilfredshetskjøpere Til og med pre-tyggeinfusjonen er svært effektiv, mens den nedre infusjonen er effektiv for fjerning av arvestykker.

Utvikling og implementering av anti-krisestrategisk ledelse av bedrifter er nøkkelproblemene for stabilisering av den russiske økonomien. Anti-krisehåndteringsstrategien gjør det mulig å raskt gjenkjenne en krise og, under helsemessige forhold, redusere dens alvorlighetsgrad. Avhengig av krisens art og dybde, kan de viktigste strategiene være følgende: · kriseforventning; og bli flere syngende sinn og hender; · mot eller forverring av krise; · stabilisering av situasjonen som har utviklet seg på grunnlag av åpenbare eller ervervede ressurser; · strategi for en forsikret rizik; · krisehåndteringsstrategi; for business, da. Det er mulig å identifisere hvilke typer kriser som kan løses ved hjelp av denne eller andre strategier og på hvilket stadium av livssyklusen til en organisasjon, for nøyaktighetens skyld kan dette materialet presenteres i følgende tabell (tabell 5). Tabell 5 - Sammenheng mellom anti-krisestrategi og typer kriser

Syn på anti-krisestrategien	Type krise	En organisasjons livssyklusfase
Før en krise, forberedelse før en krise inntreffer	Moderne krise, raskere krise, søkende krise	Generering av utviklingspotensial (overfører utviklingen av organisasjonen til det eksperimentelle stadiet)
Stabilisering av situasjonen basert på åpenbare eller ervervede ressurser	Organisatoriske kriser, teknologiske kriser	Dannelse (patentstadium i organisasjonsutvikling)
Forbedring av kriseprosessen, strategi for utvinning fra krisen	Økonomiske kriser, organisatoriske kriser, psykologiske kriser, sosial krise	Styrking (det siste stadiet i utviklingen av en organisasjon)

Fortsettelse av tabell 5

Det er en liste over flere typer anti-krisestrategier som er lite nyttige for forretningsaktiviteter forsterket med andre utviklingsstrategier, så det er nødvendig å se at det mellom hver strategi er en utvikling av betydningen av de tidligere strategiene:

a) Anti-krise markedsføringsstrategi

Markedsføringsstrategien, sammen med taktiske beslutninger om gjeldende bestillinger, representerer en fullstendig enhetlig prosess for markedsstyring fra siden av bedrifter - produsenter av varer. Både kort- og langsiktige markedsføringsprogrammer krever utvikling og utvikling av en slik strategi som vil sikre det nødvendige nivået av forretningsaktivitet og operasjonell effektivitet i hodet til målgruppen.

Markedsstrategi er drivkraften bak andre strategiske forretningsstyringsplaner. Denne strategien er rettet mot å støtte utviklingen av salg, dyptgående utvalg i tråd med kjøpernes krav, og utviklingen av det intellektuelle potensialet til konkurrerende selskaper, noe som manifesteres i et bredere spekter av produkter. varer. Utviklingen av nye markeder, økningen i tilgjengeligheten av varer av bærekraftig karakter, som passer til livssyklusen til varer fra samme bedrift (produkter). Avhengig av prognosen for markedssituasjonen og evnene til selve bedriften, velges typen anti-krisemarkedsføringsstrategi:

· Strategi for tilbakeføring av virksomhet til markedet. Den introduserer sine varer og tjenester til et bredt spekter av markeder, som ikke er nye for dette markedet, og som også er blant konkurrenter. For å implementere denne strategien er det nødvendig å redusere organisasjonens markedsinnsats (involvering av personell i markedsavdelingen, gjennomføre oppfølging av markedsanalyse, intensivere aktiviteter under produktdistribusjon y, samt innføring av ettersalgsservice). Strategien anses å være den mest kostnadseffektive for å oppdatere betalingskapasiteten til en virksomhet, spesielt i en situasjon der nisjen har blitt ledig av konkurrenter og markedet fortsetter å ekspandere. Denne strategien er ideell for bedrifter med produkter som sannsynligvis vil konsumere markedet. Implementert i den innledende fasen av oppdatering av virksomhetens normale aktiviteter.

· Markedsutviklingsstrategi. Bedriften utvider utvalget av varer og tjenester som et resultat av søk og etablering av nye markeder. For å implementere denne strategien er det nødvendig å etablere nye direkte kontakter med andre produkter (inkludert på eksportmarkeder), aktivere etableringen av forhandlernettverk i nye markeder og fremme verktøy for konkurranseanalyse (evaluering av indikatorer, innsamling av informasjon, produktevaluering, etc.), planlegging og gjennomføring av en reklamekampanje . Denne strategien er berettiget dersom selskapet prøver å utvide markedet sitt ved å trenge inn i nye geografiske markeder ved hjelp av å redusere kostnader og øke kapasiteten, da. øke konkurranseevnen til produktene.

· Produktdistribusjonsstrategi. Det er et forsøk på å hjelpe til med å lage fundamentalt nye eller modifikasjoner av varer som allerede er utgitt og allerede tilgjengelig i gamle markeder. Den er beregnet på virksomheter som ikke kaster bort produkter som selges til kjøpere, og også fordi de ikke selger varer i markedet. Denne strategien legger vekt på investering av ytterligere økonomiske ressurser i utvikling, utvikling og introduksjon av et nytt produkt til markedet. Det er lagt en strategi for krisehåndtering som ser på spørsmålet om finansiering. Samtidig, med en omlegging av sortimentet til å betale for betalende kunder, kan det være en enkelt mulighet for verdifull aktivitet og tilstrømning av investeringsressurser.

· Diversifiseringsstrategier. Det antas at bedriften prøver å komme inn på nye markeder og etter hvert vil introdusere nye produkter til sitt sortiment. En slik risikofylt strategi kan gi store investeringer. I hodet av utilstrekkelig informasjon om behovene til klienter og deres økonomiske velvære, er et slikt miljø vanskelig for bedrifter som truer store borger. Strategien overfører utviklingen av nye produkter som introduseres i nye markeder.

· Markedsexit-strategier (avvikling av en virksomhet som et statssubjekt eller som et datterselskap). Strategien vedtas først etter en grundig analyse av kostnadseffektiviteten (fortsatt drift) og avviklingseffektiviteten. Hver aktivitet har en sosial tjenestemann (mange virksomheter er bydannende, og deres avvikling kan føre til skarpe sosiale spenninger). Avvikling av en virksomhet kan enten være frivillig eller frivillig (etter valg av kreditorer gjennom retten). Utviklingen av markedsverdien av eiendeler (verdien av virksomheten som legges ut for salg) er basert på vurdering av markedsverdien av eiendeler og behov. For å likvidere (selge) eiendeler, må en virksomhet betale provisjoner til mellommenn, pådra seg demonteringskostnader og redusere prisen mot markedsverdi for å sikre likviditet. Dermed samles likvidasjonsprovenyet (etter alle utgifter og bidrag) fra salg av eiendelene til foretaket.

b) Anti-krise personell/ledelsesstrategi

· Strategi for å øke menneskelig ressurspotensial. Hvis økonomiske prognoser indikerer forstyrrelser i kjernevirksomheten, er fortsettelsen av virksomheten vanligvis forbundet med en endring i ledergruppen. Personalledelse av virksomheter analyseres på funksjonelle nivåer: markedsføring, produksjon, økonomi og personal. Pålitelighet og betydning er delegert til kjernene i strukturelle enheter, og sentre for pålitelighet i form av utgifter og inntekter sees.

Ledelsen av personell i en krisebedrift påvirkes også av eksterne faktorer (lovregulering av arbeidskontrakter, situasjonen på markedet, aktiviteten til profesjonelle og offentlige foreninger) og interne (andre selskaper, organisasjoner). yna struktur, ledelsesstil , mentalitet, lagets potensial) faktorer.

Anti-krisepolitikken for personalledelse av ikke-betalende virksomheter konsentrerer seg om utviklingen av hovedprinsippene og prioriteringene for personalpolitikken, planlagt struktur og bemanning, reserver og flytting, opprettelse og støtte av informasjonsbasen om personalledelse, motivasjon, dannelse av tilpasningsprogrammer før endringer, karriereveiledning og omskolering til resultatvurdering personalpolitikk av bedriftens langsiktige strategi.

For å oppdatere plattformens kapasitet og bringe bedriften til en normal driftsmåte, karakteristisk for en lønnsom og voksende virksomhet, for å konsolidere bedriftens posisjon i markedet, er kerivnik ansvarlig for mor til sitt bestilte team, fra nå av , nærme deg arbeidet kreativt, profesjonelt, endre situasjonen negativt for å vinne konstruktive krefter over destruktive krefter.

Undervurdering av rollen til menneskelige tjenestemenn i hodet av den økonomiske krisen til bedrifter har ført til tap av høyt kvalifisert personell og sløsing med strategisk viktige ressurser. Verden har akkumulert kapital og er overbevist om at kompetente gründere i krisebedrifter gradvis vil gå over i hendene på effektive ledere, som danner unge ledergrupper, som bruker gjeldende markedsverktøy for å ta i bruk produktive ressurser.

· Strategi for å styrke bedriftens menneskelige ressurser. Den første oppgaven som angår alle avdelinger, spesielt de innen markedsføring, regnskap og økonomi, og rekruttering av fasister til ledige stillinger, etter behov. En endring i politikken er også nødvendig hvis metodene ikke blir implementert tilstrekkelig for de nøyaktige sinnene og langsiktige strategier.

Økt kvalifikasjon for personell, redusert overtallighet, forbedret samhandling mellom avdelinger med formål om helseforbedring er hovedpilarene i personalpolitikken for krisehåndtering. For å effektivt takle de oppgavene som stilles, har entreprenøren ansvar for å koordinere arbeidet og oppmuntre folk til å utføre det.

Oftest er det bekymring for overbemanning i krisebedrifter – en av årsakene til høye rekrutteringskostnader og uproduktiv personalledelse.

· Strategi for innføring av nye forvaltningsmetoder. Kampen om markedene endrer fokus på rollen som strategisk planlegging, kontroll og overvåking. Budsjettering roteres på et helt nytt grunnlag, styringsinformasjonsgrunnlaget forbedres for utvikling av ferdige databaser og programvareprodukter som benyttes i ulike aspekter av virksomheten (markedsføring, økonomi, produksjon, personal/ledelse). Siden programvareproduktene vil fungere hånd i hånd, vil det være mulighet for å transformere data fra ulike dokumentformater og underavdelinger.

· Strategi for omorganisering av virksomhetsledelsen. Krisebedrifter står overfor behovet for å tilpasse bedrifter til behovene til «kjernevirksomhet» og revurdere viktigheten av å redde ikke-kjerneprosesser. For dette formålet utvikles en ny organisasjonsstruktur (innføring av nye funksjoner, som økonomisk planlegging og kontroll). Kerivniki-underavdelinger (kompetansesentre) kan være ansvarlige for arbeidet i sin sektor. For å være klar til å tilpasse seg endringer i en økonomisk situasjon, er det nødvendig å utvikle en ny produksjonsavling orientert mot markedet.

c) Finansiell strategi mot krise

Utviklingen av den finansielle strategien for å komme ut av krisen skyldes de strategiske målene om å øke netto aktivaverdi (eller resultatene gitt i samsvar med salgsprognosen), som, når den er fullført, vil føre til maksimal izatsiya markedsrisiko for virksomheten og støtte for investeringslønnsomheten. Gjennom kompleksiteten og tidsforsinkelsene knyttet til anskaffelse av eksterne finansielle ressurser, er kapitalen i utgangspunktet konsentrert til en veksttakt som kan støttes av ytterligere interne finansielle ressurser.

Utviklingen av en finansiell strategi mot krise for et foretak er rettet mot konsekvent effektive økonomistyringssystemer, som kan bidra til å sikre de høyeste strategiske og taktiske målene for virksomheten. Reformen av foretaket er rettet mot å oppnå slike strategiske mål som å optimalisere fortjenesten, øke verdien av netto eiendeler (maksimere markedsverdien av virksomheten), optimalisere kapitalstrukturen og danne investeringer Den nye lønnsomheten til foretaket.

· Strategi for å øke likviditeten til eiendeler. Tar sikte på å øke lønnsomheten av netto eiendeler (kraftkapital) som et nødvendig hensyn for den strategiske direkte utvinningen: "finansiell restrukturering - øke lønnsomheten til netto eiendeler med forkortet overskudd og økt fortjeneste - opp til "en kombinasjon av finansielle indikatorer som karakteriserer en lønnsom og voksende virksomhet."

For å forbedre strukturen til omløpsmidler er det nødvendig å stramme de utestående fordringene (muligens en kravprosess, et krav for voldgiftsretten, erklære en skyldner konkurs, salg av skyldnere, tildeling av rettigheter, etc.).

· Strategi for å optimalisere kapitalstrukturen. Rettet mot å oppnå et hyggelig forhold til regjeringen, som regel, i den endelige mengden av langsiktig finansiering (som når den største andelen av netto eiendeler), minimere kostnadene for å skaffe kapital, zrashtoy, vekst av markedsverdien av virksomheten.

Problemet med å skaffe investeringer som vil skape en sterk impuls for finansiell og statlig utvikling er relevant for de fleste virksomheter. Slike opsjoner betraktes som ytterligere utstedelse av aksjer, utstedelse av obligasjoner, mottak av langsiktige lån og posisjoner, utenlandsk kapital, subsidier, subsidier, tilskudd fra staten og andre fond, samt stedfortredende leasing-gu yak-metode for oppdatering av de viktigste egenskaper.

