Методика оцінювання персоналу підприємства. Методи оцінки персоналу (2). Оцінка особистісних якостей та навичок персоналу

Оцінка персоналу – система, яка дозволяє виміряти результати роботи та рівень професійної компетентності співробітників, а також їх потенціалу у розрізі стратегічних завдань компанії.

У ході оцінки роботодавець порівнює співробітника, який обіймає ту чи іншу посаду, з фахівцем, що ідеально підходить для цієї позиції.

На Заході формалізована оцінка з'явилася в компаніях США на початку ХХ ст.

У 1960-ті з'явилася нова методика – управління з цілей (МВО – Management by objectives) – оцінювалися особисті досягнення кожного співробітника.

У 1980-ті була створена методика, названа Performance management (PM) - управління результативністю. Оцінюється як результат, а й способи його досягнення. Передбачає масштабну Зворотній зв'язокзі співробітником. Він може бути інструментом прогнозування подальшого професійного розвитку співробітника та планування його кар'єри в компанії.

У 1980 – 1990-ті об'єктивність оцінки підвищилася з приходом нової техніки – «360 градусів», яка передбачає системне опитування людей (керівника, підлеглих, колег та клієнтів), з якими співробітник працює.

У той же час популярністю починає користуватися Assessment Center (Центр Оцінки), що передбачає комплексну оцінку компетенцій. В основному застосовувався при оцінці керівників вищої ланки з метою призначення на ці посади та для зарахування до кадрового резерву компаній.

У Росії її традиційним способом оцінки вважається атестація.

Сучасні методи оцінки у Росії з'явилися нещодавно, з приходом на російський ринок західних компаній. Число компаній, що застосовують РМ, Ассессмент Центр, у тому числі внутрішній, «360 градусів» зростає, але не такими швидкими темпами, як хотілося б. В основному перешкодою є російський менталітет ненаступності західних технологій, недовіри до них, а також потяг до стабільності та консервативності.

Розглянемо основні методи оцінки персоналу, що застосовуються у російських компаніях.

Атестація

Порядок проведення атестації викладається у офіційно затверджених документах. За відсутності таких організація повинна мати затверджене в установленому порядку «Положення про атестацію» персоналу компанії. Порядок та всі регламенти узгоджуються та затверджуються першими особами компанії.

Атестація - це право адміністрації компанії, яке може бути реалізовано по відношенню до всіх або окремих категорій співробітників. Можуть виключатись з оцінки працівники, які пропрацювали менше одного року, вагітні жінки або мають дітей до трьох років, представники топ-менеджменту.

Проводиться атестація один, дві чи тричі на рік. Може бути за рішенням адміністрації черговою чи позачерговою.

Атестація оцінює кваліфікацію, результати праці (оцінний лист або за рекомендацією від керівника), рівень знань та практичні навички (у формі стандартного іспиту), ділові та особисті якості.

Критерій оцінки – професійний стандарт спеціальностей та посад.

Створюється атестаційна комісія із представників середньої ланки, працівників кадрових служб, членів профспілки. Кількість визначається зазвичай непарним числом учасників у кількості від 5 до 11. Комісія у присутності працівника розглядає всі дані та виносить рішення про подальшу долю співробітника в організації.

Підсумки можуть бути підставою для звільнення працівника згідно зі ст. 81 ТК РФ.
У разі незгоди з рішенням атестаційної комісії, співробітник має право подати апеляцію до комісії з трудових спорів на підприємстві або звернутися до суду. Комісія має подати обґрунтування свого рішення.

Полягає в спільній постановці завдань керівником і співробітником та оцінці результатів їх виконання після звітного періоду (зазвичай кінець фінансового року).

Оцінка зачіпає всі категорії та посади компанії.
1) Складається перелік завдань:
а) менеджер сам ставить завдання, та був доводить їх до співробітників. Потім відбувається коригування з урахуванням пропозицій працівника;
б) менеджер і співробітник ставлять завдання незалежно друг від друга, та був на співбесіді узгоджують їх.
2) Визначаються критерії виконання завдань (коефіцієнт, вага у відсотках від загального успіху для кожного завдання) відповідно до стратегії компанії.
3) Визначається успішність виконання завдання. Пріоритетною вважається думка керівника або до рішення залучають вищого керівника.
4) Намічаються заходи щодо поліпшення якості роботи.

Оцінює результати, методи та компетенції співробітників, виявляються галузі розвитку, планується кар'єра співробітника. Участь беруть усі категорії та посади компанії. Акцент ставиться на зворотний зв'язок керівника з підлеглим як регулярності контактів щорічно (формально) і частіше (при необхідності, неофіційно).

Співбесіди щодо постановки завдань та підсумкове інтерв'ю (виконується спільно керівником та підлеглим) проходять щорічно, де співробітнику надається зворотний зв'язок по його роботі та виробляються шляхи розвитку його успішності та якості роботи. Оцінюються результати роботи з завдань та компетенцій, виявляються області та складаються плани навчання співробітника та розвитку його кар'єри.

"360 градусів"

Оцінка за компетенціями, що виконується людьми, які постійно працюють із співробітником.

Застосовується і для окремих кадрових завдань, і як доповнення до основної системи. Співробітник сам може ініціювати проведення цього методу оцінки, щоб визначити свої галузі розвитку.

Думку про співробітника виносять чотири сторони: керівник, підлеглі, колеги та клієнти (згори, знизу, поряд і близько) у кількості 7 – 12 осіб. Бажано, щоб оцінювали люди не лише позитивно, а й критично.

Оцінювані компетенції:

Лідерство
Командна праця
Управління людьми
Самоменеджмент
Комунікабельність
Бачення
Організаторські здібності
Вміння приймати рішення
Професіоналізм
Ініціативність
Здатність до адаптації

Дані заповнених опитувальників та анкет збираються та відправляються на обробку зовнішньому провайдеру (для досягнення повної конфіденційності) або обробляються онлайн (автоматично). Свою оцінку показати може лише керівник, надаючи таким чином зворотний зв'язок.

Результати оцінки (зазвичай за п'ятибальною шкалою) отримує співробітник та його керівник.

