Forretningsprosesser i HR-ledelse. Personalplanlegging og hovedstadiene i forretningsprosessen med personalledelse

Til slutt skal vi se på kategoriene av forretningsprosesser som er ansvarlige for utvikling og ledelse av personell.

Utarbeiding og ledelse av personalstrategi. Denne kategorien inkluderer forretningsprosesser for å sikre implementering av organisasjonsstrategi, utgifter til personell og støtte til personell som er tildelt rollene til organisasjonens personell.

Implementering av strategi i flytroboter. Denne kategorien inkluderer analyse, utvikling og gjennomgang av arbeidsplassen; betydningen og rekkefølgen av resultatene av arbeidet og metoden for deres undertrykkelse; identifisering av nødvendige jobbkvalifikasjoner.

Personalledelse. Før personalledelse, som en underkategori av personalledelse, er det nødvendig å planlegge og forutsi arbeidsstyrkens behov; utvikling av karriereutviklingsplaner; søke, velge og søke på en jobb til ansatte; opprettelse og organisering av team (team); overføring av sykmeldte til et annet arbeidssted; restrukturering og bringe antall personell i balanse; administrere prosessene for arbeidernes pensjonering; Jeg skal hjelpe til med overføring av personell til en annen organisasjon.

Utvikling og omskolering av personell. Denne kategorien får en ny betydning i hodene til næringslivet, som endrer seg dynamisk. Dette inkluderer typen behov for utvikling av fagutviklingssystemet og organisasjonen; utvikling og ledelse av innledende og omskoleringsprogrammer; utvikling og ledelse av faglige orienteringsprogrammer for helsepersonell; utvikling av funksjons- og prosesskompetanse/kvalifikasjoner, utvikling av leder- og lederkompetanse for personalet, samt ferdigheter i å jobbe i team.

Styring av prestasjoner, bonuser og belønninger for ansatte. Denne kategorien er primær for dannelsen av organisasjonskultur og motivasjon av ansatte til å jobbe. Dette inkluderer: definere kriterier for å vurdere produktiviteten til arbeidere; utilfredshet ringeklokken og tilnærminger til å styre produktiviteten til arbeidere; fokus på teamets produktivitet; evaluering av arbeid fra et synspunkt av markedsverdi og fra synspunkt av intern verdi; utvikling og forvaltning av hoved- og tilleggs lønn(og andre typer kompensasjon); styring av bonus- og tildelingsprogrammer, samt status og privilegier.

6. Fremme av helse og tilfredshet for pasienter med diabetes, stammer behovet for denne kategorien forretningsprosesser fra det nye ledelsesparadigmet og verdien av mennesker som en nøkkelressurs i enhver organisasjon. Denne kategorien inkluderer: å administrere tilfredsheten til arbeidere med arbeidet deres; utvikling av støtte- og hjelpemekanismer på jobb og i familien; administrere og forbedre tilleggsfordelene ved arbeidsplassen; styring av medisinske tjenester og sikkerhetsutstyr; omsorg for intern kommunikasjon; administrere strukturen til arbeidsstyrken og opprettholde mangfold (flere/kvinnelige, gamle/unge, etc.).

Sikre motivasjon og engasjement av ansatte før arbeidsprosessen. Forretningsprosessledelse, som faller inn under denne kategorien, er spesielt viktig for vellykket utførelse eventuelle organisatoriske endringer og fullskala implementering av forretningsprosessledelse.

Håndtering av profesjonelle dekk. Denne kategorien inkluderer forretningsprosesser med styring av gjensidige aktiviteter med teamet og med den profesjonelle organisasjonen.

Rozrobka informasjonssystemer personalledelse. Denne kategorien inkluderer alle forretningsprosesser knyttet til den omfattende organiseringen av standarder for innsending og lagring av data til personell; utvikling og igangkjøring av bedriftsinformasjonssystemer; fjerne, samle inn, lagre, endre og oppdatere informasjon; personell dokumenthåndtering; vurdering og revisjon av informasjonskvalitet.

Teorien om forretningsprosessledelse innen personalledelse kan ha praktiske implikasjoner for arbeidet med personalledelsetjenester. Som et resultat vil det bli en forbedring og implementering av nye forretningsprosesser for personalledelse, som utvikling og implementering av en enhetlig personalpolitikk, utvelgelse og omfattende testing av kandidater til ledige stillinger, dannelse av internt nåværende og eksisterende personell reserve, karriereledelse av militært personell, vurdering av spesielle og psykologiske ledelsestrekk, gjennomføre intensiv trening med intergruppeinteraksjon og lære å jobbe i et team.

- Dette er prosessen med å identifisere organisasjonens behov for personell for å nå sine strategiske mål og sette og utvikle en plan for å møte disse behovene.