Det første trinnet når det gjelder optimalisering av kapitalstrukturen er å oppnå en økning i netto aktivaverdi. Først etter akkumulering og effektivt arbeid fra den "forbedrende" gruven, gitt statusen til ressursene som forventes å generere inntekter, kan du nå begynne å se på alternativer for å skaffe tilleggsfinansiering.

· Strategien for å forbedre investerings- og utgiftskontrollsystemet er rettet mot å organisere investeringsstyringssystemet ved å konsentrere seg om identifisering av interne reserver, strategisk og operasjonell styring av utgifter og inntekter, øke konkurranseevnen.

Spesielt kredittverdig er styringen av utgiftsstrukturen for noen foranderlige og permanente, på grunn av tilstrømningen av strategisk betydning, lønnsomhetsnivået og marginal sikkerhet (finansiell verdisone). Optimalisering av regionalpolitikken er nært knyttet til forbedring av finans-, skatte- og forvaltningssektoren, identifiserte overføringer av beregning av aksjekapitalen (basert på betalings- og vekslingsavgiftene), etc. Økt prisfleksibilitet og inntektsstyring.

· Inntektsoptimaliseringsstrategi. Inkluderer økt kontroll over produktlønnsomhet og tilgjengelighet av driftsmidler, endringer i mulighetene for prispolitikk (arbitrageprising) og optimalisering av sortimentspolitikk. Strategien kan være basert på identifisering av merverdien, "sparet" i midten av bedriften fra mulige reserver av underavdelinger (spesialitetssentre), for å øke bidragene deres for å dekke de konstante utgiftene og trekke bazhanogo-fortjenesten.

Med tanke på strategien, bør det bemerkes at når man velger en anti-krisemarkedsføringsstrategi, bør man konsentrere kreftene til hver strategi fullstendig. I andre funksjonelle kan du velge mer enn én strategi for å komme ut av en krise, og de gjenværende stinkene i visse situasjoner kan legges til hverandre.

Integrasjon av markedsstrategi med personal-/ledelsesstrategi, finansstrategi lar deg definere en strategisk forretningsplan. For presisjonens skyld, la oss presentere en liste over foreslåtte strategier som en baby (figur 9).

Figur 10 – Stadier for å utvikle en anti-krisestrategi for en virksomhet

Hovedoppmerksomheten er gitt til problemene med å komme seg ut av krisen, uten å ta hensyn til årsakene, for å skjule skylden. Det ytre og indre miljøet i virksomheten analyseres, de komponentene som kan være viktige for organisasjonen sees, informasjon samles inn om hudkomponenten og basert på en vurdering av virksomhetens faktiske ytelse Virksomheter vil forklare årsakene til krise. Nøyaktig, omfattende og rettidig diagnostikk av bedriften er det første trinnet i utviklingen av en anti-krisehåndteringsstrategi for bedriftsaktiviteter. I det første trinnet er følgende varehus synlige:

· Analyse av eksterne faktorer for å identifisere årsakene til krisen.

Når du utfører en dowkill-analyse, kan for mye eller for lite av informasjonen som fjernes, skape et positivt resultat. For å formulere et klart og forståelig bilde av utviklingen av situasjonen, er det nødvendig å oppsummere resultatene korrekt og rapportere dem sammen i en rekke analyser:

ü analyse av makromiljøet, som mentalt kan deles inn i fire sektorer: politisk fokus, økonomisk fokus, sosialt fokus, teknologisk fokus;

ü analyse av konkurransemiljøet for fem hovedlagre: kjøpere, postkunder, konkurrenter midt i landet, potensielle nye konkurrenter, erstatningsvarer.

Etter å ha samlet mye informasjon om Dokville, kan du syntetisere den ved å bruke metoden for å lage scenarier - en realistisk beskrivelse av hvilke trender som kan dukke opp i en eller annen verden i fremtiden. En rekke scenarier skapes, og deretter prøves en annen anti-krise forretningsstrategi. Scenariene gjør det mulig å identifisere de viktigste Dokkill-tjenestemennene som trenger å støtte virksomheten; Handlingene til dem vil være under direkte kontroll av bedriften (det er mulig enten å eliminere usikkerhet eller å fremskynde muligheten som har dukket opp). Det er imidlertid også faktorer utenfor virksomhetens kontroll, i så fall er anti-krisestrategien, som blir oppløst, ansvarlig for å hjelpe virksomheten med å maksimere sitt konkurransefortrinn og samtidig minimere muligheten for å bruke det.

Med tanke på det ytre miljøet, konsentrerer ledere sin oppmerksomhet om de iboende truslene og mulighetene som deres ytre miljø skjuler. Den mest populære metoden er SWOT-analyse.

· Analyse av virksomheter som er i en krisesituasjon.

For å analysere virksomhetens historie er det viktig å foreta en grundig undersøkelse av den reelle situasjonen. Basert på resultatene av denne forskningen og forståelsen av hvordan bedriften møter seg selv i fremtiden, kan ledere utvikle en anti-krisestrategi i forkant av nødvendige endringer.

Jo svakere bedriften blir, jo mer kritisk analyse kan gjenkjenne strategien. En krisesituasjon i en bedrift er et tegn på en svak strategi eller dårlig implementering, eller begge deler. Når ledere analyserer en forretningsstrategi, kan de fokusere oppmerksomheten på fem punkter:

ü Effektiviteten til flytstrategien. Det er nødvendig å prøve å bestemme først og fremst forretningsstedet blant konkurrenter; på en annen måte – konkurransens grenser (markedsstørrelse); for det tredje - grupper av mennesker som bor der virksomheten er orientert; fjerde - funksjonelle strategier innen produksjon, markedsføring, økonomi, personell. Vurderingen av hudlageret gir et klarere bilde av forretningsstrategien som gjenkjenner kriser, og vurderingen gjennomføres ut fra flere indikatorer: virksomhetens andel på markedet, størrelsen på markedet, størrelsen på overskuddet. , størrelsen I forhold til kreditt, salgsforpliktelser (endring eller økning i forhold til markedet som helhet) og mv.

ü Styrke og svakhet, evner og trusler om suksess. Som tidligere sett er den mest manuelle og testede metoden for å vurdere den strategiske posisjonen til et selskap SWOT-analyse.

Kraften til bedriften er de der den har oppnådd suksess: ferdigheter, avansert arbeid, ressurser, prestasjoner (avansert teknologi, bedre kundeservice, merkevaregjenkjenning, etc.).

Svakhet er omfanget av det som er viktig i et fungerende selskap, det som går mot andre.

Etter å ha identifisert styrker og svakheter ved stinken, blir de nøye vurdert og evaluert. Fra et øyekast kan dannelsen av en strategi på den sterke siden av bedriften betraktes som grunnlaget for en anti-krisestrategi. Hvis de ikke er nok, kan bedriftsledere nå lage grunnlaget for denne strategien. Denne timen har en vellykket anti-krisestrategi ved å direkte eliminere de svake punktene som var skjult av krisesituasjonen.

Markedsmuligheter og trusler er også viktige faktorer i bedriftens anti-krisestrategi. For dette formålet vurderes alle potensielle problemer som kan sikre den potensielle lønnsomheten til virksomheten og trusler som kan påvirke virksomheten negativt. Muligheten og trusselen strømmer ikke bare inn i bedriften, men indikerer også hvilke strategiske endringer som må gjøres. En anti-krisestrategi kan gi prospekter som reflekterer muligheter og sikrer beskyttelse mot trusler.

ü Konkurranseevne for pris og produksjonskostnader. Det er viktig å være klar over sammenligningen mellom prisene og kostnadene til virksomheten og prisene og kostnadene til konkurrenter. Og her brukes en strategisk analyse av utgifter ved bruk av «verdikjede»-metoden.

Verdikjeden reflekterer prosessen med å lage et produkt/tjeneste og inkluderer ulike typer aktiviteter og inntekter. Koblinger mellom denne typen aktiviteter for å skape verdier kan være et viktig aspekt ved forretningssuksess. Type aktivitet på dette området er knyttet til foretakets utgifter og eiendeler. Forholdsvis aktive utgifter med hudrelatert aktivitet i lanyard, kan du anslå utgiftene på dem. I tillegg er prisene og utgiftene til bedriften påvirket av aktiviteten til kunder og sluttmedarbeidere. Hvis ledere skal forstå hele ledelsesprosessen, må de respektere verdiene til sine sjefer og sine ansatte. Prosessen med å beregne kostnader for en hudtype aktivitet er kjedelig og komplisert, men den lar oss bedre forstå kostnadsstrukturen for en virksomhet. I tillegg er det nødvendig å gjennomføre en lik vurdering av kostnadene til foretaket og kostnadene til konkurrentene for hovedtypene aktiviteter. En slik rangering, Viyaviti Practice av viconnya av den syngende arten av DIYALOSTI, den Encessible OSCIB MINIMIZAISHICHICH på det grunnleggende av Otrimanny Analiza PIDVSHENSTITY PIDPRIMITISTITIONS.

ü Vurdering av verdien av foretakets konkurranseposisjon. Å vurdere konkurranseevnen til en virksomhet basert på kostnader er nødvendig, men ikke tilstrekkelig. Verdien av en bedrifts posisjon i forhold til hovedkonkurrentene vurderes basert på så viktige indikatorer som produktstyrke, finansiell posisjon, teknologiske evner og produktsykluskonsistens.

ü Identifisering av problemer som forårsaket krisen i virksomheten. Ledere er klar over resultatene av overvåking av virksomheten på krisetidspunktet og bestemmer hva de må fokusere på. Dataene som samles inn for entreprenørskapskrisen kan systematiseres:

· Strategiske indikatorer for forretningsaktivitet

a) del av markedet;

b) forhandlet om salget;

c) størrelsen på fortjenesten;

d) lønnsomhet av aksjer;

e) mer.

· Interne styrker og svakheter, eksterne trusler og muligheter

· Konkurransedyktige endringer

a) produktkvalitet/-egenskaper;

b) omdømme/image;

c) viralt potensial;

d) teknologiske ferdigheter;

e) Zbutovs fald;

f) markedsføring;

g) finansiell dannelse;

h) mot konkurrenter;

i) mer.

· Informasjon om etableringen av virksomheten er på linje med konkurrenter

· Store strategiske problemer som truer i næringslivet

Uten en klar formulering av problemene som førte til krisen i virksomheten, er det ikke mulig å utvikle utviklingen av anti-krisetilnærminger, som enten slår ut i innføring av mindre endringer før virksomhetsstrategien, eller en videre gjennomgang av strategi og utvikling av en ny.

Et annet trinn i strategisk anti-kriseplanlegging er justeringen av oppdraget og systemet med forretningsmål.

Lederen som koordinerer politikken til virksomheten, som står overfor en krisesituasjon, er ansvarlig for å konsentrere all informasjon som samles inn under den strategiske analysen, og bestemme hva virksomheten kan gjøre innenfor sine rammer.Det nye oppdraget er å overvinne krisen og oppnå konkurransefortrinn. Oppdraget er tydelig formulert, tilgjengelig for forståelse, noe som kan antas å være et stort insentiv for å endre strategi og kan omfatte:

a) kunngjøring om overføring av verdier;

b) produkter og tjenester som virksomheten selger (eller behovene til kunder som virksomheten tilfredsstiller);

c) markeder der virksomheten opererer:

metoder for å avslutte markedet;

Teknologier som høyteknologiske bedrifter;

Politikken for vekst og finansiering.

Et klart formulert oppdrag oppmuntrer de frivillige i virksomheten og oppmuntrer dem til å handle, noe som gjør det mulig å identifisere et initiativ. Oppdraget danner hovedårsakene til suksessen til virksomheten til virksomheten for ulike tilstrømninger av dets eksterne og interne miljø.

Så kommer prosessen med å justere målsystemet (de ønskede resultatene som vil føre til en utgang fra den økonomiske krisen). Lederen evaluerer resultatene og resultatene av overvåking av faktorene i det ytre og indre miljøet som bidrar til å oppnå ønskede resultater, og gjør endringer i målsystemet.

Hudpleie har et distinkt system av mål som dukker opp som en refleksjon av målene til forskjellige grupper:

· Vlasniki-bedrifter;

· Sibirske bedrifter;

· Kjøpere;

· Forretningspartnere; ekteskap.

Akkurat som oppdraget er essensen av hvordan virksomheten er i fremtiden, så er målsystemet (langsiktige og kortsiktige mål) hovedresultatene som indikerer et rimelig mål.

Den tredje fasen av anti-krisestrategisk planlegging er utformingen av strategiske alternativer for bedriftens utgang fra den økonomiske krisen og valg av strategi.

Det er her prosessen med strategisk planlegging slutter og prosessen med å bestemme taktikken for å implementere den valgte strategien (operativ planlegging), og deretter starter implementeringen av anti-krisestrategien, evaluering og kontroll av resultater.

Introduksjon……………………………………………………………………………………….4

1. Anti-krisestrategi for bedrifter……………………………………………………………… 6

1.1 Bedriftskrise: forståelse, former, årsaker…………………………6

1.2. Stadier av utvikling og implementering av organisasjonens anti-krisestrategi………………………………………………………………………………………………………..10

Typer strategiske alternativer for entreprenørskap………………………….…23

2. Anti-krisestrategi for FSUE “Karachiv-anlegget “Electrodetal”......27

Kjennetegn ved FSUE “Karachiv-anlegget “Electrodetal”…………………..27

Analyse av den økonomiske og statlige aktiviteten til FSUE “Karachiv-anlegget “Electrodetal”………………………………………………………………………………………….