Асесмент Центр

1) Підготовчий етап:
- Визначення цілей оцінки;
- Розробка (актуалізація) моделі компетенцій. Модель має відповідати загальній стратегії компанії та включати компетенції, необхідні для виконання певного завдання. Для розробки компетенцій обов'язково залучаються бізнес-лідери та бажано перша особа компанії. Компетенції прописуються за рівнями.

2) Розробка процедури Ассессмент Центр:
- розробка плану-сценарію (таймінг та логістика заходу);
- моделювання та/або адаптація вправ;
- визначення набору та послідовності оціночних методик;
- Навчання експертів, тренінг спостерігачів;
- ознайомлення оцінюваних учасників із програмою Ассессмент Центр.

3) проведення Ассессмент Центр:

- проведення ділової гри, кейсів, групових дискусій, у яких виявляються вибрані компетенції. Тема може бути будь-якою, і необов'язково має відповідати змісту роботи працівника. Кожен кейс дає можливість оцінити кілька компетенцій у різних поєднаннях. Вправи виконуються у групі чи парі. За поведінкою співробітників слідкують спеціально навчені спостерігачі – зовнішні консультанти, співробітники HR-департаменту, представники бізнес-підрозділів;
- індивідуальні інтерв'ю, тести (інтелект, особистісні)із кожним учасником за результатами гри;
- загальна оцінка учасника гри (інтеграційна сесія)- Зведення оцінок. Усі спостерігачі висловлюють свою думку щодо поведінки людини під час ділових ігор та обговорюють загальну оцінку кожної компетенції;
- складання звіту за підсумками Асесмент Центру;
- надання зворотного зв'язку учасникам Ассесмент Центру. Дуже важливо, щоб консультанти/спостерігачі, які дають зворотний зв'язок, були виключно тактовними та обережними. Часто в Асессменті Центрах оцінюються амбітні співробітники з високою самооцінкою. Після проведення зворотного зв'язку вони мають залишитися позитивне враження.

Також до методів оцінки можна неофіційно приурочити коучинг, який є неосновним, але дає більш розгорнуту інформацію про співробітника - його потенціал, мотивації, наміри, прагнення, сильні та слабкі сторони. Коучинг є сильним мотивуючим та ініціює відповідальність співробітника до своєї діяльності методом, тому на всіх стадіях роботи співробітника його можна застосовувати як метод оцінки, і як метод розвитку, і як спосіб мотивації співробітника.

Порівняльні характеристики різних методів, етапи впровадження системи оцінки у компанії, і навіть складнощі, що виникають у своїй.

Визначення потреби в оцінці персоналу
Компанія повинна оцінити, а консультант може допомогти в цьому шляхом інформування (плюси та мінуси кожного методу оцінки), який метод оцінки прийнятний для компанії і чи потрібна вона взагалі, виходячи з аналізу наступних факторів:
Дата останнього оцінного заходу.
Вік підприємства.
Наскільки компанія матеріально готова до реалізації оцінного заходу.
Наявність стратегії та місії.
Наскільки розвинена корпоративна культура компанії та які її особливості.
Розмір компанії.
Сфера діяльності компанії, характер продукції або надання послуг.
Соціально-психологічна атмосфера у компанії.
Етап роботи співробітників, що підлягають оцінці та ін.

Для визначення власне потреби в оцінці, консультанту та замовнику необхідно зрозуміти причину звернення до консалтингової компанії, тому що побажання до проведення оцінки можуть бути різними, від реальної необхідності виявити рівень успішності компанії до проведення оцінки як данини моді. Останнє побажання не потреба в оцінці, а її проведення може запустити незворотний процес розпаду компанії. Тому процес визначення справжніх намірів, де пробудовується ясна мета, результат та конкретні завдання компанії, перший і найбільш важливий етапу проведенні власне оцінки персоналу.

Кожен етап роботи співробітника в компанії передбачає використання певних методів оцінки

Застосовується лише у поєднанні з іншими методами
+ - може застосовуватись окремо

На етапі закінчення випробувального терміну застосовують оціночні інтерв'ю та тести на знання предмета діяльності.

Переваги проведення оцінки

Переваги оцінки для компанії
1. Визначення результатів роботи, рівня знань та навичок персоналу компанії.
2. Можливість ротації кадрів та створення кадрового резерву.
3. Створення цілеспрямовано програми розвитку персоналу.
4. Мотивація персоналу.
5. Побудова корпоративної культури.
6. Організаційний розвиток.

Переваги оцінки для співробітника
1. Визначення місця та ролі кожного співробітника в компанії - по горизонталі та вертикалі.
2. Ясне розуміння поставлених завдань, критеріїв успішності їх виконання, залежності розміру заробітної плати та премій від результатів праці.
3. Можливість отримати зворотний зв'язок безпосереднього керівника.
4. Гарантія того, що досягнення не залишаться поза увагою (якщо система працює ефективно).
5. Можливість професійного та кар'єрного зростання.

Місце оцінки персоналу у процесі управління персоналом
Навчання персоналу. Оцінка персоналу допомагає виявити потребу працівників у навчанні, а також визначити ефективність використовуваних програм навчання.
Кадрове планування. Оцінка робочих показників дозволяє визначити як нинішню, так і майбутню кількісну та якісну потребу в персоналі.
Відбір персоналу. Інформація щодо оцінки робочих результатів використовується для вдосконалення використовуваних методів залучення та відбору кадрів.
Розвиток працівників та планування кар'єри. Оцінка робочих показників дозволяє оцінити потенціал співробітника та намітити шляхи виконання більш складної та відповідальної роботи.
Стимулювання та мотивація праці. Оцінка робочих показників допомагає підвищити дієвість системи мотивації та стимулювання, надаючи співробітникам зворотний зв'язок, оцінюючи їхній внесок у досягнення цілей організації та підрозділу.
Формування кадрового резерву та робота з ним. Оцінка роботи та робочої поведінки співробітників лежить в основі формування резерву та визначення ефективності його підготовки.