Personalplanlegging er en usynlig del av organisasjonens samlede forretningsplanleggingssystem, slik at de strategiske planene til organisasjonen kan tolkes fra et blikk av personellet. Planlegging vil bare være effektiv hvis den er i samsvar med HR-strategien og personalpolitikk organisasjon.

Planen for organisasjonens ansatte er å foreskrive metoder og utgifter for å fylle arbeidsplasser til ønsket time og til nødvendig mengde og type mat: "Hvor mange arbeidere, hvilke kvalifikasjoner vil det være nødvendig for å nå de strategiske målene og målene til organisasjon?"

Menneskelig ressursplanlegging har også et bredt spekter av hensyn knyttet til hvordan arbeidstakere rekrutteres og utvikles for å fremme organisasjonens ytelse. Så du kan spille en viktig rolle i strategisk personalledelse. Menneskelig ressursplanlegging kan bli en usynlig del av virksomheten. Strategisk planlegging bestemmes av endringene som gjøres i omfanget og typene aktiviteter som skjer i organisasjonen. Den kan også identifisere kjernekompetansen som bedrifter trenger for å nå sine mål og derfor være i stand til å oppnå nye begynnelser. Hvis du planlegger omtrentlig fremover, kan du begrense muligheten for å utvikle integrerte planer for menneskelige ressurser knyttet til forretningsplaner. Menneskelig ressursplanlegging tolker strategiske forretningsplaner fra et folks perspektiv. Du kan også fokusere på forretningsstrategi, ta hensyn til hvordan du effektivt utvikler og distribuerer ansatte for å oppnå forretningsmål som helhet, og også peke på problemer som kan føre til. Vennligst sjekk for å sikre synlighet viktige helsearbeidere den brunheten.

Menneskelig ressursplanlegging - dette er en "beslutningsprosess som involverer tre viktige typer aktivitet: (1) identifisere og skaffe det nødvendige antallet personer med relevante ferdigheter, (2) stimulere deres utvikling for å oppnå høye ytelsesindikatorer og (3) opprettelse av gjensidig sammenhenger mellom forretningsstrategi og personalpolitikk" (Quinn Mills).

Kilkisnas etterspørsel etter menneskelige ressurser overfører et visst antall arbeidere (dette antallet er i samsvar med tidligere artikler), som er nødvendige for å fullføre tildelte oppgaver.

Det er et klart behov for menneskelige ressurser forsikringsbehov for kategorier, spesialiteter, yrker og like kvalifikasjoner for arbeidere og overfører passende ytelser som gis til bestemte arbeidsplasser.

Kan skilles"zhorstke" og "m'yake" planlegging av menneskelige ressurser . Det første trinnet er å gjennomføre en storstilt analyse for å sikre nødvendig antall relevante personer ved behov. En annen vekt legges på opprettelsen av en slik ideologi av organisasjonen, som om det ville føre til en klar integrasjon mellom bedriftens mål og verdier, overført til lederne til de ansatte. Dette myke alternativet er i hovedsak det samme som emnet for menneskelig ressursstyring.

Data om personellforbruk vil ikke være fullstendig, siden hyppigheten og alvorlighetsgraden av personellforbruket ikke vil bli bestemt. Behovet for personell etableres nå til rett tid for betydningen av begreper. Tidsintervallet for planlegging ligger foran oss basert på spesifikasjonene til oppgaven, oppgaven, type aktivitet og kvalifikasjonsnivået til arbeidere, som behovet kan være planlagt for. For eksempel, når du planlegger en forsikring, er det nødvendig å ansette arbeidere, deres faglige tilpasning (vilkår for profesjonell opplæring) før du mestrer arbeidsplassen (anlegg, yrke).

Følgende typer planlegging er differensiert innenfor timeområdet:

kort linje (for en periode på opptil en linje);

midtslag (for perioden fra ett til fem år);

Dovgostrokov (for en periode på fem år).

Som praktiseringen av aktivitetene til nåværende russiske kommersielle organisasjoner viser, er den primære planleggingshorisonten for personell kalenderdagen eller arbeidssesongen (for typer arbeid med høy sesongvariasjon, for eksempel turiststedtjenester).

I tillegg må du ta hensyn til det faktum at med en økning i timeområdet øker planens ubetydelighet, som et resultat av at nøyaktigheten kan avta. Dermed kan langsiktig personalplanlegging gjøres med omtrentlige data, og med endring i timeintervallet kan det lages mer detaljerte planer. På denne måten utgjør mellom- og mellomtidsplaner problemet med å justere planene. Planen kan ikke være statisk. Time etter time (for eksempel én gang ved lunsjtid) må den justeres etter situasjonen som endrer seg.

Tildelingen av timeområder for personalplanlegging utføres i samsvar med spesifikasjonene til aktivitetene og tankene til en bestemt organisasjon. Siden planlegging involverer forskjellige tidsintervaller på forskjellige planleggingsnivåer, oppstår problemet med tids-time-koordinering av planer, noe som betyr orienteringen av kortsiktig planlegging mot gjennomsnittlig og langlinjeplanlegging, men overføring av målene for langlinjeplanlegging planlegging til kortlinjeplanlegging.