2.3.Analyse av prosessen med utvikling og organisering av anti-krisestrategien til Federal State Unitary Enterprise “Karachiv-anlegget “Electrodetal”…………………………………………………32

3. Direkte til den grundige anti-krisestrategien til FSUE "Karachiv-anlegget "Electrodetal"………………………………………………………………35

3.1 Utvikling av forslag til anti-krisehåndtering ved Federal State Unitary Enterprise “Karachiv Plant “Electrodetal”………………………………………………………………35

3.2 Effektivitetsutvikling av byggeposter……………………….37

Konklusjon………………………………………………………………………………………………………41

Referanser………………………………………………………………………..42

Tillegg………………………………………………………………………………………………..43

Tast inn

Nina Russland er i det første overgangsstadiet av utviklingen av markedsinnskudd. Rinks økonomi er et resultat av en kompleks historisk prosess. Målene for dette stadiet er: oppnåelse av materiell og økonomisk balanse i folkets herredømme; endring i stereotypier og atferd; opplæring av personell i et nytt format; utvikling av ledelsesstrategi.

Mindre enn litt mer enn 10 år har gått siden begynnelsen av radikale markedsendringer i Russland. På så kort sikt kunne den nye ledelsespolitikken i Russland åpenbart ikke realiseres objektivt.

I løpet av dannelsen i det moderne Russland har det samlet seg mange problemer; uten tvil ville det vært utenkelig å snakke om ytterligere integrasjon med lyset av virksomheten vår. Dette er problemene: opplæring av ledere for å møte verdensstandarder; forståelsen av essensen av å administrere russisk keramikk; unnlatelse av å ta avgjørelser; lav profesjonalitet og mange alvorlige problemer som fortjener stor respekt. Kerivniki kan rette opp manglene som kommer inn av skinkemarkedsmekanismen. Golovne – konkurranseevne. "Jeg utvikler meg i det lette markedssystemet." Dette er et av de mest alvorlige problemene i denne overgangsperioden.

Den største fordelen med nåværende ledere er de som bruker svært lite tid til ernæringen av bedriftens bak-kulissene strategi, øker konkurranseevnen til bedrifter i markedet, skaper sinn for profesjonell opplæring ivniki, rekrutterer arbeidere før de administrerer produksjonen.

Metadataene til dette kurset er å avsløre anti-krisestrategien til bedriften på grunnlag av teoretiske og praktiske data.

Avdeling for kursarbeid:

1. Avslør de teoretiske prinsippene for anti-krisehåndtering av virksomheter.

2. Gjennomfør en analyse av anti-krisestrategien til Federal State Unitary Enterprise "Karachiv Plant "Electrodetal".

3. Fremme måter å avgrense anleggets strategi.

Undersøkelsesobjektet for dette kursarbeidet er Federal State Unitary Enterprise “Karachiv plant “Electrodetal”, som nylig har vært i en svært vanskelig situasjon og for dette kursarbeidet er det stor mulighet for en grundig analyse av anleggsstyringsstrategier.

1. Anti-krisestrategi for bedriften

1.1 Bedriftskrise: forståelse, former, årsaker

Krise i vid forstand betyr en endring i utviklingstrenden som nærmer seg. Dette er et ukjent kjennetegn ved en markedsøkonomi. Basert på dette endres ikke både krisehåndtering og metodene for effektiv (nød)- og krisehåndtering.
Med tanke på dette er det åpenbart vanskelig å vite den spesifikke betydningen av krisehåndtering. Derfor er det nødvendig å "introdusere" krisebegrepet for å differensiere fasene.

Fasene av krisen er delt inn etter endringer, suksesjoner og nødvendige tilnærminger for å eliminere dem.

For det første - en nedgang i lønnsomhet og tap av fortjeneste (en krise i bredere forstand). Resultatet er en forverring i finanssektoren til foretak, en forkorting av utviklingsreservene. Hovedproblemene kan ligge enten i området strategisk ledelse (revisjon av strategi, virksomhetsrestrukturering) eller taktisk ledelse (redusere kostnader, øke produktiviteten).

Den andre er produksjonens rikdom. Til slutt er det en endring i reservefondene til foretaket (som sådan - ellers begynner den tredje fasen umiddelbart). Hovedproblemet ligger i fokuset på strategisk ledelse og implementeres som regel gjennom restrukturering av virksomheten.

Den tredje er tilgjengeligheten og tilgjengeligheten av reservemidler. For å betale ned kontantstrømmene bruker bedriften en direkte del av arbeidskapitalen og går dermed over til en kortsiktig ekspansjonsmodus. Restrukturering kan ikke løse de store problemene, siden det ikke er noen kostnader ved gjennomføringen. Raske skritt er nødvendig for å stabilisere finanssektoren til foretaket og søke etter kostnader for restrukturering. I tilfelle av feil på slike tilnærminger eller deres feil, går krisen over i den fjerde fasen.

For det fjerde – manglende betaling. Bedriften har nådd den kritiske terskelen, hvis det ikke er noen kostnader å finansiere raskere etablering og (eller) betale for fremtidige utfordringer. Synderen er trusselen om økt vekst og (eller) konkurs. Nødvendige nødsituasjoner er nødvendige for å oppdatere betalingskapasiteten til bedriften og støtte vekstprosessen.

Dermed er tredje og fjerde fase preget av ikke-standard, ekstrem mental funksjon av virksomheten, noe som vil kreve terminologisk utfordrende tilnærminger. Nøkkelpunktet her er det haster og tilnærmingen til mislighold. Denne situasjonen i seg selv kan etter vår mening være gjenstand for krisehåndtering. Vi fokuserer på den indikerte manglende betalingen av rapporten.

Økonomisk formel for krise. Her blir en krise sett på som en umiddelbar trussel mot næringslivets overlevelse. Det er to aspekter - eksternt og internt.

Det er nødvendig for selskapet å samle inn de nødvendige midlene for å gjøre opp sine krav til kreditorer - betaling og betjening av gjeld.

Intern - ansvaret for å sikre tilførsel av arbeidskapital som er nødvendig for gjennomføring av statlig virksomhet. Å støtte verdien av arbeidskapital på samme nivå skyldes bruk av penny og tilsvarende bedriftsressurser. I økonomisk forstand betyr krisen således en mangel på pennies for å støtte flyten av statlige (produksjon) og finansielle (kreditorer) behov i arbeidskapital.

Det nåværende økonomiske kravet i arbeidskapital (TFC) beregnes som beløpet som kan forventes på tidspunktet for utvidelsen av formelen for betalinger for tilbakeføring av midler (inkludert beløpene bak dem), samt bøter og bøter ( for tider med forsinket betaling) for planperioden. Det viser seg å være småpenger eller akseptabelt for kreditorer i bytte mot gjensidige transaksjoner.

Regjeringens nåværende etterspørsel etter sirkulerende kontanter (TCP) er forskjellen mellom summen av kommersielle og ikke-virale utgifter for planleggingsperioden, på den ene siden, og summen av foretakets kommersielle reserver mellom størrelsene som overføres med kontanter, på den andre. Ellers ser det ut til at siden kostnaden for månedlig forbruk av sirup er 10 millioner rubler, og siden varehusene er mer enn 8 millioner, blir TCP 2 millioner rubler. Hvis vi har et lager på 12 millioner, så er etterspørselen etter arbeidskapital daglig (det er ingen "negativ" etterspørsel etter vår egen).

Verdien av terskelverdien til TCP, umuligheten av å sikre slik sikkerhet er kritisk, ligger under påvirkning av Galouze og andre funksjoner i bedriften. For eksempel, i kjemi og metallurgi er det en minimumsteknologisk tillatt produksjonsprosess, men for metallbearbeiding er det ingen. Mengden av faste (faktura)belastninger kan også være et entydig kriterium for terskelverdien av forbruk i arbeidskapital, i tillegg til muligheten for diskontering. TCP er dekket av kostbare og hyggelige foretak for erstatning og hjernen til gjensidige operasjoner (det vil si leverer i de nødvendige vilkår til en rimelig pris for selve varene og tjenestene der det ble brukt og forretningskostnader).

Koster er verdiløse og tilsvarende kosts (opptil 85 % av alle distribusjoner påvirkes av sammenlåste ordninger). Summen av kostnadene i seg selv er en indikasjon på betydningen av krisen i virksomheten.

Først av alt kan en gjensidig hudoperasjon enkelt reduseres til en kronepris (med tanke på kostnad og tidsbruk).

Ellers er spesifikke kortsiktige eiendeler svært volatile på grunn av likviditetsnivåer. Dermed kan fordringer være håpløse uavhengig av formelle vilkår og kreve at de betales tilbake, og varelager av ferdigvarer kan være døde penger. Synligheten deres sikrer imidlertid ikke foretakets reelle betaling, slik pengene i seg selv betyr.

Dermed stagnerer ikke standardlogikken for økonomisk og finansiell utvikling her. Når man skal fordele en bedrifts krone og tilsvarende kostnader, er to faktorer viktige - strukturen til bedriftens behov (fett, materialer, kostnader) og tidspunktet da de sannsynligvis vil bli tilfredsstilt.

Offisiell klokken ett. Gang på gang er det en økonomisk pris, kapitalen i hodet av krisen vil være forsikret på andre baser, mindre, for eksempel når man analyserer et investeringsprosjekt. Dermed forfaller utbetalinger på 500 minstelønn (minstelønn) om 3 måneder. kan bli til en kollaps av alle krav til virksomheten, de som kan bli tilbakebetalt for en formue. Dette miljøet betyr prisen for hver dag av 90, da. Dette skyldes en slags "relativistisk effekt".

Prisen per time bestemmes av standard diskonteringsprosedyrer, slik tilfellet er med økonomiske regler. Disse prosedyrene er basert på den endrede verdien av den mulige penny flow per dag-verdien, som er på et konstant nivå på grunn av trivialiteten til de nødvendige kostnadene og diskonteringsrentene. Inflasjonstakten og betalingen for investeringsrisikoen forblir uendret. Denne verdien er nøkkelaspektet ved timen. For økonomiene i vestlige land er typiske diskonteringsrenter 5-7 %.

Et annet viktig aspekt, også fra et psykologisk synspunkt, ved embetsmannen i hodet av krisen ligger i det faktum at virksomheten som «faller» ikke har noen fremtid. Om ca 3 måneder Tilsagnet fremstår som et resultat av konkursvoldgiftsprosessen, da blir eventuelle planer av abstrakt karakter. Så snart virksomheten er utsatt for en krise, vil den dukke opp i nær fremtid, og dette betyr å ta bort fra den "førkrise", som må ofres for å lykkes.

For anti-kriseledere er ledelsesstrategi av største betydning. Hovedoppmerksomheten er gitt til problemene med å komme seg ut av krisen, uten å ta hensyn til årsakene, for å skjule skylden. Det eksterne og interne miljøet til virksomheten analyseres, de komponentene som kan være viktige for organisasjonen blir sett, informasjon om hudkomponenten samles inn og basert på vurderingen. Den reelle utviklingen av virksomheten forklarer årsakene til krisen. Nøyaktig, omfattende og rettidig diagnostikk av bedriften er det første trinnet i utviklingen av en anti-krisehåndteringsstrategi for bedriftsaktiviteter.

Analyse av eksterne tjenestemenn for å identifisere årsakene til krisen. Når du utfører en dowkill-analyse, kan for mye eller for lite av informasjonen som fjernes, skape et positivt resultat. Derfor, for å formulere et klart og forståelig bilde av utviklingen av situasjonen, er det nødvendig å korrekt oppsummere resultatene og rapportere dem sammen i en rekke analyser.

1. Analyse av makromiljøet, som mentalt kan deles inn i fire sektorer: politisk fokus, økonomisk fokus, sosialt fokus, teknologisk fokus.

2. Analyse av konkurransemiljøet for fem hovedlagre: kjøpere, postarbeidere, konkurrenter midt i landet, potensielle nye konkurrenter, erstatningsvarer.

Etter å ha samlet mye informasjon om Dokville, kan du syntetisere den ved å bruke metoden for å lage scenarier - en realistisk beskrivelse av hvilke trender som kan dukke opp i en eller annen verden i fremtiden. En rekke scenarier skapes, og deretter prøves en annen anti-krise forretningsstrategi. Scenariene gjør det mulig å identifisere de viktigste Dokkill-tjenestemennene som trenger å støtte virksomheten; Handlingene til dem vil være under direkte kontroll av bedriften (det er mulig enten å eliminere usikkerhet eller å fremskynde muligheten som har dukket opp). Imidlertid er det også faktorer utenfor virksomhetens kontroll, i så fall kreves anti-krisestrategien, som blir oppløst, for å hjelpe virksomheten med å maksimere konkurransefortrinn og samtidig minimere muligheten og bruke den.

Analyse av virksomheter som er i en krisesituasjon. For å analysere virksomhetens historie er det viktig å foreta en grundig undersøkelse av den reelle situasjonen. Basert på resultatene av denne forskningen og forståelsen av hvordan bedriften møter fremtiden, kan ledere utvikle en anti-krisestrategi for å gjøre nødvendige endringer.

Jo svakere bedriften blir, jo mer kritisk analyse kan gjenkjenne strategien. En krisesituasjon i en bedrift er et tegn på en svak strategi, eller dårlig implementering, eller begge deler. Når ledere analyserer en forretningsstrategi, kan de rette oppmerksomheten mot følgende fem punkter.

1. Effektiviteten til flytstrategien. Det er nødvendig å prøve å beregne:

o forretningssted blant konkurrenter;

o konkurransegrenser (marked);

o grupper av innbyggere hvor virksomheten er orientert;

o funksjonelle strategier innen produksjon, markedsføring, økonomi, personal.