Впровадження системи оцінки персоналу у компанії

Впровадження системи оцінки у компанії відбувається у кілька етапів:

1) Ухвалення рішення про створення системи оцінки в компанії топ-менеджментом та HR-департаментом компанії. Дії цьому етапі:
Визначити цілі оцінки та вплив її на мотивацію співробітників (попередньо провести опитування співробітників).
Служба управління персоналом має провести презентацію для вищого керівництва про переваги та недоліки різних методів оцінки.
Ухвалення рішення про впровадження системи оцінки в компанії в цілому та про її метод проведення.
Рішення про створення робочої групи.

2) Створення робочої групи, до якої увійдуть представники середнього менеджменту, HR-департаменту, юридичної та PR-служб, можливо, зовнішні консультанти та співробітники компанії. Група надає вищому керівництву докладний план дій щодо створення та впровадження системи та бюджет, якщо необхідно.

3) Вибір методів оцінки та розробка першого варіанта системи. Етапи:
а) розробка системи корпоративних компетенцій.
б) уточнюється організаційна структура підприємства міста і лінійне підпорядкування з'ясування каскаду ієрархії.
в) система оцінки співвідноситься з системою бізнес-планування в компанії та KPI
г) система оцінки має вписуватися у весь спектр HR-інструментів.
д) розглянути та уточнити посадові інструкції.

Результат - остаточно прийняте рішення про метод оцінки, структуру системи оцінки, набору компетенцій, оцінної шкали, варіанти бланків та форм.

4) Доопрацювання системи та підготовка документів HR-департаментом: положення про оцінку, оціночні форми, інструкції для менеджера та співробітника.

5) Інформаційна підтримка системи всередині компанії, проведення навчання для менеджерів (оцінюючих) за планом: роз'яснення переваг оцінки для компанії та співробітників, чіткий опис послідовності проведення оцінки, структурі оціночних форм та способу їх заповнення, тренінг постановки завдань та співвіднесення їх з бізнес-планом , розповідь про наслідки результату для співробітників та компанії, тренінг навичок проведення оцінного інтерв'ю зі співробітниками.

6) Доопрацювання системи з урахуванням побажань керівників середньої ланки.

7) Проведення навчання для персоналу.

8) Проведення оцінки.

9) Підбиття підсумків, аналіз успіхів та невдач.

Помилки та складності у впровадженні системи оцінки
Невідповідність методу оцінки ступеня зрілості підприємства.
Негативне ставлення працівників до будь-якої оцінки їхньої роботи.
Оцінка особистих якостей працівників у відриві від посадових обов'язків та компетенцій.
Система оцінки не пов'язана із системою матеріальної та нематеріальної мотивації.
Менеджери вважають, що на проведення оцінки вони не мають часу.
Участь співробітників у постановці завдань мінімальна.
Менеджери дають поганий зворотний зв'язок, а співробітники не вміють сприймати його.
Занижена чи завищена самооцінка працівників.

• Оцінка персоналу, асесмент

Ключові слова:

1 -1

Керівник організації має раціонально використати людський ресурс. При цьому важливо не тільки ефективно керувати вже найманими працівниками, а й контролювати підбір нових.

У 2018 році керівник має застосовувати сучасні засади оцінювання, які допоможуть виконати економічні завдання. Їхні переваги полягають у незалежній експертній оцінці.

Проводить її спеціальний центр. Цей центр зможе підтвердити, чи відповідають навички співробітника заздалегідь встановленим стандартам, закріпленим законом.

Які методи оцінки персоналу ефективніші?

Практика показує, що найефективніший сучасний метод – комбінований. Це комплексний підхід, що поєднує чотири системи якісного аналізу та кількісного.

До нього можна віднести:

• систему сумованих оцінок;
• тестування;
• систему заданого угруповання працівників.

Якісні методи оцінки працівників

Сучасні якісні методи не включають кількісні показники.

До них відносять:

• спосіб, поширений у сучасних умовах - матричний;
• "360 градусів";
• дискусії, які у групах;
• система довільних показників;
• аналіз виконання завдань.

Основні методи підбору та оцінки персоналу

Базові принципи рекрутингу, які забезпечують компанії ефективний штат:

• Комплексність.Експертний аналіз біографії та кар'єри, виявлення трудових та особистісних якостей, визначення рівня знань та компетенції;
• Об'єктивність.Мінімальна суб'єктивна думка рекрутера. Повторні відбори мають показувати початкові результати;
• Безперервність.Процес пошуку співробітника не повинен бути терміновим. Кадровий резерв має бути частиною стратегії компанії;
• Плановість.Компанія має враховувати перспективи розвитку та необхідність у нових співробітниках;
• Альтернативність.Ефективний підбір має на увазі переваги вибору. Для цього варто залучити більше кандидатів;
• Активність. Сучасний рекрутинг має бути ефективним. Основне його завдання – робота з потенційним персоналом.

Ефективний підбір співробітників має здійснюватися поетапно:

• попередній відбір;
• анкетування;
• автобіографія;
• інтерв'ю;
• тестування;
• перевірка рекомендацій;
• медичний огляд;
• експертні ухвалення рішення про працевлаштування.

Можна виділити чотири основні способи підбору персоналу:

• Масовий рекрутинг.Завдання полягає у пошуку співробітників нижчої та середньої ланки. Аналіз персоналу спрощений та спрямований на виявлення відповідності кандидата встановленим вимогам;
• Прямий пошук. Мета цієї методики підбір працівника вищої ланки, або вузького спеціаліста, який має особливі навички та знання;
• Headhunting.Різновид прямого пошуку. Технологія полягає у пошуку висококваліфікованого фахівця та переманювання його в компанію конкурента. Впоратися з таким завданням може лише досвідчений професіонал у галузі HR;
• Премілінаринг.Сучасний ефективний спосіб підбору персоналу. Мається на увазі вибір працівників серед студентів, що стажуються. Атестацію проводять HR менеджери.