Slik koordinering av planer er nødvendig på grunn av det høye nivået av integrering av planlegging mellom personell og planleggingssystemet til hele organisasjonen.

Personalplanleggingsprosessen inkluderer følgende stadier:

Rozrobka var i stand til å nå arbeidsplassen.

Markedsundersøkelser (ekstern og intern).

Linearitetsanalyse for personell.

Vaznachennya (rozrakhunok) forbruk fra personalet.

Mengden av utgifter knyttet til tilfredshet med behovene til personell.

Verdien av adelen dekker personalets behov.

Utvikle planer for besøk for å sikre tilfredsstillelse av personalbehov.

Etappe 1. Rozrobka begynte å jobbe (Det viktigste behovet for personell) overfører støpingen av systemet til de (åpenbare parameterne) som organisasjonen gir til arbeiderne som okkuperer deres stillinger (arbeidsplasser).

Muligheter for arbeidere bestemmes av arten av arbeidet i dette eller andre anlegg. Arbeidets karakter betyr på sin måte mulighetene som dukker opp foran arbeidsplassen. Rozrobka var i stand til å jobbe til arbeiderne kunne øke tempoet, som en time, og fremtidsprognosen var mulig. I løpet av utviklingsperioden var det mulig å spore detaljene i arbeidsprosessen på en bestemt arbeidsplass og dens relasjoner til andre stillinger og elementer i organisasjonens struktur.

På den annen side er det viktig for personellet å identifisere, gjennom klar analyse, de nødvendige kvalifikasjonene til spesialisten, uttrykt gjennom klare parametere for personellet. På grunnlag av systemanalyse er det således mulig for arbeidere og faktiske kvalifikasjoner til personell å utvikle en plan for å nærme seg utviklingen deres.

Tradisjonelt er det mulig for personell (arbeidsplass) å inkludere følgende grunnleggende parametere:

kunnskap (Elv av utdanning, spesialitet, kvalifisering, tilleggsfaglig opplæring);

fagbrev (praktiske ferdigheter i sangsfæren profesjonell aktivitet, dosvid-roboter på spesifikke områder);

zdіbnosti (intellektuelle evner, ferdigheter til å lære, spesielle evner som er nødvendige for det nåværende fagfeltet, for eksempel motstand mot stress, kommunikasjonsevner, etc.);

motiverende innstillinger (karrierevekst, selvutvikling, avanserte kvalifikasjoner, stabilt arbeid, faglige interesser osv.);

spesielle ytelser knyttet til arbeidets spesifikke karakter (Uregelmessig arbeidstid, arbeid på sene timer, stress, hyppige pauser osv.).

I tillegg kan følgende tildeles personell:

Fysiske egenskaper (helse, livlighet, utseende, etc.);

spesielle egenskaper (Temperament, personlighetstrekk, etc.).

Muligheter for spesifikke arbeidsplasser (stillinger) kan formuleres i form av aktuelle dokumenter:

planteinstruksjoner – hovedseksjoner: bakkeposisjoner (grunnleggende kvalifikasjoner, rekkefølge for anerkjennelse og frigjøring fra planting, prosedyre for erstatning etter arbeidstime, bestilling), funksjoner, planteutstyr, rettigheter, underhold, gjensidige relasjoner og forbindelser med plantinger, evaluering av arbeid;

beskrivelse av arbeideren (anlegg ) – inkluderer en beskrivelse av bondens aktiviteter, som fungerer innenfor en bestemt planting; plante et sted organisasjonsstruktur og spesifikke funksjoner før den ferdige roboten. Hovedseksjoner: underordningslinjer (hovedunderordning og rekkefølge for samhandling med andre tjenestemenn og strukturelle underavdelinger av organisasjonen), struktur av oppgaven (beskrivelse av oppgaven og viktigheten av å gi instruksjoner og ta beslutninger), struktur smidde roboter ( i tillegg til overføring av smidde roboter, inkluderer det muligheter for produktivitet og standarder for smidd robot);

arbeidsplassmodeller – oppløst 1989 r. A.P. Yegorshinim. Inkluderer 15 elementer som representerer klare og komplekse kjennetegn ved arbeidsplassen: personelldata, arbeiderinformasjon, faglig kunnskap, faglig minne, spesiell atferd, spesielle psykologiske bein, helse og effektivitet, kvalifikasjonsnivå, tjenestekarriere, hobbyer (begravelse) , dårlig lønn og mangel, organisering av arbeid, betaling av arbeid, sosiale ytelser, sosiale garantier;