2. Styrke og svakhet, evner og trusler til bedriften. Som tidligere antatt, er den mest manuelle og testede metoden for å vurdere den strategiske posisjonen til et selskap SWOT-analyse . Virksomhetens kraft- alle de der hun oppnådde suksess: ferdigheter, avansert arbeid, ressurser, prestasjoner. Svakhet– Dette er essensen av det som er viktig for en fungerende bedrift, noe den ikke deler med andre. Etter å ha identifisert styrker og svakheter ved stinken, blir de nøye vurdert og evaluert. Fra et øyekast kan dannelsen av en strategi på den sterke siden av bedriften betraktes som grunnlaget for en anti-krisestrategi.

3. Konkurranseevne av pris og kostnader for virksomheten. Det er viktig å være klar over sammenligningen mellom prisene og kostnadene til virksomheten og prisene og kostnadene til konkurrenter. I denne serien er en strategisk analyse av utgifter basert på metoden for "verdikjeder", som skildrer prosessen med å lage et produkt og inkluderer ulike typer aktiviteter og inntekter. Koblinger mellom denne typen aktiviteter for å skape verdier kan være et viktig aspekt ved forretningssuksess.

4. Vurdere verdien av en bedrifts konkurranseposisjon.Å vurdere konkurranseevnen til en virksomhet basert på kostnader er nødvendig, men ikke tilstrekkelig. Verdien av en bedrifts posisjon i forhold til hovedkonkurrentene vurderes basert på så viktige indikatorer som produktstyrke, finansiell posisjon, teknologiske evner og produktsykluskonsistens.

5. Identifisering av problemer som forårsaket krisen i virksomheten. Ledere er klar over resultatene av overvåking av virksomheten på krisetidspunktet og bestemmer hva de må fokusere på.

Et annet trinn i strategisk anti-kriseplanlegging er justeringen av oppdraget og systemet med forretningsmål.

Lederen som koordinerer politikken til virksomheten, som står overfor en krisesituasjon, er ansvarlig for å konsentrere all informasjon som tas bort i løpet av strategisk analyse, og bestemmer hva virksomheten kan gjøre innenfor sine rammer. oppdrag for å overvinne krisen og oppnå konkurransefortrinn. Stille formulert oppdrag, tilgjengelig for vurdering, som du kan se, kan være et godt insentiv for å endre strategi og kan omfatte:

stemme for forsoning og verdier;
produkter og tjenester som virksomheten selger (eller behovene til kunder som virksomheten tilfredsstiller);
Markeder der virksomheten handles:
metoder for å avslutte markedet;
teknologi som for eksempel høyteknologisk bedrift;
vekst- og finansieringspolitikk.

Så kommer prosessen med å justere systemet mål(de beste resultatene forventet fra den økonomiske krisen). Lederen evaluerer resultatene og resultatene av overvåking av faktorene i det ytre og indre miljøet som bidrar til å oppnå ønskede resultater, og gjør endringer i målsystemet.

Hudpleie har et distinkt system av mål som dukker opp som en refleksjon av målene til forskjellige grupper:

Vlasniki bedrifter;
europeiske foretak; kjøpere;
forretningspartnere;
ekteskap.

Yakshcho oppdrag- dette er essensen av hvordan virksomheten kan bli i fremtiden, så systemet mål(Langlinje- og kortlinjemål) - dette er resultatene som indikerer rimelige resultater.

Mål er utgangspunktet for det strategiske planleggingssystemet, motivasjonssystemet og kontrollsystemet som brukes i virksomheten. Mål er grunnlaget for organisatorisk fremgang og evaluering av resultatene til individuelle arbeidere, underavdelinger og organisasjonen som helhet.

Enhver organisasjon har en rekke like mål. Mål av alle ting er brede i naturen og orientert mot et langsiktig perspektiv; De lar ledere sette pris på flyten av dagens beslutninger inn i langsiktige show. Mål lavere nivå orientert mot et kort- til mellomlangt perspektiv og spesielt å nå mål på høyt nivå. Korte linjer Hensikten er å tydelig forklare resultatene som må oppnås i nær fremtid, som betyr hastigheten på bedriftens utvikling og ytelsesnivået som må oppnås i nær fremtid.

Introduksjon……………………………………………………………………………………….4

1. Anti-krisestrategi for bedrifter……………………………………………………………… 6

1.1 Bedriftskrise: forståelse, former, årsaker…………………………6

1.3 Typer strategiske alternativer for entreprenørskap………………………….…23

2. Anti-krisestrategi for FSUE “Karachiv-anlegget “Electrodetal”......27

2.1 Kjennetegn ved Federal State Unitary Enterprise “Karachevsky Plant “Electrodetal”…………………..27

2.2 Analyse av den økonomiske og statlige aktiviteten til FSUE “Karachiv-anlegget “Electrodetal”……………………………………………………………………….

3. Direkte til den grundige anti-krisestrategien til FSUE "Karachiv-anlegget "Electrodetal"………………………………………………………………35

3.1 Utvikling av forslag til anti-krisehåndtering ved Federal State Unitary Enterprise “Karachiv Plant “Electrodetal”………………………………………………………………35

3.2 Effektivitetsutvikling av byggeposter……………………….37

Konklusjon………………………………………………………………………………………………………41

Referanser………………………………………………………………………..42

Tillegg………………………………………………………………………………………………..43

Tast inn

Mindre enn litt mer enn 10 år har gått siden begynnelsen av radikale markedsendringer i Russland. På så kort sikt kunne den nye ledelsespolitikken i Russland åpenbart ikke realiseres objektivt.

Metadataene til dette kurset er å avsløre anti-krisestrategien til bedriften på grunnlag av teoretiske og praktiske data.

Avdeling for kursarbeid:

1. Avslør de teoretiske prinsippene for anti-krisehåndtering av virksomheter.

2. Gjennomfør en analyse av anti-krisestrategien til Federal State Unitary Enterprise "Karachiv Plant "Electrodetal".

3. Fremme måter å avgrense anleggets strategi.

1. Anti-krisestrategi for bedriften

1.1 Bedriftskrise: forståelse, former, årsaker

Fasene av krisen er delt inn etter endringer, suksesjoner og nødvendige tilnærminger for å eliminere dem.

Økonomisk formel for krise. Her blir en krise sett på som en umiddelbar trussel mot næringslivets overlevelse. Det er to aspekter - eksternt og internt.

Det er nødvendig for selskapet å samle inn de nødvendige midlene for å gjøre opp sine krav til kreditorer - betaling og betjening av gjeld.

Først av alt kan en gjensidig hudoperasjon enkelt reduseres til en kronepris (med tanke på kostnad og tidsbruk).

1.2 Stadier av utvikling og implementering av organisasjonens anti-krisestrategi

Utviklingen av enhver organisasjon er klar over muligheten for en krise. Et karakteristisk trekk ved markedsøkonomien er at krisesituasjoner kan oppstå i alle stadier av livssyklusen til en virksomhet (dannelse, vekst, modenhet, nedgang). Kortsiktige krisesituasjoner endrer ikke essensen av virksomheten som en generator av profitt, de kan elimineres ved hjelp av operasjonelle tilnærminger. Siden virksomheten som helhet er ineffektiv, blir den økonomiske krisen langvarig, selv til det går konkurs. Alvorlighetsgraden av en krise kan reduseres ved å gjenkjenne dens spesifikke egenskaper og raskt gjenkjenne og forhindre at den begynner. Hvis noen form for ledelse er anti-krise, vil vi være klar over muligheten og faren for en krise. For anti-kriseledere er ledelsesstrategi av største betydning. Når uunngåeligheten av en krise blir åpenbar, og dens umulighet enten å avta eller øke, fokuserer krisehåndteringsstrategien på problemene med å komme seg ut av krisen, og alle fokuserer på måter og midler for å komme seg ut av den.

Adelsmennenes søken etter en vei ut av den økonomiske krisen er uløselig knyttet til årsakene til deres skyld. En detaljert analyse av det eksterne og interne miljøet til virksomheten utføres, de komponentene som er effektivt viktige for organisasjonen identifiseres, informasjon samles inn og samles inn basert på hudkomponenten og på grunnlag av informasjonen fra reelle virksomheter vil forklare årsakene til krisen. Nøyaktig, omfattende og rettidig diagnostikk av bedriften er det første trinnet i utviklingen av en anti-krisehåndteringsstrategi for bedriftsaktiviteter.

Analyse av eksterne tjenestemenn for å identifisere årsakene til krisen.

Når du utfører en dowkill-analyse, kan en stor mengde avvist informasjon til og med føre til forvirring. Prote ny analyse av bygget vil skape en korrekt formasjon. For å kunne formulere et klart og helhetlig bilde av utviklingen av situasjonen, må resultatene sammenstilles korrekt og kombineres i en rekke analysestadier:

· Analyse av makromiljøet, som mentalt kan deles inn i fire sektorer: politisk fokus, økonomisk fokus, sosialt fokus, teknologisk fokus.

· Analyse av konkurransemiljøet for fem hovedlagre: kjøpere, postkunder, konkurrenter midt i markedet, potensielle nye konkurrenter, erstatningsvarer.

Etter å ha samlet mye informasjon om Dovkill, kan du syntetisere følgende scenarier. Scenarier er en realistisk beskrivelse av hvilke trender som kan dukke opp i ens fremtid. En rekke scenarier skapes, og deretter prøves en annen anti-krise forretningsstrategi. Scenarier gjør det mulig å identifisere de viktigste faktorene i det ytre miljøet som må håndteres av bedriften, hvorav noen kan gjøres under direkte kontroll av bedriften (det er mulig å enten eliminere usikkerhet eller raskt slutte å kunne) . Gitt de faktorene som er utenfor virksomhetens kontroll, bør anti-krisestrategien som utvikles bidra til å maksimere konkurransefortrinn og samtidig minimere mulige kostnader.

Med tanke på det ytre miljøet, konsentrerer ledere oppmerksomheten om truslene og mulighetene som ligger i deres ytre miljø. Dosit på en populær måte, også brukt til dowkill-analyse, er SWOT-metoden, beskrevet i detalj i litteraturen om strategisk ledelse.

For å analysere virksomhetens historie er det viktig å foreta en grundig undersøkelse av den reelle situasjonen. Ved å bli bevisst denne kunnskapen og forståelsen av hva virksomheten står overfor i fremtiden, kan lederen utvikle en pålitelig anti-krisestrategi i møte med nødvendige endringer.

Jo svakere utviklingen av virksomheten er, desto mer kritisk analyse kan strategien bli gjenstand for. En krisesituasjon i en bedrift er et tegn på enten en svak strategi, eller dårlig implementering, eller begge deler.

Når ledere analyserer en forretningsstrategi, kan de rette oppmerksomheten mot følgende fem punkter.

1. Effektiviteten til flytstrategien.

Fra begynnelsen må du prøve å identifisere forretningsstedet blant konkurrenter, deretter mellom konkurranse (markedsstørrelse) og gruppene av jevnaldrende som virksomheten er orientert mot; finne ut funksjonelle strategier innen produksjon, markedsføring, økonomi og personal. Vurderingen av hudlageret vil gi oss et klarere bilde av forretningsstrategien som gjenkjenner kriser, og vurderingen gjennomføres i henhold til de konkrete indikatorene. De omfatter virksomhetens andel i markedet, markedets størrelse, overskuddets størrelse, lånets størrelse, salgsforpliktelsen (endringer eller økninger i forhold til markedet) mv.

2. Svakhet, evner og trusler mot virksomheten.

Den beste og mest utprøvde metoden for å vurdere den strategiske posisjonen til et selskap er SWOT-analyse. Styrke er der virksomheten har oppnådd suksess. Du kan stole på ferdigheter, fremskritt i arbeid, ressurser, prestasjoner (beste produkt, avansert teknologi, beste kundeservice, merkevaregjenkjenning).

Svakhet er fraværet av det som er viktig i en fungerende bedrift, noe den ikke deler med andre. Hvis styrker og svakheter avdekkes, blir listene nøye evaluert og evaluert. Fra synspunktet om dannelsen av strategien er bedriftens styrke viktige, fragmentene av stinken kan brukes som grunnlag for anti-krisestrategien. Hvis dette ikke er nok, kan bedriftsledere til syvende og sist lage en base som strategien bygger på. Denne timen har en vellykket anti-krisestrategi ved å direkte eliminere de svake punktene som var skjult av krisesituasjonen. Markedsmuligheter og trusler er også viktige faktorer i bedriftens anti-krisestrategi. Til dette formål vurderes alle potensielle problemer som kan sikre den potensielle lønnsomheten til virksomheten, og trusler som påvirker virksomheten negativt. Muligheten og trusselen strømmer ikke bare inn i bedriften, men indikerer også hvilke strategiske endringer som må gjøres. En anti-krisestrategi kan gi prospekter som reflekterer muligheter og sikrer beskyttelse mot trusler. En viktig del av SWOT-analysen er vurderingen av virksomhetens styrker og svakheter, dens muligheter og trusler, samt behovet for disse og andre strategiske endringer.

3. Konkurranseevne av priser og kostnader for virksomheten.

Det er viktig å være klar over at prisene og kostnadene til virksomheten er i samsvar med prisene og kostnadene til konkurrentene. Og her introduseres en strategisk analyse av utgifter. Metoden som denne analysen utføres på kalles «verdiskalaen» (Figur 1).