Чотири експертні якісні методи оцінки персоналу:

• Первинний відбір, проводиться на етапі аналізу резюме (якісна оцінка відповідності характеристик кандидата, встановленим характеристикам, досвіду та вимогам вакантної посади);
• Співбесіда(аналіз професійних та особистих якостей кандидата під час особистої зустрічі з роботодавцем);
• Асесмент-центр(комплексний аналіз, орієнтований виявлення реальних якостей претендентів, їх професійних та психологічних особливостей, потенційних можливостей);
• Професійні опитування(Пряма перевірка необхідних кандидату знань та навичок).

Коли краще використовувати кількісні методи оцінки співробітників?

Сучасні кількісні методи вважають більш об'єктивними ніж якісні. Основні переваги кількісної оцінки у конкретних числах, записаних у вигляді звіту.

Є чотири ефективні кількісні методи,які роботодавці можуть застосовувати у всьому світі:

• Кількісний метод складання рейтингів;
• Задана бальна оцінка;
• Вільна балальна оцінка;
• Система графічного профілю.

Переваги нетрадиційних методів оцінки працівників

Роботодавці можуть проводити нетрадиційний експертний аналіз.

Сучасні нетрадиційні способи та їх переваги:

• Графологічний. Під диктування працівник пише кілька пропозицій. Результат роботи перевіряє спеціально найнятий спеціаліст – графолог. Можна розкрити характер і дізнатися про навички людини;
• Фізіогномічний– не лише нетрадиційний, а й сучасний. Його переваги полягає у повному розшифруванні особистості за рисами обличчя. При цьому людині складно приховати справжні почуття. У криміналістиці фізіономія використовується часто, проте багато хто сперечається, чи варто її застосовувати, не довіряючи результатам;
• Психологічні тести- Нетрадиційні для аналізу персоналу. Тести допомагають проаналізувати здібності співробітника та його готовність виконувати посадові обов'язки. Шляхом аналізу психологічних тестів складається психологічний портрет людини, що повністю розкриває потенціал та спрогнозувати рівень розвитку;
• Сучасні та нетрадиційні способи аналізу— астрологія, нумерологія багатьом шарлатанство. Що не заважає їм існувати, а багатьом компаніям вибирати їх як основні.

З метою забезпечити компанію якісним штатом, та не завантажувати працівника обов'язками, до яких він не готовий, роботодавці повинні використовувати сучасні класичні (кількісні та якісні) та нетрадиційні методи.

Процедура проведення оцінки персоналу методом 360 градусів

Ефективна оцінка персоналу методом 360 градусів - це чудова можливість виявити основні моменти для саморозвитку.

Сучасні підходи до мотивації та матеріального стимулювання персоналу

Мотивація – це сукупність зовнішніх чинників та внутрішніх потреб людини, які змушують людину робити якісь…

Аутсорсинг персоналу з 2018 року заборонено чи ні?

Аутсорсинг персоналу стрімко набирає популярності. Послуга з кадрового управління прийшла до нас через океан. Вона дозволяє…

Правила проведення оцінки кваліфікації персоналу

Кожне підприємство намагається досягти конкурентоспроможності над ринком продажів. Запорукою успіху є не тільки затребуваний товар.

Як правильно провести атестацію персоналу у 2018 році

Будь-якому хорошому керівнику відомо, що атестацію необхідно проводити своєчасно, щоб зрозуміти, хто відповідає займаній посаді.

У сьогоднішньому випуску рубрики «Інтерв'ю з експертом» ми обговоримо сучасні методи оцінки персоналу з Максимом Пєскіним, спеціалістом із продуктів SHL Russia & CIS.

• Розкажіть, будь ласка, як розвивався напрямок оцінки персоналу в Росії - які основні етапи можете виділити? Як ви можете охарактеризувати поточну ситуацію?

Поява нашій країні сучасних інструментів об'єктивної оцінки персоналу – справа порівняно недавнього минулого.

За радянських часів ні про яку об'єктивну оцінку не йшлося й мови: диплом, біографічне інтерв'ю, перевірка анкетних даних – цим, по суті, вичерпувався діапазон доступних інструментів. Так, в окремих організаціях кандидатам могли запропонувати тестові завдання, але така практика була повсюдною. В принципі, за радянських часів об'єктивна оцінка персоналу практично була відсутня саме тому, що не було HR у сьогоднішньому розумінні: мало лише кадрове адміністрування. Це перший етап.

Ситуація докорінно змінилася наприкінці 80-х – початку 90-х, коли радикальне зміна економічних умов та поява принципово нових форм і методів ведення бізнесу - власне, поява бізнесу як такого - зажадала від фахівців з управління персоналом вирішувати нові завдання. Другий етап пов'язаний з експансивним зростанням різних галузей. Інструменти, методи та практики оцінки розвивалися в рамках ключового питання управління персоналом: «Як знайти самих найкращих людей?» Це другий етап.

В останні кілька років, як на мене, починається третій етап, для якого характерне принципове зміщення фокусу HR в цілому. Якщо у попередньому десятилітті важливіше було залучити і знайти «правильних» людей, то сьогодні найважливіші завдання пов'язані з їх збереженням та розвитком, виявленням майбутніх лідерів та забезпеченням наступності керівництва. Ми все частіше чуємо від клієнтів питання на кшталт: «Як мені визначити по-справжньому високопотенційних співробітників ще на старті їхньої кар'єри і як утримати їх у компанії?», «Який саме розвиток потрібний майбутнім лідерам?», «Які посади є для моєї компанії ключовими і що мотивує людей цих посадах?»… Для цього етапу у принципі характерно більше уваги діючим співробітникам компанії (особливо до досвідченим і високопродуктивним), ніж зовнішнім кандидатам.

Ще одна важлива тема, що поступово з'являється на ринку, пов'язана із зовнішнім бенчмаркінгом персоналу - тобто. такою оцінкою, яка просто об'єктивна і достовірна як така, але дозволяє отримати докладну інформацію про порівняльному рівні людей. Дедалі більше організацій ставлять питання у тому, як їхні співробітники тієї чи іншої рівня чи підрозділи виглядають і натомість галузі, у яких і наскільки відстають від конкурентів, нарешті, який розвиток їм може знадобитися. В принципі, це четвертий етап, і сьогодні ми можемо сказати, що подібні питання виникають лише в передових компаніях.