profil før landing - Det er brutt ned på grunnlag av beskrivelsen av arbeidsstedet (planting), for å finne indikatorer på graden av mangfold for alle arter som er mulig for en bestemt arbeidsplass (planting). Som regel er det tegnet i grafisk eller tabellform. overfører justeringen til profilen til Vimog før planting (profilen til den "ideelle" arbeideren) med profilen til evnene til en bestemt arbeider av hans type til arbeidsplassen hans (anlegget);

fagfolk - Gir spesielle egenskaper som er nødvendige for arbeid i arbeidsområdet (arbeidsplassen);

kompetansekort – inkluderer en blanding av profesjonelle (at arbeidstakeren er pålagt å utføre arbeid for å oppnå de nødvendige resultatene av arbeidet) og atferdsmessige (spesielle egenskaper og uttrykk for atferd som er nødvendig for vellykket manifestasjon av mellommenneskelige ferdigheter teamarbeid, lederskap, kommunikasjonsevner, teamarbeid ferdigheter, analytiske ferdigheter osv.). ) kompetanse, nødvendig arbeid på sangområdet (arbeidsplass).

Det er nødvendig å merke seg at beskrivelsen av disse skjemaene er mulig før arbeidsplassen (planting) uten en eneste tanke. I en spesifikk hudlesjon skyldes formen spesifikke mekanismer og spesifikke mulige organisering og strukturelle komponenter.

Utviklingen av arbeidsplassen (posad) er forbundet med betydelige utgifter, som leveres med mat: "For hva slags sinn vil du forstå at gitt jobben tillate oss å fjerne den økonomiske effekten? I følge fakhivtenes estimater kan den seirende beskrivelsen inntil arbeiderne begynner å rettferdiggjøre seg når antallet arbeidere i organisasjonen overstiger 100-150 personer.

Den korrekte foldebeskrivelsen kan tas med til arbeidsplassen:

å informere arbeideren som er ansvarlig for anlegget, om hans kontor, funksjoner og utstyr; klare rettigheter til å ta beslutninger, fjerne informasjon og publisitet; ansvar for uklart ansvar;

i prosessen med personellvalg (i tilfelle av å skrive en stillingsannonse, gjennomføre et vurderingsintervju, velge en metode for å vurdere faglig egnethet);

som grunnlag for størrelsen på lønn (lønn);

ved utvikling av evalueringskriterier i prosessen med vurdering og sertifisering av personell;

Dra nytte av utvikling og utvikling av personalutviklingsprogrammer.

Reguleringsdokumenter:

Trans-Galno-russisk klassifisering av yrkesarbeidere, posad av servicearbeidere og tariffkategorier (OKPDTR)

Zagalnorossiyskiy klassifiserer å okkupere (OKZ)

Samlet tariffkvalifiseringsarbeider og profesjonsarbeider (UTKS)

Tariffkvalifiseringsegenskaper for bak-glassede bosetninger av tjenestemenn

Tariffkvalifiseringsegenskaper for frontlinjeyrkene til robotarbeidere

Trinn 2. Markedsundersøkelser Det er et nøkkeltrinn i prosessen med å bestemme organisasjonens behov blant personell. Den overfører utviklingen av alle relevante anskaffelser av spekteret av arbeidsressurser, for eksempel representasjoner til eksterne (lokale, regionale, føderale) og interne (team av praktiske organisasjoner) markeder.

Som et ledd i utviklingen av indre markeder gjennomføres en klar og detaljert vurdering av arbeidskraftsressursene som er tilgjengelige i organisasjonen. Faktadata om det ferdiglagde lageret analyseres for organisasjonens personell, registrert i bemanningsplanen; Personaldata som er lagret i spesielle personellrettigheter og databaser til personalforvaltningstjenesten; Informasjon om resultatene av opplæring til personell; resultater av den endelige attesten og etc. For å få mer detaljert og rettidig informasjon er det mulig å bruke spesialoppdelte spørreskjemaer og gjennomføre intervjuer med klinikere.

Vi samler inn og analyserer først og fremst informasjon om:

– stasjonært personell (PIB, bosted, alder, ansettelsesdato, oppdrag, etc.);

- Struktur av personell (status, utdanning, kvalifikasjoner, tjenestetid i organisasjonen; kategorier av personell, etc.);

– respekt for personell;

- bortkastede arbeidstimer som følge av driftsstans, fravær, sykdom;

- Besværet med arbeidsdagen (hver dag eller delvis opptatt, som jobber i ett eller en nattskift, bryet med avfall);

- lønn (struktur, lønn, godtgjørelser og tilleggsbetalinger, tilleggsbetalinger);

– sosiale ytelser og garantier (utgifter til sosiale behov, som ser ut til å være i samsvar med lovgivning og organisasjonens inntekter).

Informasjon om konfeksjonspersonell analyseres for å bestemme utsiktene for utvikling av organisasjonen og direkte i hvilken grad organisasjonen kan tilfredsstille sine fremtidige behov fra personell med sine ekstra ansatte og deres behov for å få ekstra personell fra side.