Malyunok 1. - Lanciuzhok av verdier

Verdidiagrammet gjenspeiler prosessen med å lage et produkt/tjeneste og inkluderer ulike typer aktiviteter og inntekter. Koblinger mellom denne typen aktiviteter kan være en viktig del av bedriftens suksess. Hver type aktivitet har mange forbindelser med utgifter og samtidig med virksomhetens eiendeler. Forholdsvis aktive utgifter med hudrelatert aktivitet i lanyard, kan du anslå utgiftene på dem. I tillegg er prisene og utgiftene til bedriften påvirket av aktiviteten til kunder og sluttmedarbeidere. Ledere må nøye forstå hele prosessen med å skape verdier, og det er derfor de må respektere verdiene til sine ledere og ansatte. Prosessen med å beregne utgifter for hver type aktivitet er kjedelig og komplisert, men den gjør det mulig å bedre forstå strukturen til utgiftene til en bedrift. I tillegg er det nødvendig å gjennomføre en lik vurdering av kostnadene til foretaket og kostnadene til konkurrentene for hovedtypene aktiviteter. På denne måten er det mulig å identifisere beste praksis for å etablere en ny type aktivitet, den mest effektive måten å minimere kostnader og, basert på utført analyse, indikere den økte konkurranseevnen til bedriften basert på kostnader.

4. Vurdering av verdien av foretakets konkurranseposisjon.

Å vurdere konkurranseevnen til en virksomhet basert på kostnader er nødvendig, men ikke tilstrekkelig. Verdien av forretningsposisjonen (hvor svak og sterk) til hovedkonkurrentene vurderes basert på så viktige indikatorer som produktstyrke, finansiell stilling, teknologiske evner og kompleksiteten til produktsyklusen. Estimater viser statusen til bedriften på en slik måte, enten den er svak eller sterk, og helt forskjellig fra konkurrentene.

5. Identifisering av problemer som førte til en krise for næringslivet.

Ledere ser på alle resultatene til bedriften på krisetidspunktet og bestemmer hva de må fokusere på. Dataene, samlet inn før krisen, kan systematiseres til rett tid.

Uten en klar formulering av problemene som førte til krisen i bedriften, uten deres informasjon, er det umulig å utvikle utviklingen av anti-krisetilnærminger til bedriften. Enten gjøres det små endringer i strategien, eller så revideres strategien fullstendig og en ny utvikles.

Gjennomgang av oppdraget og systemet med forretningsmål.

La oss komme, et like viktig stadium i strategisk anti-kriseplanlegging er justeringen av virksomhetens oppdrag og målsystemet.

Analyse av virksomheter som er i en krisesituasjon.

1. Strategiske indikatorer for forretningsaktivitet (seksjon over markedet, salgsvolum endres/øker, fortjenestestørrelse, avkastning på aksjer, etc.)

2. Interne styrker og svakheter, eksterne trusler og muligheter

3. Konkurransemessige endringer (produktkvalitet/-egenskaper, omdømme/image, konkurranseevne, teknologiske innovasjoner, forretningstiltak, markedsføring, finansiell stilling, tap mot konkurrenter, etc.)

4. Konsepter om etablering av en virksomhet er på linje med konkurrenter

5. Store strategiske problemer som truer i virksomheten

En leder som koordinerer politikken til et foretak, som befinner seg i en krisesituasjon, kan konsentrere all informasjon som blir tatt bort i løpet av strategisk analyse. Du må tenke på hvordan en virksomhet, innenfor rammen av sitt enorme oppdrag, kan komme ut av krisen og oppnå konkurransefortrinn. For dine behov må du lagre misia. Oppdraget er tydelig formulert på en måte som er forståelig og kan antas å være et sterkt insentiv for endring av strategi. Du kan inkludere dette:

1. Stemme for rekonstituering av verdier.

2. Typer produkter og tjenester som virksomheten selger (eller behovene til kunder som virksomheten tilfredsstiller).

3. Markeder som virksomheten opererer på:

o metoder for å avslutte markedet;

o teknologier, for eksempel høyteknologiske bedrifter;

o vekst- og finansieringspolitikk.

Det klart formulerte oppdraget puster og oppfordrer til handling, og gir muligheten til spesialistene i virksomheten til å identifisere store endringer i deres sinn og suksessen til virksomheten til virksomheten for ulike innspill fra siden av samtalen den ytre og indre midten.

Deretter kommer justeringen av målsystemet (de ønskede resultatene som vil føre til en utgang fra den økonomiske krisen). Lederen evaluerer resultatene og resultatene av overvåking av faktorene i det ytre og indre miljøet som bidrar til å oppnå ønskede resultater, og gjør endringer i målsystemet.

Hudpleie har et distinkt system av mål. Stanken dukker opp som en refleksjon av målene til ulike grupper:

· Vlasniki-bedrifter;

· Sibirske bedrifter;

· Kjøpere;

· forretningspartnere,

· Mistanker generelt.

Siden oppdraget er essensen av hvordan virksomheten er i fremtiden, så er målsystemet (langsiktige og kortsiktige mål) hovedresultatene som bekrefter et rimelig mål.

Mål er utgangspunktet for strategisk planlegging, motivasjon og kontrollsystemer som implementeres i virksomheten. Mål danner grunnlaget for organisasjonsnotater og evaluering av resultater for enkeltansatte, underenheter og organisasjonen som helhet. Enhver organisasjon har en rekke like mål, og dermed dannes det et hierarki av mål.

Målene for det høyere nivået er orientert mot et langsiktig perspektiv. De lar ledere sette pris på flyten av dagens beslutninger inn i langsiktige show. Målene for det lavere nivået er orientert mot et kort- og mellomtidsperspektiv og oppnår derved målene for det høye nivået.

Kortsiktige mål indikerer hastigheten på selskapets utvikling, nivået på ytelsesindikatorer og resultatene som må oppnås i nær fremtid. De hvis mål er mer orientert mot virksomhetens integritet kan være årsaken til krisesituasjonen.

Ganske ofte i russiske virksomheter fokuserer ledere sin oppmerksomhet på kortsiktige økonomiske mål, snarere enn langsiktige.

Prosessen med strategisk planlegging vil ende med utforming av metoder for strategisk analyse og planlegging av strategiske alternativer til bedriftens utgang fra den økonomiske krisen og dagens valg av strategi. Prosessen med å bestemme taktikk for å implementere den valgte strategien (operativ planlegging) begynner. De kommende stadiene er knyttet til implementering av anti-krisestrategien, vurdering og overvåking av resultater.

Implementering av den valgte anti-krisestrategien

Taktiske (raske) tilnærminger for å komme ut av den økonomiske krisen kan være umiddelbare: reduksjon av utgifter, nedleggelse av datterselskaper, reduksjon av personell, endring av oppgaver og plikter, aktiv markedsføringsovervåking, kampanjer. på produkter, identifisering og utskifting av interne reserver, modernisering, anskaffelse av fasister, uttak av lån, økt disiplin

Det er viktigere å strategisk og operasjonelt planlegge gjensidige relasjoner, og det er umulig å håndtere det ene samtidig med det andre. Taktisk planlegging kan finne sted innenfor rammen av den valgte strategien. Hvis raske tilnærminger til å komme seg ut av den økonomiske krisen er i tråd med strategiske mål, kan dette føre til en kortsiktig sammentrekning av finansøkonomien, snarere enn å tillate at de underliggende årsakene til krisen blir adressert.

Aktivitetene til ledere når de implementerer den valgte strategien inkluderer utførelse av offensive oppgaver:

· Restimplementering av den utviklede anti-krisestrategien og -målene, deres likhet med hverandre;

· bredere kommunikasjon av ideene til den nye strategien og en følelse av mål for anti-krisestrategien;

· Innretting av ressurser med den implementerte anti-krisestrategien;

· Berømme beslutningen om å drive organisasjonsstrukturen.

Når du implementerer en ny strategi, er det nødvendig å fokusere på hvordan endringer vil bli tatt i bruk, hvilke krefter som skal brukes for å støtte, og hvilken atferdsstil du må velge. Driften må endres til et minimum eller justeres uavhengig av type, alvorlighetsgrad og plassering av endringen. Strategien til bedriften er infundert og overlappet med den grunnleggende strukturen og styringssystemet; ledelseskultur; ferdigheter og ressurser.

Realiteten for store virksomheter er at de ikke når den optimale strukturen, kulturen, ferdighetene som er nødvendige for vellykket drift. Strukturen til bedriften har mye å gjøre med dens evne til å reagere på endringer i miljøet. Siden bedriften har en veldig rigid organisasjonsstruktur, kan den bli en barriere for veien for et sterkt engasjement for nye virkelige sinn, galvanisere innovasjonsprosessen og skifte til en kreativ tilnærming til fremveksten av nye problemer og oppgaver. I utgangspunktet unngår ledere strukturelle endringer, som fører til forvirring og misnøye med personalet. Som et resultat er omorganiseringen planlagt for kortest mulig periode.

Ledelsessystemer omfavner og verdsetter implementering av strategi. På den ene siden, i virksomheter der en byråkratisk ledelsesstil blomstrer, kan de mest tungvinte beslutningene og sløsing med ansatte på lavere nivåer bli berømmet av lederen i et høytstående selskap. Hvis en person jobber lenge i en struktur av denne typen, er det usannsynlig at han ønsker å ta på seg ytterligere ansvar og initiativ. Disse sinnene er motstandsdyktige mot nye problemer og vil ha en overflod av forsiktighet som ikke vil tre inn før slutten av deres plikter. På den annen side kan mangel på systemer og dokumentasjon føre til duplisering av allerede utført arbeid eller tap av informasjon når en arbeidstaker forlater eller flytter til et annet arbeidssted midt i virksomheten.

Ledelseskultur kan være en betydelig forstyrrende kraft. Man skal imidlertid ikke glemme at lederkulturen i bedriften har utartet seg som følge av tradisjon, som varer lenge og ikke kan endres med ett brak. Problemer kan oppstå når ledelseskulturen beveger seg bort fra anti-krisestrategien til bedriften. p align="justify"> Ulike virksomheter har sin egen ledelsesstil. Du kan passe godt inn i selskapets strategi, eller du kan komme unna med det. For noen mennesker kan overvekt på én stil føre til problemer. Det er viktig å merke seg at en autokratisk stil kan være overflødig i situasjoner som gir ugunstig støtte når man gjør selv viktige endringer.

Nye teknologier og ressurser kan være en stor tilstrømning til anti-krisestrategien, og riktig bruk av dem er av største betydning for vellykket drift av virksomheten. Lederen er ansvarlig for å maksimere mobiliseringen av bedriftens ressurser og fordele dem på en slik måte at den oppnår størst effekt. Mekanismen for å øke ressurspotensialet til en virksomhet er basert på gjeldende anti-krisestrategi. En ny oppgave skal bringes til de funksjonelle enhetene som bidrar til forvaltning av ressurser midt i virksomheten. I dette tilfellet er det nødvendig å utføre tilstrekkelig forberedelse for roboten for å sette inn støtten fra siden og overføre til behovet for effektiv deltakelse i denne nye strategien.

På dette stadiet kan ledere tilpasse de som trengs for å implementere en anti-krisestrategi med det selskapet gjør for tiden. Etter dette kan ledere bruke poengsystemet for å vurdere forskjeller. Når du gjennomfører en grundig analyse, er det viktig å se akkurat de øyeblikkene som fundamentalt kan påvirke suksessen til bedriften.

For å identifisere nødvendige strategiske endringer lages en tabell, der alle kriteriene som vurderes omorganiseres vertikalt (Figur 2). Under analysen kan ulike skalaer stå stille (for eksempel kan 0 poeng indikere de der disse kriteriene ikke avviker vesentlig fra det ideelle alternativet, og 5 poeng kan indikere at tapet som vurderes skyldes at det har blitt sett grundig på).

Kolonnen "Løsningsalternativer" kan brukes til å beskrive de spesifikke handlingene som er nødvendige for å oppnå de ønskede alternativene, samt protester som først og fremst må gjøres.

Figur 2. – Vurdering av stadiet for nødvendige endringer i forretningsstrategien.

På implementeringsstadiet av anti-krisestrategien kan du mest sannsynlig revurdere planen for den nye strategien, noe som vil skape forhold som vil oppstå igjen.

Det gjenværende stadiet av anti-krisestrategisk ledelse er vurdering og kontroll av den endelige strategien. Det er viktig å avklare hvordan implementeringen av strategien vil føre til oppnåelse av forretningsmål.

Tilsynelatende ser det ut til at ordningen med anti-krisestrategisk ledelse av foretak er i fremgang (figur 3).

Figur 3. - Plan over strategi og taktikk i anti-krisehåndtering

Organisering av gjeldende anti-krisestrategi

Så snart bedriften umiddelbart er klar over fremveksten av eksterne trusler og har nok tid til å utvikle en effektiv respons, kan den konsekvent eliminere alle problemer. Ved en krisesituasjon krever implementering av endringer bruk av strenge vilkår. Derfor, når du planlegger en anti-krisestrategi, er det nødvendig å sikre maksimal parallellitet av operasjoner. Implementeringen av en anti-krisestrategi er mest effektiv når den kombineres med en allerede tilpasset struktur og er underlagt et balansert målsystem. Men i kritiske situasjoner går det ikke tapt tid for å forberede grunnlaget for strategiske endringer, så det er lurt å endre kontrollsystemet, noe som legger mye stress på personalet.

Hælstøtten vil kreve to grupper med oppføringer. Først av alt, psykologiske - viktigheten av kulturelle orienteringer fra forskjellige grupper for personellet for å sikre at de er ansvarlige for endringer, opprettelse av støttepunkter for å fremme en anti-krisestrategi, utveksling av tilstrømning av beslutninger fra siden av grupper som ikke er mottakelige for endringer. Med andre ord, systemisk - dannelsen av en overgangsstruktur for bedriften, som er rettet mot å gjøre endringer uten å endre den operative aktiviteten. I mellomstore og små bedrifter, som er preget av høy grad av toleranse blant ansatte før endringer, er det mulig å konsekvent tilpasse den gamle strukturen, og innføre nye prosjektenheter som er i samsvar med anti-krisestrategien.