• На даний момент досить багато інструментів для оцінки персоналу пропонують різні компанії. Як розібратися та вибрати для своєї компанії справді необхідні інструменти?

Залежно від того, про який саме інструмент йдеться, набір критеріїв, звичайно, відрізнятиметься. У будь-якому випадку, вибір необхідних інструментів спирається насамперед на глибоке та об'єктивне розуміння цілей оцінки. Визначення того, хто саме оцінюватиметься, що саме – які саме характеристики кандидата чи співробітника – необхідно оцінити, з якою метою і з яким ступенем глибини, як далі використовуватиметься ця інформація – все це перший крок. А вже після цього можна говорити про добір власне інструментів оцінки.

Коли вибирають інструмент оцінки, зазвичай виходять із того, що з оцінки кожного аспекту особистості існують стандартні типи інструментів. Про це я розповім трохи нижче. Але є ще й питання того, як вибрати найкращий інструмент у цій категорії (наприклад, як вибрати найкращий тест здібностей). У цьому сенсі можна виділити кілька обов'язкових пунктів – щось на зразок чек-листа, за яким варто перевіряти кожну пропозицію та відсівати свідомо невигідні та недоречні:

• Популярність і надійність провайдера, його досвід та рекомендації клієнтів
• «Теоретична база» провайдера: наскільки переконливими та науково обґрунтованими використовуються методології, підходи та моделі
• Широта та глибина портфеля інструментів, з якого пропонується вибір
• «Заточеність» інструментів під бізнес, врахування конкретних реалій сучасного бізнесу
• Готовність до взаємодії у різних форматах – навчання, проведення оцінки, кастомізація, розробка з нуля
• Інформація про валідність та надійність пропонованих інструментів
• Зовнішня переконливість (зовнішня валідність) інструментів, їх складність, що сприймається (якщо йдеться, наприклад, про тести) і глибина (для опитувальників)
• Для тестів особливу важливість має актуальність та регулярність оновлення нормативних груп.
• Механізм взаємодії – для онлайн-оцінки це насамперед якість, надійність, зручність інтерфейсів, для очної оцінки – швидкість та інтенсивність обміну інформацією
• Набір пропонованих звітів, їх якість та глибина

Нарешті, майже завжди при виборі інструменту оцінки доводиться робити вибір між вузькоспеціалізованими інструментами, що оцінюють строго певне коло характеристик, та інструментами «широкого призначення», які забезпечують не такий глибокий аналіз, але дозволяють оцінити людину з різних сторін. Цей вибір, знову ж таки, визначається цілями оцінки. Наприклад, якщо йдеться про оцінку кандидатів на посаду, яка постійно зазнає якихось організаційних, технологічних, змістовних змін, якщо необхідно оцінити якості людини в умовах середовища, що динамічно змінюється, більш корисними будуть ті інструменти, які дозволять поглянути на особистість під різними кутами. .

• Компанія SHL – один із лідерів на ринку оціночних інструментів. Які інструменти ви пропонуєте? Чи робите ви різницю в підходах при оцінці кандидатів на вакантні посади та чинного персоналу компанії? У чому полягає?

Ми пропонуємо низку інструментів, призначених для оцінки кандидатів та співробітників на всьому протязі їх життєвого циклув компанії. Структура портфеля наших інструментів спирається на дві основні моделі. По-перше, ми виходимо з того, що необхідний організацією результат визначається поведінкою людей, а основі поведінки лежить потенціал. Тому з погляду організації можлива оцінка всіх трьох складових: досягнутих у минулому результатів, сьогоднішньої фактичної поведінки та елементів потенціалу, від яких залежить майбутній успіх співробітника як на цій посаді, так і в організації загалом.

Найефективнішим засобом оцінки поточного поведінки вважаються ассессмент-центри (центри оцінки). Вони учасникам пропонуються вправи, у яких симулюється якась реальна бізнес-ситуація. Такий підхід дозволяє кандидату чи співробітнику наочно демонструвати як свої сильні сторони, так і галузі розвитку. У портфелі SHL – кілька десятків вправ різних видів: аналітичні презентації, індивідуальні ділові вправи (також відомі як «ін-треї» – повністю письмові вправи, що моделюють різні аспекти індивідуальної адміністративно-організаційної роботи), групові дискусії, вправи на пошук фактів, рольові ігри тощо. В основі механіки роботи будь-якої вправи лежить поняття компетенції – стійкого кластера поведінкових проявів, що спостерігаються, які визначають успіх роботи.

Вправи дають можливість поставити одну оцінку з компетенції (хоча, звісно, ​​цього потрібно перевірити компетенцію хоча б двома релевантними вправами). Для порівняння потенціал неможливо оцінити «одною цифрою», оскільки він за визначенням складається з декількох різнорідних сутностей. По-перше, до нього входить мотивація людини – фактори, що визначають, що підвищить її продуктивність та ефективність, а що може стати перешкодою. По-друге, це особистісні особливості – власне риси характеру та індивідуальні характеристики, які визначають, як людина керує власними емоціями, як він взаємодіє з іншими та як вирішує різні завдання. Для оцінки цих двох груп факторів зазвичай застосовуються професійні опитувальники – відповідно мотиваційні та особистісні.

До речі, ми не рекомендуємо використовувати клінічні особистісні опитувальники у діловому контексті – як мінімум із двох причин. По-перше, вони спочатку були розроблені для інших цілей і в принципі не відповідають на питання щодо майбутньої ефективності людини на роботі. По-друге, надмірно вільна інтерпретація клінічних шкал, зокрема, непрофесійними психологами, може спричинити більше шкоди, ніж користі, і дати підстави вішати на співробітника ярлики.

Повернемося до складових потенціалу. Третій елемент - знання та навички людини, для оцінки яких використовуються відповідні професійні тести. Четвертий – інтелектуальні здібності. Для їхньої оцінки застосовуються тести здібностей: від добре знайомих всім нам числових і вербальних тестів до тестів критичного та системного мислення, творчих здібностей, уміння приймати управлінські рішення та багато інших.