Gjennomføre analyse av markedets indre marked, organisasjonen her er nøkkelkilden til personalpolitikk: "kjøpe" og "vokse" personell. Politikken med "følelse" betyr at organisasjonen rekrutterer personell på lavere nivå av plantasjen og deretter fortsetter med å utvikle og rekruttere arbeidere for å møte deres fremtidige behov. "Kjøps"-politikken formidler at organisasjonen er villig til å tilfredsstille behovene til personell, inkludert arbeidere fra det eksterne markedet. Dagens organisasjoner vinner over offensiv politikk, så vel som i forskjellige sosiale nettverk, avhengig av situasjonen (aktivitetsspesifikke, stadier av organisasjonens utvikling, atferdsstrategier over markedet, kompleksiteten til en bestemt jobb, kvalifikasjonsnivået av de mottatte arbeiderne og andre.).

Prosessen med personalplanlegging er også av stor betydningKan bli påvirket av det utenlandske markedetDette gjelder spesielt i situasjoner der organisasjonen står overfor behovet for å gi ekstra fordeler til ansatte.

De viktigste retningene for investeringer i det eksterne markedet er:

markedsstruktur, sektor, sektor, alder, kvalifikasjon, yrke;

arbeidsmobilitet;

Dzherela zaluchenya ansatte;

veiene dekkes av personalet;

oppførselen til konkurrerende organisasjoner i markedet;

arbeidskraftproduksjon (lønnsundersøkelse).

Informasjonen vil bli fjernet slik at jeg kan vurdere situasjonen på markedet i forhold til endringer i indikatorer og forslag til personalet. Følgende typer markedssituasjon er differensiert:

vennlig (forslaget til personalet inkluderer å drikke med henne);

er like viktig (det vil påvirke personalet og forslaget til personalet er likt);

anstrengt (det påvirker personalet mer, jo lavere forslag til personalet).

Situasjonen i markedet kan variere avhengig av yrket, plantingsnivået og spesifikasjonene til arbeiderens aktivitet. Dermed er situasjonen på markedet for mange praktiske yrker (for eksempel kasserer, regnskapsfører, sekretærassistent) vanligvis gunstig, og situasjonen på markedet for høyt kvalifiserte spesialister er i de fleste tilfeller anspent.

Det er nært knyttet til markedssituasjonen at organiseringen av ulike aktiviteter vil møte personellbehovet.

Kvalifisert personell er garantien for effektiv bedrift. Det mest verdifulle personellet er den viktigste og uerstattelige ressursen til enhver organisasjon. Det er viktig ikke bare å rekruttere og rekruttere helsepersonell, men også å hjelpe dem med å tilpasse seg arbeidet i bedriften. Og dette bryter ned forretningsprosessen for personalledelse, som betyr en rekke relaterte trinn og innspill i organiseringen av arbeidet med personell.

Forretningsprosesser for personalledelse

Det er klart for alle at ordningen som støtter personalet er basert på prinsippet om konsistens, som lar deg stole på personalet for ytterligere intern assistanse. eksterne faktorer. Et slikt system kan i seg selv være basert på prosessprinsippet, som gjelder inndelingen fra topp til bunn, når hierarkiet. Implementeringen av et system basert på prosessprinsippet lar en effektivt organisere arbeidet til virksomheten, inkludert interaksjoner mellom deltakere i forretningsprosessen.
Bedriften er uavhengig knyttet til hovedforretningsprosessene, så det er viktig å stole på personalforvaltningstjenesten. Det er seks sentrale forretningsprosesser som støtter virksomheten til enhver virksomhet. Hver av disse seks forretningsprosessene består av ytterligere prosesser.
Forretningsprosesser for personalledelse:

Personal planlegging;
Forfremmelse til ansatte;
Drift og analyse av robotpersonell;
Betaling for arbeidsresultater og fremme av ytterligere insentiver;
Organisering av sinnene til den sosiale pakken;
Dotrimannya juridisk og arbeidskraft gjensidig.

Oftest følger beskrivelsen av forretningsprosessen for personalledelse hovedblokkene - "Personalplanlegging" og "Personellutvikling", og danner derved en modell for personalledelse.

Videoleksjon "Personalstyringssystem"

Bedriftsledelsesprosessen kan karakteriseres av følgende økonomiske indikatorer:

Nødvendige spesialiteter for sangprofilen;
mange kandidater på ett sted;
Timen som ble brukt på å lete etter personalet;
Finansielle utgifter.