For betydelige virksomhetsskalaer med negative reaksjoner på personalendringer, er det nødvendig å bruke alternativer for den såkalte underordnede strukturen dersom fremme av en anti-krisestrategi forsterkes med operasjonelle aktiviteter. Dette gjør at ledere kan sikre støtte til endringer i enhetene som er involvert i implementeringen. For å gjennomføre de nødvendige avgjørelsene, må du holde deg fast til myndighetene. I dette tilfellet er tradisjonelle systemer for å sende kommandoer på plass og erstattes av kontakter mellom kerivnik og vikonavianerne, og dermed aktivitetene til likeverdige og hierarkier.

Betydelig nok kan implementeringen av en anti-krisestrategi føre til utvinning av fahivister fra siden. De kan være eksterne konsulenter, nyansatte som tidligere har jobbet i andre virksomheter, eller fra virksomhetene selv, hvis virksomheter ikke er knyttet til den tidligere strategien. Det er tydelig nok applikasjoner til at å gjøre strategiske endringer er det viktigste steget for å nå viktige mål. Noen nye strategier kan implementeres lettere enn andre, spesielt siden de ikke krever endringer i uvitende utsagn om hvordan virksomheter kan konkurrere i markedet.

1.3 Typer strategiske forretningsalternativer

Etter nøye balansering av eksterne trusler og muligheter med interne styrker og svakheter, kan du bestemme strategien du skal følge. På hvilket stadium har prosessen allerede ført til spørsmålet "Hva slags arbeid gjør vi?" Og nå er du klar til å begynne å spise: "Hvor skal vi?" і "Hvordan kan vi tape fra dette punktet, hvor på samme tid, fra punktet, hvor vil vi?"

Organisasjonen står overfor flere strategiske hovedalternativer. Hvis du ikke vil ha noe valg av hudbehandlingsalternativer, vil vi fokusere på å velge en generell strategi. La oss ta en titt på disse alternativene, årsakene til at selskaper velger en strategi fremfor en annen, og punktet der en bestemt strategi sannsynligvis vil være vellykket. Det er flere alternativer: sammenvekst, vekst, forkorting, og også kombinasjonen av disse tre strategiene.

Obmerzhene zrostannya. Et strategisk alternativ som oppnår større organisasjonsvekst er begrenset vekst. Strategien med moderat vekst er preget av at det settes mål basert på det som er oppnådd, justert for å kontrollere inflasjonen. Strategien med begrenset vekst stagnerer i modne bransjer med statisk teknologi dersom organisasjonen er ekstremt fornøyd med utviklingen. Organisasjoner ser etter alternativer til det som er den enkleste, mest greie og minst risikable måten å gjøre ting på. Kerivnitstvo bestemte seg for ikke å like forandring. Siden selskapet var lønnsomt i det siste, etter strategien for inkrementell vekst, følger det, til tross for alt, denne strategien og utover.

Alder Vekststrategien er drevet av et betydelig skifte i nivået på kortsiktige og langsiktige mål i forhold til nivået på avanserte indikatorer. Vekststrategien er annerledes, og viser seg oftest å være et alternativ. Vaughn sitter fast i en verden i dynamisk utvikling med teknologier som er i rask endring. De kan forfølge diversifisering av firmaene sine for å eliminere markeder som stagnerer. I ustabil galusa kan mangel på vekst og svikt i diversifisering føre til atrofi av markeder og mangel på fortjeneste. Historisk sett har ekteskapet vårt sett på vekst som et innbydende fenomen. For rik kerivniki betyr vekst makt, og makt betyr godt. Mange aksjonærer ser på veksten som en betydelig økning i formuen. Dessverre prioriterer mange selskaper kortlinjevekst, som lider av langlinjekollaps. Veksten kan være både intern og ekstern. Intern vekst kan føre til utvidelse av produktspekteret. Ekstern vekst kan skje på bekostning av et selskap med vertikal eller horisontal vekst (for eksempel produserer en distributør en grossistleverandør, eller et selskap som produserer alkoholfrie drikker produserer en annen). Veksten kan føre til et konglomerat, det vil si at de forente bedriftene ikke er bundet sammen.

I dag er den mest åpenbare og gjenkjennelige formen for vekst vekst av selskaper. Det nylige utbruddet av selskaper som Renault og American Motors, America Express og Shirson er en fiende av det faktum at deres virksomhet følger en vekststrategi.

Novelle. Et alternativ til det som ofte kalles strategien om å stå bak, er den kortsiktige strategien. Faktisk, for velstående selskaper, betyr forkorting en sunn vei til effektivisering og reorientering av driften. Som en del av alternativet kan det være en rekke alternativer.

1. Avvikling. Det mest rasjonelle alternativet er å forkorte salget av varelager og eiendeler til organisasjonen. I 1987 ble Air Atlanta, et regionalt flytransportselskap fokusert på klar service, tvunget gjennom ekstremt press fra konkurrenter til å fastsette sine aktiviteter og likvidere alle sine eiendeler, og kjempet for å betale kreditorer.

2. Vidsіkannya av kaninen. Bedrifter er ofte avhengige av fremtredende selskaper for å styrke sine aktiviteter og typer aktiviteter. På midten av 20-tallet klarte Revlon Group å selge en stor del av bedriftene som produserer katter for øyepleie for 576 millioner dollar. Og de mistet forsøket på å selge det for ytterligere 100 millioner dollar. 7 milliarder dollar matlaging, nødvendig for bygging av flotte uthus.

3. Kortsiktig nyorientering. I en stagnerende økonomi blir mange bedrifter respektert for behovet for å redusere deler av aktiviteten i et forsøk på å øke fortjenesten. I 1986 registrerte veksten av dagligvarebutikker "Stop Epi Shop" utgiftene på 2 millioner dollar. På grunn av avkortningen av driften, og også gjennom elven, tok selskapet 118% av overskuddet for andre kvartal 1987. Metoden for kerivnitsa var å forkorte en rekke operasjoner til keroval, som forventet, fortjenestenivået.

Snarveisstrategier blir oftest tatt i bruk når bedriftens resultatindikatorer fortsetter å synke, under en økonomisk nedgang, eller rett og slett for organiseringens skyld.

Poєdnannya. Strategier for å kombinere alle alternativer, som dekker alt, følges av store selskaper som er aktive i mange land. Den kombinerte strategien er kombinasjonen av hvilken som helst av de tre strategiene – mellom vekst, vekst og forkorting. Samtidig, da Revlon-konsernet raskt kjente aktiviteten sin, i håp om å selge de fleste av bedriftene som produserer katter for øyepleie, prøvde den oppriktig å kjøpe opp selskapet "Vest", som produserer barberblader, og genererer 5,41 milliarder dollar. . vekststrategi).

Politikken for finansiell styring mot kriser blir også ofte forsterket. Politikken for finansiell styring mot krise er en del av den overordnede økonomiske strategien til foretaket, som er basert på utviklingen av et system med metoder for tidlig diagnose av trusselen om konkurs og inkludering av mekanismer for økonomisk gjenoppretting av bedrift, for eksempel og sikre vår utgang fra krisen. p align="justify"> Implementeringen av politikken for finansiell styring mot kriser i foretak i møte med trusselen om konkurs formidler: Periodisk overvåking av finanssektoren til foretak med sikte på tidlig oppdagelse av tegn på en kriseutvikling , som i og står overfor trusselen om konkurs. Størrelsen på omfanget av krisebedriften, som kan identifiseres som en "mild" krise, en "dyp" krise eller en "katastrofe".

· Analyse av hovedfaktorene som førte til (og vil fortsette å innebære den kommende perioden) kriseutviklingen av bedriften.

· Formulering av mål og valg av de viktigste mekanismene for finansiell styring mot kriser i foretak i tilfelle konkurstrussel.

· Fremme av interne mekanismer for finansiell stabilisering av foretak. De er basert på konsekvent identifiserte modeller for ledelsesbeslutninger, som er valgt i henhold til spesifikasjonene til regjeringens forretningsaktivitet og omfanget av krisefenomener i utviklingen.

Utvalg av effektive former for forretningssanering. Siden omfanget av den økonomiske krisesituasjonen til foretaket ikke tillater det å gå utover implementeringen av interne ressurser, er foretaket tvunget til å gi etter for ekstern bistand, noe som betyr at formen for dets rehabilitering dukker opp.

2. Anti-krisestrategi for FSUE "Karachevsky-anlegget "Electrodetal"

2.1 Kjennetegn FSUE "Karachiv-anlegget "Electrodetal"

"Karachevsky-anlegget "Electrodetal" er et statlig foretak og tilhører den føderale makten. "Karachevsky-anlegget "Electrodetal" har vært involvert i elektronikkindustrien siden opprettelsen. På dette tidspunktet, hvis en slik spesifikk del av galuzen i industrien er involvert og andre produksjonsstrukturer og forbindelser introduseres, komplekser anlegget og lagerindustrien med produksjon av kontrollsystemer.

Hovedtypen aktivitet er produksjonen av følgende typer virus:

Elektriske koblinger for kjøretøy, bil- og bilindustri;

Elektrobutovykh ladіv (sokovitiskachi, praski);

Tilbehør til sykler (pumper, lysdispensere);

Sybehør og låsesmedprodukter;

Fittings for rørledninger;

sports- og medisinske simulatorer;

Innretning for tørrkobling og enheter for elektrisk sikkerhet.

I tillegg er anlegget, som kan skilte med en stor benkepark, rikt på typer produksjonsmaskiner (utvasking, galvanisering, mekanisk metallbearbeiding, presser, etc.), samt høyt kvalifisert personell, som kan tilby tjenester med:

1. Klargjøring av virusproduksjon, klargjøring av komponenter, folding og testing;

2. Design og fragmentering av design og teknologisk dokumentasjon i produksjon;

3. Produksjon av ikke-standardutstyr (termoplast, trebearbeidingsbenker), samt utstyr og testutstyr;

4. Forberedelse av virus fra tre (møbler, beholdere).

Datoen anlegget ble grunnlagt er 25 rubler, 1958. Opprettelsen av anlegget i byen Karachev skyldtes den betydelige geografiske ekspansjonen, tilgjengeligheten av forsyninger fra andre regioner, den lave materialproduksjonen og tilgjengeligheten av arbeidskraft i regionen.

Anlegget ga ut sine første produkter på Lipnya i 1959. Dette var rettskårne pluggroser.

Til 2000 gni. Anlegget ble omdøpt til Federal State Unitary Enterprise "Karachiv Plant "Electrodetal".

Virksomhetens aktivitet vil være sikret av fremtidsprognoser og planer. I hodet på markedet er det et avtalt system for å skaffe og anskaffe materialer, innhente og tilfredsstille forespørsler fra partnere. De fleste leveranser av produkter er gjenstand for forhåndsbetaling, og noen ganger direkte leveranser. Noen ganger, i vingårdene, tar byttesystemet plassen til talerstolen.

I utviklingen av galuzia spiller bedriften en ledende rolle og er hovedorganisasjonen for produksjon av elektriske kontakter i Russland. Nomenklaturen til disse virusene varierer fra over 2000 toponymer og viser stort mangfold. For å bekrefte dette er organisasjonen engasjert i kontinuerlig utvikling og mestring i serieproduksjon av nye typer produkter. Som et resultat har bedriften, etter å ha gjennomgått strukturelle endringer, også mestret en rekke bransjer.

Det er hundrevis av bedrifter i alle regioner i Den russiske føderasjonen og SND. Anlegget mottok sertifikatet "Leder of the Russian Economy".

I tillegg tar anlegget en aktiv del i å støtte boligmassen, sosiale fasiliteter og lokal forbedring.

De viktigste tekniske og økonomiske indikatorene for FSUE "Karachiv-anlegget "Electrodetal":

Antall arbeidere er omtrent 1,5 tusen. osib;

Verdien av de viktigste produksjonsmidlene er 3 milliarder rubler;

Økning i produksjonsforpliktelser – 5 %.

Økningen i produksjonsforpliktelsene ligger i bakgrunnen av industriell produksjon og fortsetter å ha en tendens til å øke. Spesielt store forhåpninger til denne planen er satt til tekniske tekniske underavdelinger av bedrifter som utvikler og mestrer serieproduksjonen av nye lovende konkurrerende virus.

Foretakets juridiske adresse: 242500, Russland, Bryansk-regionen, metrostasjon Karachiv, st. Gorky, kompis. 1.

2.2 Analyse av den økonomiske og statlige aktiviteten til Federal State Unitary Enterprise "Karachiv Plant "Electrodetal"

I hodet til en markedsøkonomi er kompetent og effektiv ledelse inkludert i de prioriterte oppgavene til ethvert sosialøkonomisk system. Økonomisk analyse er det viktigste elementet i virksomhetsstyringssystemet. Det vil bidra til å utvikle strategi og taktikk for forretningsutvikling, informere planer og ledelsesbeslutninger, identifisere reserver for å øke effektiviteten av utvikling og implementering, og å evaluere resultatene av forretningsaktiviteter.

Vi vil gjennomføre en økonomisk analyse av de industrielle og finansielle aktivitetene til Federal State Unitary Enterprise "Karachiv Plant "Electrodetal"", for ytterligere utvikling og endring i dynamikken til forskjellige indikatorer. Hovedinformasjonen som kreves for gjennomføring av dette målet er dataene som er levert i skjema nr. 1 "Balanse", skjema nr. 2 "Rapport om overskudd og overskudd" for 2007-2009. (Vedlegg A-B).