Якщо говорити про відмінності в оцінці кандидатів та діючих співробітників, то принципової різниці в інструментах немає. Інакше кажучи, немає такого інструменту, про який можна сказати, що він абсолютно недоречний в одному випадку і ефективний в іншому – єдиним винятком буде, мабуть, оцінка методом «360 градусів». Всі інші інструменти можуть використовуватись і в одному випадку, і в іншому. Змінюватиметься їхня вага в загальній оцінці та в якомусь сенсі логіка інтерпретації результатів.

Як правило, на практиці це виглядає так. Якщо йдеться про діючих співробітників, то в першу чергу, швидше за все, оцінюватиметься їхня поведінка – для цього найлогічніше провести центр оцінки, а також вдатися до методу «360 градусів». Якщо йдеться, наприклад, про кандидатів на будь-які позиції, у тому числі кандидатів у кадровий резерв чи програму розвитку високопотенційних співробітників, то на перший план найчастіше виходять ті чи інші складові потенціалу. Тоді на рівні інструментів завдання їхньої оцінки вирішують різні тести та опитувальники.

У портфелі SHL існують усі перелічені інструменти оцінки потенціалу: і тести різних здібностей, і особистісні та мотиваційні опитувальники (а також вузькоспеціалізовані опитувальники, розроблені на їх основі – наприклад, опитувальник за стилями продажів або опитувальник робочих стилів), і тести професійних навичок та знань ( для деяких областей та галузей).

• Які методи найбільш потрібні прогресивними компаніями?

Прогресивні компанії, як правило, використовують широке коло методів та інструментів оцінки, і у своєму виборі спираються на конкретні потреби в даному випадку. Однак це не означає, наприклад, що вибір кандидатів на кожну посаду використовує принципово відмінний набір інструментів. Навпаки, для прогресивних компаній характерна складна та структурована вирва відбору. На перших етапах відбувається відсів із використанням декількох інструментів незалежно від посади. Надалі, на етапі власне відбору, кандидати стикаються з тими інструментами, які найефективніше визначають наявність та рівень необхідних характеристик. Наприклад, якщо йдеться про найм молодих фахівців і співробітників рівня керівника департаменту у великій виробничій компанії, то на початку відбору і перші, і другі можуть зіткнутися з тестами здібностей. Однак надалі потенційним керівникам можуть бути запропоновані тести ситуаційного мислення, покликані визначити якість управлінських рішень, що приймаються ними, виявити характерний менеджерський стиль і т.д.

Схожа картина спостерігається і для оцінки діючих співробітників – хоча наші дослідження показують, що інструменти об'єктивної оцінки значно частіше використовуються для відбору та найму. За даними нашого Глобального дослідження тенденцій в оцінці персоналу за 2013 р., 72% компаній використовують оцінку для зовнішнього найму, 62% - у рамках внутрішнього просування, але, наприклад, лише близько 40% для завдань, пов'язаних із виявленням високопотенційних співробітників, їх розвитку , планування наступності тощо. Іншими словами, ці завдання за всієї їх важливості значно частіше вирішуються на основі суб'єктивних суджень та неповних даних.

У цілому нині, що цікаво, найпопулярнішим інструментом оцінки історично залишаються професійні тести, тобто. тести навичок та знань. Якщо говорити про глобальну картину, то на п'яти їм наступають особистісні опитувальники та тести здібностей – для порівняння, у Росії частка компаній, що застосовують такі інструменти, значно нижча. Взагалі, мабуть, не можна сказати, що для прогресивних компаній характерна перевага якихось конкретних інструментів: скоріше їх виділяє широта діапазону методів, що використовуються, глибина розуміння того, з якою метою проводиться оцінка, нарешті, точність відповідності між завданнями оцінки і обраними інструментами і ефективність використання отриманих даних.

• Зараз багато компаній намагаються спростити та автоматизувати процеси, пов'язані з оцінкою. Як ці тенденції вплинули на пропозиції компаній - провайдерів послуг?

Говорячи про автоматизацію процесів оцінки, можна виділити три окремі, хоч і сильно пов'язані між собою тренди.

По-перше, продовжується автоматизація та комп'ютеризація «старих» інструментів оцінки, добре знайомих у паперово-буклетних варіантах. Інтеграція таких «оцифрованих» інструментів у рамках платформ онлайн-оцінки значно скорочує вартість оціночних заходів та робить їх зручнішими для клієнта, тому практично всі провайдери зацікавлені у такому аспекті автоматизації. По суті сьогодні не залишилося жодної великої категорії інструментів оцінки, які існували б тільки в офлайні. Єдиний виняток – вправи та симуляції, але навіть у цій галузі намічається значний прогрес (див. про це трохи нижче, у пункті «По-третє»).

По-друге, інтегруються як самі інструменти, а й дані, тобто. результати оціночних заходів. І тут з погляду IT йдеться про системи управління персоналом (HRIS – HR Information System) чи талантами (TMS – Talent Management System). Інтеграція даних забезпечує зв'язність, обгрунтованість і послідовність прийняття кадрових рішень усім етапах життя співробітника у створенні. В принципі це завдання вже виходить за межі компетенцій провайдерів послуг оцінки. Однак, вони підключаються до роботи зі створення таких інформаційних систем, щоб підтримати інтеграцію всіх даних всіх етапах – від проведення оцінки до зберігання та аналізу інформації. Власне аналітика стає тут ключовим моментом та джерелом конкурентної переваги для компанії.

По-третє, з'являються радикально нові інструменти, які спираються сьогоднішні технологічні можливості. Найбільш яскравий приклад – поява електронних індивідуальних ділових вправ, або e-trays. Це не стільки звичайні «інтреї», перекладені в електронний формат, скільки особливий інструмент оцінки.