Når du gjennomfører utvelgelsesprosessen, er det viktig å sjekke og analysere din bedrifts smidighet og evne til å takle arbeidet. Slik verifisering utføres for videre inndeling og tildeling av kvalifisert nivå. Velg overfører også verifisering av juridiske dokumenter ( arbeidsbok, pass og dokument som bekrefter dekningen) og spørreskjemaer. Vennligst sjekk fakta oppgitt i søknadsskjemaet slik at du kan søke på en ledig stilling. Etter dette gjennomføres datatesting og kontinuerlig kommunikasjon. Dersom kandidaten er egnet på rett plass, vil han inngå i staben. Alle beskrevne prosesser utgjør én forretningsprosess – Personalplanlegging.
En annen viktig forretningsprosess for personalledelse som får maksimal oppmerksomhet er "Personalutvikling." Den består av slike delprosesser som: opplæring av personell, omskolering og opprykk av kvalifikasjoner, som er svært viktige for produksjonen. Denne forretningsprosessen lar deg ikke bare heve det faglige nivået til legen, men hjelper deg også med å tilpasse deg arbeidsprosessen. Dette ivaretas av personalledelsestjenesten, som utvikler en individuell karriereplan for arbeidstakeren.
Personalledelse for små og store virksomheter er en utfordring for enhver virksomhet. Riktig og effektiv organisering av arbeidet gjør at personalet kan effektivisere alle prosesser i produksjonen.

Hvis vi snakker om småbedrifter, så vet vi at omfanget av problemene ikke vil være like stort. Dekaler av diskusjonsmat for små og mellomstore bedrifter overgår omfanget av store bedrifter. Så for eksempel er personalledelse i en liten bedrift mer problematisk enn i en stor bedrift. Derfor, i en virksomhet av liten skala, kan universelle mennesker jobbe som kan samle inn mye penger. Denne situasjonen forklares med en liten personellreserve. Derfor er personalledelse for en liten bedrift en av de komplekse prosessene.

Personalledelse for små bedrifter

Det er litt morsomt å snakke om de nære kampene mellom kollegene og sjefen. Denne posisjonen vil ikke alltid være riktig; fragmentene av det varme vannet vil ikke være i stand til å skille forskjellige sosiale situasjoner. Derfor er det fortsatt viktig å skille skillelinjene mellom administrativt og feltpersonell og ikke krysse linjen. Og hvis du ønsker å få en arbeider, så har du bare en premie.
En annen nyanse av en liten bedrift er et lite team som bor i ett stort "hjemland" og ikke kan tolerere folk i midten med slemme lyder og andre mysler.
Personalledelse for små bedrifter har sin egen ulempe. For eksempel sparer bedrifter ofte på menneskelige ressurser. Tim søker selv på en lavkvalifisert jobb med liten lønn, uten sosial pakke. Dessuten er det nok folk som er villige til å bruke på slikt arbeid, noen av dem vil være redde for å tape uten arbeid.
Finn flere kurs for å veilede og begynne slike kategorier som å administrere små og mellomstore bedrifter. Et slikt program kan lære deg å analysere aktiviteter, organisere tilnærminger, lage en forretningsplan og identifisere ulike teknologier som vil hjelpe deg med å utvikle virksomheten din. Dessuten kan du lære å evaluere alle investeringene dine på en intelligent måte, bli kjent med regnskap og også være i stand til å utføre analytisk arbeid selv i ulike former. Dette yrket kalles ledelse.
Vi vil definitivt gi nybegynnere innen småbedriftsledelse muligheten til å engasjere seg i kvalifiserte organisasjonsaktiviteter. Slik ledelse vil sikre selskapets prestisje og øke fortjenesten. Dessuten vil fokuset på spesialiteten "ledelse" tillate deg å eliminere slik kunnskap som vil være et ekstra punkt i lederpersonell og virksomhet generelt - kunnskap om arbeidslovgivning, organisering av produksjon, og også lære å forhandle forretninger Omu ravni, keruvati stort og lite antall spіvrobitniki. organisere alt mulig aktivitet underboere, ta vare på underboere, og oppmuntre dem til å utvikle seg. Hvordan drive en vellykket bedrift på et lite sted, skrev vi i vår forrige artikkel.
Dermed er det viktig at bemanning av en småskalabedrift er en hel vitenskap, som krever spesifikke ferdigheter, vet det.

Hvordan, ved hjelp av en prosesstilnærming, organisere et selskaps personalstyringssystem, forklarer forretningstrener Oleksandr Sagalovich.

Personalledelse utføres ikke lenger på et systematisk og planmessig grunnlag. Prinsippene og verdiene som ligger til grunn for personalledelse kan ikke formuleres eller på noen måte knyttes til selskapets strategi. Motivasjonssystemer er komplekse og komplekse, og deres effektivitet er ikke garantert.

Som et resultat avtar effektiviteten i selskapets arbeid, antall personell øker, og visse ledige stillinger går tapt i mange måneder uten å bli besatt. Intensiteten på kundeservicen avtar, og reelle utgifter til personell øker (samt lønnsfondet endres).