For perioden 2007 til 2009. Trenden mot en betydelig økning i salget av kommersielle produkter ble observert. Så i 2007 VIN ble 141.886 tusen. krb., og 2008 r. – 180.543 tusen. krb., 2009 r. – 245.356 tusen. crb., i den åpenbare veksten av forpliktelser av kommersielle produkter i 2006 gni. mot 2007 r. blir 21 %. I 2009 vekstraten har økt med 26 %, tilsvarende 2008. Som et resultat har konsistensen til dette produktet og andelen av materialkostnadene økt. Indikatoren for obligatorisk implementering viser også en tendens til en økning i elvestrømmer, med en betydelig økning i økningshastigheten som blir 22% og 26%, som kan sammenlignes med indikatoren for produktgenerering og er relatert til dem Immobilisering.

I 2008 Andelen basiseiendeler økte med 50 %, noe som resulterte i et bidrag til balansen av basisproduksjonsmidler (maskiner og utstyr, etc.) på 289 903 tusen. gni. Disse forbedrede indikatorene indikerer at denne bedriften gradvis stabiliserer sin økonomiske stilling og ser flere kostnader i det tekniske produksjonsutstyret.

Den gjennomsnittlige indikatoren på overskuddet av omløpsmidlene til den russiske føderasjonen med 9% i 2007. og 9% - 2008 rubler, på grunn av en økning i verdien av materialer og andre verdier (med 7 288 tusen rubler i 2007, med 8 085 tusen rubler i 2008), fordringer fra kjøpere (med 2 550 tusen rubler i 2007 og 895 tusen rubler i 2008) osv.

Som et resultat av økningen i disse indikatorene, veksten i næringslivet (med 11% og 44% lignende).

Gjennomsnittlig antall produksjons- og produksjonspersonell i 2008. oppdatert siden 2007 redusert med 1 %, og 2009r. mot 2007 ned 1 %. Dette skyldes en endring i antall hovedavlspersonell (i 2007 gikk antallet ned med 72 individer, og i 2008 endret det seg med 10 individer). Økning i lønnskostnader i 2008. utlignet med de fremre bergartene lagt opp 28%. Produktivitetsindikatorene økte med 26 % i 2007, med 27 % i 2008. Dette er på grunn av fremskritt av betalinger, lysere sinn, fremskritt og bruk av nye teknologier.

Kapitalavkastningsindikatoren viser hvor mange produkter som ble generert i en gitt periode per 1 års produksjon av hovedfunksjonene. I dette tilfellet økte indikatorene for fondsutdeling i 2007. med 25 %; 2008 r. har gått ned med 109 %, noe som indikerer en nedgang i den effektive verdien av anleggsmidler.

Finansiering er ikke et show, et avkastningsfond. VIN karakteriserer volumet av de viktigste produksjonsmidlene, som faller på 1 karbovanets av kommersielle produkter. Advarsel for reduksjon av kapitalkostnader i 2007. med 33 % betyr besparelser i kapital, som er det samme som i produksjon, men i 2008. Dette er effekten av boken minker.

Indikatoren for kapitaldannelse karakteriserer mengden grunnleggende eiendeler som faller på en ansatt i foretaket. Antall elver i elven øker (2007 rubler - 175; 2008 rubler - 186; 2009 rubler - 376,84).

Materialinnholdet i kommersielle produkter viser en trend frem til endringen i 2008. її merverdi 0,25, da. Prisen falt med 15%, lik prisen de foregående årene, noe som skyldes økonomisk bruk av materialer i produksjon av produkter.

Som følge av økningen i salgsforpliktelser økte salgsinntektene med 88 % i 2007. 55 % i 2008. En økning i nivået på salgsinntekter og en nedgang i salgskostnader førte til en økning i nivået på balanseresultatet til 6052 tusen. gni. 2008r.

Det er en negativ innvirkning på indikatorene for lønnsomhet av produksjon, omsetning i 2006. for å bekrefte de mindre vanskelighetene i den nåværende statlige virksomheten, selv om disse vanskelighetene var lik indikatorene for lønnsomhet i 2008. ble positivt.

Etter å ha analysert de tekniske og økonomiske indikatorene for den økonomiske og statlige aktiviteten til Federal State Unitary Enterprise "Karachevsky Plant "Electrodetal", er det mulig å utvikle et konsept slik at bedriften nå kan fungere stabilt, kontinuerlig Produksjonstempoet øker gradvis, og lønningene til helsepersonell øker. På denne måten har anlegget som mål å ha en sterk posisjon i industrimarkedet.

2.3 Analyse av prosessen med å utvikle og organisere anti-krisestrategien til FSUE "Karachiv-anlegget "Electrodetal"

Elektrodetal-anlegget er ett av de fire hovedalternativene til strategien – vekst. De resterende få steinete plantene var i leiren før konkursen. Tross alt forblir anlegget et statsforetak; de lot det ikke gå konkurs. Og derfor, takket være støtten fra staten, i stedet for mindre risikabel vekst, har generaldirektøren og hans forsvarere samlet mer risikofylt vekst. Vekststrategien er annerledes, og viser seg oftest å være et alternativ. Vekststrategien er basert på et betydelig betydelig skifte i nivået på kortsiktige og langsiktige mål i forhold til nivået på indikatorer for tidligere bergarter. Vekst er både intern og ekstern. Planten har valgt indre vekst. Denne veksten skyldes utvidelsen av vareutvalget og veksten i all produksjon. Vel, det gjenværende territoriet til planten er stort, og vekst er viktig i vareutvalget. Dessuten økte produksjonen på 2-3 år fra 3000 navn på virus til 5000 virus.

Den raske veksten i produksjonen av helsetjenester vil trolig skje ved hjelp av statlige midler og statlige økonomiske ressurser. Veksten bak vedtakene til kerivnitstva er ikke å klandre, men er lavere enn 20% på elven. Selvfølgelig er målet å øke fremgangen til NDDKR med statlig støtte.

For dette formålet gjennomgår anlegget forskjellige tilnærminger: økonomisk, teknisk og andre.

Økonomiske oppføringer:

· Dannelse av utseendet til vibratoren med bestemmelse av nye virober;

· Endring i kreditoransvar;

· Implementering av eiendomsrett;

· Utleie av unødvendige lokaler (treningsstudio, besetningsgård, melkegård, grisegård);

· Salg av ikke-korrosive materialressurser fra OMTS og CIS varehus;

· Utvidelse av salg av verktøyproduksjon og salg av et spesialverksted "Machine Builder";

· Viral kraft til å trekke tilbake lån på konsesjonell basis;

· Betydelig prispolitikk i forhold til vikarer (statlig avtale - 30 % og privat avtale - 30 % osv.)

· Utføre streng bestilling av antall arbeidere ved bedriften;

· Økning i opptjent lønn (med 30 %);

introduksjon av nye metoder for motivasjon - tilleggsbetalinger per time arbeid innen NDDKR;

· Forbedrede kvalifikasjoner for arbeidere;

· Økt salg per aksje: økt deltakelse i utstillinger holdt på Internett og mottatt reklame fra spesielle selskaper.

Tekniske oppføringer:

· på grunnlag av NDDKR introduseres nye teknologier (for det meste nye
teknologier gjennomgår ulike verifikasjoner, og deretter ytterligere verifikasjoner
å bli forfremmet til hovedvirobnitstvo).

· Høypresisjon diamantskjæring, maskinering med numeriske kontrollprogrammer og elektrokjemiske kuttemetoder har blitt mer utbredt.

· Økt antall virus for bilindustrien.

· Utføre renoveringsarbeider på den gamle installasjonen (reparasjoner av gammelt utstyr i små mengder).

For å gjennomføre NDDKR trenger anlegget: en rekke ulike prosjekter, tilleggsutstyr for arbeidsstasjoner, tillegg av nye datamaskiner og EOM. Tilføyelse av nye datamaskiner og informasjon på Internett har ført til ytterligere opplæring for vellykket arbeid på datamaskin og på Internett. For tiden oppdaterer anlegget sitt arbeidsområde, installerer utstyr med datautstyr og datautstyr (for eksempel installasjoner for lasermerking av ferdige produkter med datautstyr).

Basert på dette kan du lage en prototype. Denne oppføringen lar deg endre lagringskapasiteten til anlegget i landet. På denne måten kan du øke inntekten med titalls millioner rubler. Hva, etter din mening, bør tillate det sosiale og ernæringsmessige personalet på stedet å utvikle seg, eliminere gjeldsbyrden og bringe lønningene til riktig nivå.

3. Direkte dyptgående anti-krisestrategi for Federal State Unitary Enterprise « Karachiv-anlegget "Electrodetal"

3.1 Utvikling av forslag til anti-krisehåndtering ved Federal State Unitary Enterprise "Karachiv Plant "Electrodetal"

Vekststrategien er umulig å sikre fortsatt funksjon av denne planten, selv med en støttekraft. På grunn av denne strategien, hvis ting går galt, kan det oppstå store problemer, eller støtte til makten vil igjen føre til en stor økonomisk gjeld av makten. Først må du gå gjennom følgende trinn før du velger en strategi:

1. Konsolidere all produksjon i de viktigste funksjonsområdene og verkstedene.

2. Introduser ekstreme besparelser på alt som du kan spare fortjeneste på.

3. Strenge økonomi vil bruke tilgjengelige ressurser.

Og først da kan vi gå videre til å velge en strategi som passer best til anleggets struktur. Den beste løsningen for anlegget ville være en konsolideringsstrategi. Det ligger nær kanten av avgrenset vekst og korthet. Den kortsiktige strategien er basert på den pågående kortsiktige avkortningen og reorienteringen. Kortsiktig: det er mer intensivt å jobbe med utleie av ikke-voldelige områder; å kvitte deg med den urettferdige gamle besittelsen til alle slags stier, helt opp til å overgi seg til metallbringen; redusere antall arbeidere hos alle arbeidere og velg de med minst korrosivitet (dette er nødvendig for anleggets videre overlevelse).

Før reorienteringen, siden anlegget delvis var involvert i forsvarsindustrien, og produktene var viktige for militære behov, så var den viktigste delen av reorienteringsstrategien forbruksvarer. Denne omorienteringen er allerede i bevegelse, men i et sakte tempo. Den såkalte opprinnelseskraften utgjør 30 % av alle produkter. Kerivnitstvo kan velge fra alle husholdningsvarer de som best samsvarer med produksjonsprofilen til teknologien for produksjon av produkter ved anlegget og åpenbart eierskap. Tilsynelatende vil noe av fuktighetsinnholdet øke.

Når det gjelder strategien med begrenset vekst, tar denne strategien sikte på å oppnå mange store bedrifter. Skal disse selskapene gjøre det bra og dårlig, uten å forvente store endringer, vil produksjonen øke betydelig. Men for vårt anlegg er denne strategien nødvendig fra begge sider. Restene av anlegget er halvparten av statens virksomhet; staten kan ikke skaffe nok kapital til produksjonsveksten. Og for grenset vekst, uforstyrret vekst, kan kostnaden oppnås. Selvfølgelig er dette en større måte, men en mindre risiko. Store endringer vil sannsynligvis følge av kriser i virksomheten. Aksel en av hodeskiftene:

Ved målet. For en virksomhet i en krisesituasjon slutter maksimal profitt (lønnsomhet) å være målfunksjonen. Målet er å spare forretninger, ansatte og minimere innkjøringer.

Prioriteringer i utvikling blir erstattet av jakten på umiddelbare resultater, som skyldes kostnadene ved å nå strategiske mål, men lar virksomheten gjennomgå en endring i det økonomiske og juridiske miljøet.

Det er ekstremt viktig å øke effektiviteten av aksept og implementering av ledelsesbeslutninger, da dette er forbundet med en reduksjon i deres effektivitet.

Endring av insentivsystemet (motivasjon) for personalaktiviteter. For enhver pris er det nødvendig å spare den delen av personalet, som gir den første infusjonen av produktets levedyktighet og produksjonens konkurranseevne. Vel, denne delen har allerede gjort sitt. Det er behov for å skaffe unge, innovative arbeidsressurser. For å få tak i dette personellet er det nødvendig å introdusere nye metoder for stimulering. Siden ledelsesavdelingen har nødvendige økonomiske ressurser til ulike bonuser og tillegg, er lederen og hans assistenter ansvarlige for å motivere arbeiderne med andre metoder. Aksehandlinger fra dem:

1. Poshanyas doshka (jeg har ikke elsket den på lenge).

2. Det er mulig å kontrollere ulike handler mellom verksteder el
Beklager robotikk. Jeg vil ha en liten premie, men det spiller ingen rolle
fremme interessen for arbeid. Aje magiens ånd tilstede i
være-hvem som helst zmaganni.

3. Kontakt et annet anlegg som ligner aktivitetsprofilen om utveksling av informasjon mellom arbeidere ved å ta en tur til dette anlegget. Arbeidstakere er forpliktet til å utnytte alt så raskt som mulig og umiddelbart implementere nye metoder i arbeidet sitt, som igjen kan øke kvaliteten på produktene og effektiviteten i arbeidet.

Ideen om å bli med anlegget til enhver stor bekymring har også rett til å bli grunnlagt. For det første på de flinkeste sinnene. Anlegget kan produsere ulike varehus for bedriften. Bekymringen må imidlertid gjøre en liten slant investering i anlegget, som raskt kan lønne seg. Dette vil også hjelpe sfæren til å ta en avgjørelse, de skyldige skårene vil være fornøyde med partnerne sine, og som det viser seg, "to hoder er bedre for ett."

Alt dette kommer uten kompetent og riktig plassert reklame. Derfor er det nødvendig for mødre i bedriften til kvalifiserte markedsførere, som kan representere og bringe produktene til markedet, å låse dem på badet. Annonsering skal formidle informasjon om produksjonsanlegget, slik at kjøperen umiddelbart vet og forstår hva som står til høyre. Denne typen annonsering inkluderer også informasjon om kvaliteten på produktet.