Основна перевага вправ у форматі e-tray у тому, що симуляція робочої ситуації стає інтерактивною, тобто. поява нових документів відбувається принаймні й у прямому зв'язку з діями учасника (на відміну «класичного» варіанта, у якому документи доступні від початку), що забезпечує безліч альтернативних сценаріїв подій. Хоча вправи у форматі e-tray набирають популярності сьогодні, за попереднє десятиліття у всьому світі їх використало лише близько 10 компаній. Найбільш показовим є приклад Deloitte, яка використовує таке рішення як один з етапів відбору при наймі випускників, а також для оцінки внутрішніх претендентів на молодші управлінські позиції. Чому цей формат не дуже популярний? Це пов'язано, по-перше, із винятковою складністю та дорожнечею розробки (навіть у порівнянні з розробкою «класичних» вправ) і, по-друге, з проблемою передбачуваності сценаріїв симуляції та, таким чином, достовірності оцінки компетенцій.

Проте можна прогнозувати, що найближчими роками ми побачимо як мінімум спроби їх застосування; крім того, їм гарантовано найчастішу згадку у професійних колах.

• Як розвиватимуться методи оцінки найближчим часом? Які тренди в оцінці персоналу ви можете виділити?

Найважливіший тренд, який визначає майбутнє сфери оцінки, – постійний розвиток інформаційних та комп'ютерних технологій. Крім перелічених вище аспектів автоматизації – комп'ютеризації вправ, інтеграції даних у межах систем управління талантами, появи принципово нових форматів – необхідно також відзначити зростаючий вплив мобільних технологій. За даними наших досліджень, користувачі інструментів оцінки все частіше говорять про те, що їм важлива можливість проходити оцінку та/або мати доступ до результатів через спеціальні програми або портали, оптимізовані для мобільних пристроїв. Цікаво, що якщо в країнах, що розвиваються, про це говорять і замислюються вже близько третини компаній, то в розвинених країнах – лише кожна шоста.

Інший тренд – кастомізація. Дедалі менше компаній готові користуватися коробковими рішеннями. Причому йдеться не про поверхневі зміни інструментів на кшталт дизайну «упаковки» або, скажімо, перенесення вправи з однієї галузі в іншу. Сьогодні йдеться про кастомізацію на значно глибшому рівні, на рівні механіки та змістового інструменту оцінки. Що це означає? По-перше, розробка з нуля або адаптація інструментів під модель компетенцій замовника. По-друге, створення спеціальних звітів, спрямованих на виявлення найголовніших аспектів особистості кандидата чи співробітника – та надання цієї інформації у гранично зрозумілому вигляді, живою управлінською мовою.

Третій тренд – прив'язка результатів оцінки результатів бізнесу. В принципі цей тренд не можна назвати новим, адже вимога «довести ефективність інструменту» лежить в основі будь-якої інвестиційної діяльності в принципі. Сьогодні ми все частіше чуємо, що саме люди є найважливішим і найціннішим активом компанії: не дивно, що інвестиції в цей актив зазнають особливо скрупульозного аналізу. Цей тренд проявляється на рівні взаємодії між провайдером послуг/інструментів оцінки та клієнтом. Власне, розуміння того, що називається business impact, уміння його визначати та комунікувати сьогодні стає ще одним критерієм якості провайдера – можливо, одним із найважливіших.

Четвертий тренд, локальний за своєю природою, пов'язані з поступовим прийняттям об'єктивніших інструментів оцінки та відмовою від суб'єктивніших. Як зазначалося вище, Росія значно відстає від світових показників щодо застосування тестів здібностей, особистісних опитувальників та подібних інструментів оцінки. Ми очікуємо, що в міру демонстрації вигоди від таких інструментів їх використовуватимуть частіше. Звісно, ​​це означає, що «звичні» методи – біографічні інтерв'ю, тестові завдання чи кейси, рекомендації – повністю зникнуть у найближчому майбутньому. Цього точно не станеться. Незважаючи на нижчу передбачальну здатність (т.зв. прогностична валідність), такі методи можуть приносити певну користь компанії та вирішувати специфічні завдання в рамках відбору та/або оцінки діючих співробітників.

Якщо підсумовувати перелічені тренди, то «мегатрендом» у сфері оцінки, безперечно, є підвищення об'єктивності за рахунок різних технологічних та концептуальних рішень. Сьогодні вимога об'єктивності перестає бути вимогою до окремих інструментів і стає вимогою до системи оцінки загалом – навіть, мабуть, системи управління талантами в організації.

• Що можете порекомендувати тим HR -Фахівцям, перед якими лише поставлене завдання організувати систематичну оцінку персоналу в компанії. З чого порадите їм починати?

Як і в будь-якому великому проекті, Почати варто з з'ясування цілей і потреб, що стоять за ними компанії. Чому організації потрібна оцінка персоналу? Які саме завдання передбачається у такий спосіб вирішити? Як відрізнятиметься діяльність організації після того, як оцінку буде впроваджено? Що зміниться на краще? На які результати бізнесу передбачається вплинути? Зрештою, як керівництво організації та інші заінтересовані сторони зможуть зрозуміти, що оцінку впроваджено, причому впроваджено адекватно та ефективно? І що не менш важливо – хто є зацікавленими сторонами, хто може допомогти, а хто завадити реалізації цього проекту?

Після того, як стратегічний контекст прояснений, необхідно розібратися з тактичним та організаційним. По-перше, про які посади йдеться? Про який етап життєвого циклу співробітника в організації йдеться? По-друге, що є цих посад успіхом – тобто. які осмислені показники та цільові результати бізнесу це відображають? По-третє, що стоїть за успішним виконанням роботи на цих посадах? (По суті ідеальним варіантом відповіді на ці питання є розробка повноцінної моделі компетенцій для кожної посади). Зрештою, яка інформація про кандидатів чи співробітників має бути зібрана – в ідеальному випадку?

Іншими словами, потрібно співвіднести результати бізнесу з характеристиками людей, а потім визначити найважливіші категорії об'єктивних даних, що стосуються компетенцій та потенціалу кандидатів та співробітників, а також ефективності їхньої роботи. І лише після цього слід переходити до вибору інструментів оцінки та формулювання критеріїв відбору.