I denne artikkelserien ønsker jeg å fremheve min utvikling av et personalstyringssystem basert på en prosesstilnærming. Det er ikke akademisk, jeg forkynner det ikke som medskyldig fra HR. Hovedmålet er å demonstrere prinsippene som skal danne grunnlaget for et personalstyringssystem som en del av selskapets forretningsprosesser, integrert i det overordnede ordinære styringssystemet. Nærmere bestemt, av hensyn til personalledelsen i en del av rekrutteringen, er motivasjon når du jobber på Internett, etter min spesielle mening, resultatet av denne innovasjonen.

Det som betyr noe er behovet for menneskelige ressurser. Michael Armstrong i boken "The Practice of Human Resource Management" gir følgende tolkning: "Human resource management (HRM) kan sees på som en strategisk og logisk endelig tilnærming til å administrere den mest verdifulle ressursen til en bedrift Kapasitet: menneskene som jobber der , både kollektivt og individuelt, gir bidrag fra foretakets overordnede oppgave. Derfor er hovedmålet med HRM å sikre suksess for organisasjonen gjennom støtte fra mennesker."

Dette er utelukkende ment for formålet med denne artikkelen. Disse forfatterne definerer konseptet HRM og "personellledelse". Ale i denne statti tse er ikke en prinsippsak, vikorystuvatimu og forstå dem som synonymer.

Nå er det viktig, som jeg allerede har påpekt i andre artikler.

Struktur av forretningsprosesser- Dette er en modell av selskapets forretningsprosesser, som gjenspeiler hierarkiet av prosesser og sammenhengen mellom dem, underseksjoner og ekstern utvikling gjennom input og output. Alle input/outputs har sin egen eier/eier: en prosess, et datterselskap, en spesifikk arbeider, en ekstern motpart.

Forretningsprosess- periodisk gjentatt, gjentatt aktivitet, hvis resultat er en ny ressurs, verdien av en bestemt ansatt (klient). Oppdragsgiver kan være både intern og ekstern.

Derfor ser vi på strukturen i HRM-prosesser, deres sammenhenger seg imellom, andre prosesser og selskapets strategi.

Siden personalstyringssystemet inneholder viktige elementer som går utover betydningen av forretningsprosesser, har jeg en klar tilleggsforståelse. Yogo robotnavn - universelle prosedyrerEN. Dette regulerer aktivitetene som kan utføres på tilsvarende måte innenfor rammen av ethvert prosjekt eller forretningsprosess. Resultatet kan være et materiale eller informasjonsprodukt som brukes videre i prosessen eller prosjektet.

For eksempel har en programmert handling en standard funksjon eller prosedyre - for eksempel å legge til rader - kan brukes i forskjellige situasjoner: når du beskriver klasser, objekter, andre prosedyrer og funksjoner. Du kan peke på prosedyren for å oppdatere dokumentet, sende via epost. Disse handlingene kan implementeres innenfor rammen av ethvert prosjekt eller prosess. Stanken i seg selv "når" ikke den omkringliggende prosessen, men samtidig er det nødvendig å overholde sangreglene.

Bruk av slike prosedyrer kan lette reguleringen av prosesser. Det kan beskrives en gang. Vedvarer stinken igjen, vil det i andre reguleringer av prosessene være nok å gjøre en innsats for nødvendig dokument. Av denne grunn vil du kunne unngå å lese regelverket, spare en time og også oppnå konsistens i aktiviteten din.

Ekstern HRM-ordning

La oss avslutte med de skjulte ordningene for menneskelig ressursstyring, og vi vil konsekvent se på dem og se på elementene deres.

Kort fortalt kan essensen av dette HRM-systemet uttrykkes som følger:

(1) Selskapet har både eksplisitte og implisitte aktiviteter, strategiske mål og målsettinger, som angir prinsippene og strategiske målene for personalledelse.

(2) De strategiske målene for personalledelse bestemmes av spesifikke forretningsprosesser for HRM.

(3) Lukten betyr også universelle HRM-prosedyrer.

(4) Basert på reglene og prinsippene som er etablert i prosesser og prosedyrer, er det spesifikke handlinger for personalledelse.

(5) I dette tilfellet, for å arbeide med informasjon om personell, opprettes det en spesiell database (heretter kalt "personelldatabasen").

rumpe. Selskapet har et prinsipp om å fordele en variabel del av lønnen basert på individuelle resultater av måloppnåelse. Dette er den mest verdifulle, strategiske delen av systemet.

Som en del av forretningsprosessen «Administrer materiell motivasjon» ble det utviklet et system for fordeling av den variable delen av lønnen i henhold til de grunnleggende prinsippene. Etter utviklingen av forretningsprosesser knyttet til hovedaktiviteten til en bestemt ansatt, ble de planlagte verdiene til indikatorene ikke nådd.