3.2 Effektivitetsgrad av det pågående arbeidet

Med dette i bakhodet kan du lage en oppsummering av hva du brukte på gjennomføringen av prosjektet, og du vil kunne begrunne deg fullt ut, og innen utgangen av 2009 vil tilstrekkelige inntekter bli trukket ut.

Siden det øyeblikket dette prosjektet ble lansert, har bedriften brukt ganske mye. Våren 2008 ble forskuddsbetalingen på 240 000 rubler frafalt. Kontraktsbeløpet er 840 000 rubler. Den gjenværende behandlingen vil bli utført på slutten av utkastet etter fullføring av arbeidet, som vil beløpe seg til 600 000 rubler.

Effektiviteten av gjennomføringen av dette prosjektet kan demonstreres for bedrifter. Resultatene av effektivitetsutviklingen vil tydelig vise fordelene for virksomheten vår ved å fullføre dette prosjektet og behovet for å fortsette arbeidet i denne retningen.

Derfor vil overføringen av inntekt fra salg bli 840 000 rubler;

Maksimal tillatt verdi 18% = 128 136 rubler;

Kontraktsbeløpet uten justering av den maksimalt tillatte verdien på 18% = 711864 rubler;

Lønnen for 3 måneder (kviten-cherven) og helsehjelp for sosiale behov er økt, som er 252 000 rubler;

La oss også se på andre indikatorer som er nødvendige for effektivitetsutvikling:

Avfallsmaterialer - 280 000 rubler;

Hovedkostnaden er 52 652 rubler;

Kostnaden for grunnleggende utgifter koster 2 772 RUB;

Vitrati fra rose rakhunku - 1186 rubler;

Skatten for hovedfordelen er 2% av mengden grunnleggende ytelser og blir 1053 rubler.

Når du kjenner til disse indikatorene, er det mulig å bestemme mengden av utgifter som påløper, som beregnes fra mengden av slike indikatorer, for eksempel lønn, SSP, inntektsskatt, utgifter til materialer, avskrivning av grunnleggende utgifter, utgifter fra avdelingskontoen. Det viser seg at kostnadene ved å påløpe var 662 714 krb.

I nær fremtid vil vi bestemme lønnsomheten til tilnærmingen, som er basert på beregning av utgifter og mengden av maksimal tillatt verdi. Og som et resultat er gevinsten verdt 750 850 rubler.

Det er også mulig å merke seg mottaket av skatter for gruven, som tidligere ble betalt for og trukket 88 097 rubler.

Overskuddsskatt – 24 % og 21.143 krb.

I, er det bestemt at nettooverskuddet skal deles, som beregnes av differansen av overskuddet før innbetaling av skatt og overskudd og totalt 66.954 krb.

Hovedindikatorene for effektiviteten til FSUE "Karachiv-anlegget "Electrodetal" under gjennomføringen av ASKUER-prosjektet er vist i tabell 1

Tabell 1

Hovedindikatorene for effektiviteten til FSUE "Karachiv-anlegget "Electrodetal" under implementeringen av ASKUER-prosjektet

Som et resultat trekker foretaket ytterligere 66 954 rubler fra nettoinntekten. De indirekte resultatene er viktige: tilfredshet, avvisning av arbeidsgiver-ansvarlig fungerer som følge av samarbeid med bedriften som overfører sine råvarer til langsiktig vedlikehold av det lukkede systemet, mulighet for ytterligere utvidelse av markedet. informasjon om produksjonen til andre industribedrifter.

Det er mulig å få et uventet resultat fra det faktum at salget i andre kvartal 2009 ble forventet å øke til 840 000 rubler. І inntekten til foretaket vil endre seg fra en negativ verdi til en positiv verdi og bli 66 954 rubler. Hva kan gjøres med fortsatt gjennomføring av slike prosjekter for å avskrive akkumuleringene av terminperioder, samt andre indikatorer for å redusere. Bevisene viser at vi trygt kan forutsi bedriftens utgang fra krisen. Dette skyldes det faktum at selskapet ikke vil være i stand til å fortsette å implementere sine viktigste prosjekter i gjennomføringen av det statlige målrettede programmet for energiressurssparing for kommunal varme- og kraftteknikk i Irkutsk-regionen og vil være engasjert i andre aktiviteter og vi kommer lett inn på markedene til nye steder og regioner i Russland med en slik ny type tjeneste. Hvordan er utviklingen og implementeringen av livet ASKUER for leverandører av strømforsyning i hele regionen.

For gjennomføringen av et slikt nasjonalt målprogram for energiressursbevaring, er deltakelse av små bedrifter, som nåværende prosjekter for regionale og kommunale myndigheter, og implementering av andre helt nye prosjekter svært viktig. i markedet i Irkutsk-regionen og i andre regioner i vår region. Små bedrifter som raskt reagerer på endringer i markedsforholdene gir økonomien den nødvendige fleksibiliteten. De er i stand til å reagere raskt på endringen av husdyr og markedet for å sikre den nødvendige balansen i husdyrmarkedet. Det er en liten bedrift å gi et betydelig bidrag til dannelsen av et konkurransedyktig miljø, som er av største betydning for den russiske økonomien.

I følge vår analyse er effektiviteten til småbedrifter for statens økonomi ubestridelig, da det vil eliminere behovet for å gjenopplive formen for skatter og hjelpe til med implementeringen av statens målprogram for energiressurssparing. enny. For FSUE "Karachiv-anlegget "Electrodetal"" ASKUER-utviklingsprosjekter for industrielle industribedrifter er implementeringen av strategisk utvikling av bedriften og gir muligheten til å utvide tjenester og utvikle nye markeder Med nye prosjekter vil det være et overskudd.

Visnovok

Fragmentene av Russland vil være i det første overgangsstadiet av markedstilførsel, og kanskje alle virksomheter vil bli overarbeidet, da vil ernæringen til strategisk ledelse mot krise bli sultet. Rozkritty qih-maten ble dedikert til qiu-kursroboten. Etter å ha skrudd, kan du tjene slike skruer.

Næringskrisen i vid forstand betyr en endring i utviklingstrenden som nærmer seg. Vin består av mange faser. Først - en nedgang i lønnsomhet og tap av fortjeneste. Den andre er produksjonens rikdom. Den tredje er tilgjengeligheten og tilgjengeligheten av reservemidler. For det fjerde – manglende betaling.

For å håndtere alle de ubehagelige konsekvensene av disse fasene, deler hudorganisasjonen opp sin anti-krisestrategi (velger et av de strategiske alternativene): sammenvekst, vekst, forkorting, sammenføyning.

Etter å ha analysert anti-krisestrategien til FSUE "Karachiv-anlegget "Electrodetal", kan det konkluderes med at anlegget har valgt den mest risikable vekststrategien. På bakgrunn av denne strategien tas det ulike tilnærminger for å forbedre anleggets kullproduksjon.

Men det er bare ett problem - det er ikke mange kroner. Dette førte imidlertid ikke til utvikling av ulike, helt nye metoder og måter å forbedre strategien til anlegget på. Da ble en ny strategi introdusert – konsolidering. Vaughn ligger i en sterkt fungerende strategi med begrenset vekst og forkorting.

For å møte alle de ubehagelige trendene i utviklingen av denne bedriften og for å bringe anlegget ut av dyp konkurs, er det mulig å fremme ledelsen av aktive arbeidere og metodene for å stimulere arbeidere, bli med i en stor bekymring, fornye personell, og som en regel, å legge ned reklame

Liste over referanser

1. Vachugov, D. D. Fundamentals of management [Tekst]: håndbok for universiteter / red. D. D. Vachugova. - M.: Vishch. skole, 2001. - 367 s.

2. Vikhansky, O.S., Naumov A.I. Ledelse [Tekst]: podruchnik, 3 typer. / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov. - M: Gardarika, 1998. - 528 s.

3. Gerasimenko V.V. Grunnleggende om ledelse [Tekst]/V.V. Gerasimenko. - M.: Teis, 2000. - 190 s.

4. Gerchikova, I.M. Ledelse [tekst] / I. N. Gerchikova. - M.: UNITI, 2000. - 501 s.

5. Drachova O.L., Yulikov L.I. Ledelse [Tekst]: leder. håndbok for studenter installasjon av mellomvare prof. belyse/E.L. Drachova, L.I. Yulikiv. - M.: Maisternist, 2002. - 288 s.

6. Ivanov, A. P. Ledelse [Tekst]: podruchnik/A. P. Ivanov. - St. Petersburg: U. A. Mikhailov Publishing House, 2002. - 440 z.

7. Ledelse [Tekst]/red. M. M. Maksimtsova, A. V. Ignatyeva. - M.: UNITI, 1998. - 343 s.

8. Organisasjonsledelse [Tekst]/red. Z. P. Rumyantseva, N. A. Solomatika [ta in.]. - M.: INFRA-M, 1997. - 432 s.

9. Meskon, M. Kh., Albert, M., Khedouri, F. Fundamentals of management [Tekst] / M. Kh. Meskon, M. Albert, F. Khedouri. - M.: Høyre, 1993. -

10. Molodchik, A.V. Ledelse: strategi, struktur, personell [Tekst] / A.V. Molodchik. - M.: HMS, 1997. - 209 s.

11. Grunnleggende om ledelse [Tekst]/red. Radugina A.A. - M.: Sentrum, 1997. - 432 s.

12. Grunnleggende om ledelse [Tekst]/red. D. D. Vachugova. - M.: Vishch. skole, 2003.-367 s.

Krisesituasjoner, som hverdagslige, vil kreve en strategisk tilnærming før man finner en vei ut av dem. Du kan se følgende grupper av regler som former anti-krisestrategiene til foretak:

Regler for adekvat vurdering av resultatene av virksomhetens aktiviteter. Deretter, på grunnlag av disse vurderingene, fastsettes den direkte utviklingen av virksomheten og underordnede planer dannes.

Regler for gjensidig samarbeid med datterselskaper. Deretter, på grunnlag av disse reglene, bestemmes produktmarkedspolitikken, til hvem, når, hvor mye og til hvilken pris som skal selges.

Regler for å lage notater og prosedyrer midt i virksomheten. Deretter, basert på disse reglene, dannes de interne strukturene til bedriften, slik at antall nødvendige elementer (divisjoner, verksteder, team, andre ledere og viconavits), de er like og forbindelser mellom dem.

Regler for den daglige virksomheten. Disse reglene åpner for presis og rask handling fra utøvere for å sikre de mest effektive resultatene.

Oftere enn ikke, fra perspektivet til strategisk ledelse, ble anti-krisestrategier kalt forsvarsstrategier, selv om forsvarsstrategier generelt forstås å forme selve forsvaret. Anti-krisestrategier sammen med forsvar overføres også til et nytt nivå.

Spesifisiteten til anti-krisestrategien inkluderer definisjonen av begrepet (for maskinbyggende bedrifter 1-3 år, andre er enda kortere) og karakterendringen. En slik strategi må implementeres så snart bedriften begynner å oppnå balansert funksjon og oppnå en bærekraftig posisjon. Hvis følelse av anti-krisestrategi kan sees på som oppnåelsen av et spesifikt mål - slutten på en krise.

I prinsippet har hudorganisasjonen sitt eget komplekse kompromiss, som er resultatet av en en-til-en overlapping:

Målene for ekteskapet som helhet (makrosenter);

forretningspartnerskap (forretningsmiljø);

Vlasnik-organisasjoner og spesielt de viktigste Vlasnikene;

Innleid personale.

Det er spesielt viktig for ledelsen i organisasjonen å stå, siden stanken er et resultat av interesseavveiningen mellom offentlige tjenestemenn og ansatte, indikerer en del av den fornærmede gruppen - både hud og krenkelse samtidig - andelen av daglig leder, som er spesielt opptatt av Det er en krisesituasjon i seg selv.

I en statlig organisasjon kan strukturen til målene representeres som følger:

Den største vekten legges på offisielle formål, der bedriften erklærer og søker å oppnå en gunstig situasjon i mellomverdenen. Åpenbart forventes implementeringen av disse målene også i middelklassen.

Gjennomsnittsnivået er okkupert av operasjonelle mål, som bestemmes av virksomhetens operasjonelle aktiviteter. Åpenbart søkes implementeringen av disse målene i midten av bedriften i prosessene med å organisere produksjonsaktiviteter.

Det lavere nivået er okkupert av detaljerte formål som er relatert til virksomhetens operasjonelle aktiviteter (utførelse av relaterte operasjoner) til foretaket. Åpenbart søkes implementeringen av disse målene også midt i virksomheten, men indikeres av spesifikke produksjonsmetoder (operasjoner) som brukes i virksomheten.

Anti-krisestrategier er fokusert på virksomhetens operative mål; på den ene siden kan direktoratet for virksomheten styre operative aktiviteter; på den annen side utføres selve operative aktivitetene trinn for trinn og adopsjon fra en ustabil posisjon . Resultatet er en anti-krisestrategi med et programdokument som inneholder følgende formulering:

aktive (operative) formål med terminale og mellomliggende formål;

Ressurser og måter å nå disse målene på (personell, ressurser, kraftkilder);

Teknologier er i forkant av hvordan en virksomhet kan komme seg ut av en krise (endringer i strukturen til organisasjonen, i oppførselen til personell, i produksjonsmetodene, finans- og markedsføringsaktiviteter, etc.).

Slutten av tabell 7.1 viser utjevningen av beredskaps- og anti-krisestrategiene til produksjonsbedriften.