Ved slutten av inneværende periode, innenfor rammen av forretningsprosessen «Forsikring av en betydelig del av lønnen», skjedde det en deregulering. Deretter er det opprettet en spesifikk handling for overholdelse av forskriftene for prosessen. Så ble det skrevet ned minstepremie. Dataene om dette ble lagt inn i "Personaldatabasen".

Etter dette er det nødvendig å ta en samtale med legen. Det er nødvendig å identifisere årsaken til lave resultater og forhindre at de skjer. Dette kan gjøres innenfor rammen av reglene for "PDCA Cycle" prosedyren (planlegging-gjennomføring-kontroll-analyse-syklus). Rozmova og spivorbitnik vil også være en spesifikk handling av denne prosedyren.

La oss nå se på elementene i den induserte kretsen.

Bachennya og strategi

Strategien, strategien og målene til selskapet er integrert i alle prosesser knyttet til personalledelse. De etablerer de grunnleggende prinsippene som spesifikke prosesser og prosedyrer skal baseres på, og de er også nødvendige for planlegging og målrettede HRM-aktiviteter.

To viktige prinsipper for HRM-strategi:

1. Dette er en del av strategien til alle selskaper. Alle prinsipper og verdier kan være hemmelige og kan ikke leses én etter én. Enkelt sagt, hvis et selskap er fokusert på å tilby et unikt produkt i et høyprissegment, så må HRM-strategien fokusere på et slikt produkt, og sikre et høyt profesjonelt nivå av personell, lav bevaring av ansatte, støtte kreativt potensial også.

2. De grunnleggende prinsippene for personalledelse for rekruttering, motivasjon, opplæring og karriereledelse bør være spesifikke, klare og rimelige. For eksempel fører ikke prinsippet om bonuser til ansatte, som «vi får rettferdig betalt for arbeid», til noe spesifikt for arbeidere. Så som et prinsipp er grunnlaget for opplæring av personell "vi er gjerrige med opplæring av helsepersonell." Og akkurat sånn. Prinsippet "vårt firma har ingen variabel del av betalingen, men en konstant en er etablert strengt etter resultatene av sertifiseringen," selv om det kanskje ikke stemmer overens med noen utsagn om motivasjonssystemet, men det vil være enkelt eller rimelig. Avslutningsvis vil også prinsippene for sertifisering være viktige.

De spesifikke strategiske målene for selskapet må bestemmes ut fra det digitale synet. De er avgjørende for planleggingen og formålet med HRM-prosesser. Vekst i produksjon, salg, introduksjon av nye teknologier m.m. truende, men planlagt på forhånd, ikke bare i en del av besittelse, programvaresikkerhet, markedsføringskampanjer, finansiering osv., og delvis ansettelse, opplæring, motivasjon, karriereutvikling av arbeidere.

De planlagte verdiene til indikatorene for personalledelsesprosesser kan også være relatert til underliggende strategiske mål.

Et eksempel på en strategisk plan for personalarbeid, basert på hovedpunktene i selskapets utviklingsplan.

For hudvurderingen bestemmes hovedmålene når målene nås, kriterier for å oppnå mål og planlagte verdier for målindikatorer.

Forretningsprosesser for HRM

Som det fremgår av ovennevnte ordning, er det før forretningsprosessene til HRM de som er direkte relatert til personalledelse - ansettelse og valg av personell, opplæring, karriereplanlegging, etc. Jeg antar at veiledningen på diagrammet over flyten av forretningsprosesser ikke er fullstendig og gjenværende. Bedrifter ser praktisk talt selv disse og andre prosesser avhengig av omfang, ledelseskultur, typer aktiviteter osv.

Vi vil se på et mulig diagram over forretningsprosesser for personalledelse, samt sammenkobling av HRM-prosesser med andre prosesser i bedriften. Selve utviklingen av disse koblingene gjennom input og output av prosesser som er regulert i henhold til de grunnleggende strategiske prinsippene vil sikre nødvendig synergieffekt i prosesstilnærmingen til personalledelse.

Eksempel på et forretningsprosesssystem for personell for en liten bedrift:

Vi skal se nærmere på sammenhengene mellom HRM-prosesser og andre forretningsprosesser i selskapet.

Prosessen med "Utvalg og ansettelse av personell"

Prosessen med å "gjennomføre prosessen med endringer og endringer"

Prosessen med "Utvikling og forbedring av personellmotivasjonssystemet"

På lignende måte er andre personalledelsesprosesser sammenkoblet med andre forretningsprosesser i bedriften.

Det blir flere.

Oleksandr Sagalovich

Konsulent, forretningstrener.

Bevis på arbeid i ulike stillinger i produksjons-, logistikk- og handelsbedrifter.

Siden 2003 har han vært involvert i lagrings- og coachingaktiviteter. Siden 2008 har han vært engasjert i konsulentvirksomhet for Galusi Business Process Management.

Spesialisering: styringssystemer for forretningsprosesser, lagerlogistikk, automatisering av forretningsprosesser, personalledelse.