Ще одна важлива порада полягає в тому, щоб ставитись до інновацій з певним ступенем обережності. Насамперед це важливо, якщо йдеться не просто про новий інструмент чи метод, а про нову платформу чи підхід до оцінки. Варто зважити всі «за» та «проти», оцінити не лише потенційні переваги від запропонованих нововведень, а й їхню принципову сумісність з особливостями бізнесу. Крім того, корисним інструментом може виявитися формальна політика щодо використання нових платформ та технологій у сфері оцінки, яка регулює, наприклад, цінність конкретної інформації для організації, яка при цьому може бути зібрана правомірно та чесно стосовно кандидатів, а також позначати можливі способи її використання .

Якщо зводити все різноманіття рекомендацій, «найкращих практик», порад гуру у сфері управління персоналом та просто ідей, заснованих на здоровому глузді та бізнес-досвіді, до трьох ключових порад, то, на мій погляд, це буде наступна трійка:

1. Розуміння цілей та завдань оцінки. Як використання інструментів оцінки, і їх безпосереднє застосування у кожному даному випадку повинні спиратися на чітке розуміння того, з якою метою проводиться оцінка, як використовуватиметься отримана інформація, які рішення вона вплине. Звичайно, є певна ймовірність помилки у визначенні цих стратегічних параметрів. Однак значно ризикованіший сценарій – це той, у якому HR у принципі не замислюється про те, для чого саме застосовуються інструменти оцінки, навіщо в компанії збирається ця інформація про людей і яку роль вона відіграватиме в тих чи інших HR-процесах.

2. Якість та ефективність інструментів. Необхідно використовувати тільки ті інструменти, які призначені для відповіді на поставлені запитання та надають HR саме ту інформацію, яка їм потрібна. Далі необхідно враховувати контекст застосування інструментів і не прагнути знайти один інструмент, здатний відповісти на всі питання і при цьому надати вичерпний опис людини, що враховує, умовно кажучи, все можливі варіантиповедінки у будь-якій ситуації. Крім того, надійність та валідність інструментів має бути доведена незалежними дослідженнями. З цієї вимоги прямо випливає необхідність співпрацювати з перевіреними, успішними постачальниками інструментів та послуг оцінки, здатними запропонувати широкий діапазон продуктів та рішень та мають багаторічний глобальний досвід у цій сфері.

3. Оцінка заради бізнесу, а не заради самої оцінки. Як при виборі інструментів, так і при використанні отриманих даних повинен простежуватися логічний ланцюжок, що пов'язує результати бізнесу в цілому, показники діяльності людей і, нарешті, характеристики компетенцій та потенціалу, які вимірюються інструментами оцінки. Далі, інвестиції в оцінку персоналу можуть бути досить об'ємними та ризикованими, тому демонстрація свідомості та вигідності таких інвестицій просто необхідна. Це особливо важливо, якщо врахувати, що HR сьогодні стає повноправним бізнес-партнером, і від представників HR-відділів вимагають не тільки впровадження сучасних, ефективних засобів оцінки кандидатів і діючих співробітників, але й по-справжньому стратегічного, системного підходу до бізнесу в цілому.

Співробітники будь-якої установи, компанії повинні мати низку якостей, що сприяють підвищенню працездатності та досягненню запланованих результатів.

Керівники мають раціонально ставитися до людських ресурсів. Для оптимізації їхньої діяльності розробляються спеціальні оціночні критерії, що сприяють комплексному вивченню потенційних можливостей. Адже лише оцінивши перспективи працівника, можна реально оцінити його професіоналізм.

Оціночні заходи сприяють:

• найму робочої сили;
• просування та вдосконалення окремих осіб;
• виявлення найперспективніших співробітників;
• вирішення преміальних та інших фінансових питань;
• оптимізація роботи.

Сукупність інструментів моніторингу становить єдину систему оцінювання. Вона важлива у розвиток підприємства загалом.

Особливості оціночних критеріїв

Система оцінки персоналу спрямовано визначення особистих навичок кожного співробітника, його відповідальності, цілеспрямованості. Сучасні методики допомагають виявити найперспективніші якості окремих претендентів, ділові та особистісні.

Популярні критерії оцінки персоналу:

• трудова ефективність;
• поведінкові особливості;
• рівень виконання посадових обов'язків;
• ступінь компетентності;
• особистісні особливості.

Експертна оцінка персоналує елементом системи кадрового управління. Проводиться вона спеціальними центрами за встановленими стандартами, що включають контроль у процесі роботи, нагляд за виконанням конкретних завдань та організацію спеціальних атестаційних заходів.

Використання різних оціночних методик

Моніторинг повинен відповідати зазначеним цілям. Методи оцінки персоналуможна об'єднати у кілька груп.

Основні групи методів оцінки

Кожна з груп поділяється на підгрупи.

Якісні

1. Матричний метод.Порівняння показників співробітника з еталонними, прийнятими за зразок.
2. Загальна оцінка праці.Здійснюється на основі загальних висновківза результатами систематичних спостережень, розмов, взаємодії.
3. Метод вільних показників.Відбираються найкращі якості, а також слабкіші сторони, помилки, недоліки. Виготовляється їх порівняльний аналіз.
4. Групова дискусія. Спільне обговорення робочих якостей окремих співробітників у колективі у присутності експертів та керівництва.
5. Метод під назвою "360 °".Включає комбінацію думок самого працівника, колег, керівника, підлеглих. Характеризується анонімністю. Метод цікавий наявністю зворотний зв'язок.

Кількісні

1. Оцінка бальна.Розробляється система нарахування балів. У результаті підсумовування виділяються особи більш і менш успішні.
2. Оцінка вільна бальна.Виробляється експертами з кожної якості окремо та в сукупності.
3. Оцінка за рангами.Формування системи рейтингів професійної успішності За результатами представники найнижчого рейтингу можуть бути, наприклад, скорочені.

Комбіновані

1. Метод тестування.Ставляться тестові завдання. Оцінюється рівень виконання.
2. Додавання оцінок.Розробляється шкала, яка враховує різні параметри. Розраховується середні показники загального рівня. Проводиться його порівняння із зразком (еталоном).
3. Угруповання.Після аналізу виконаної роботи співробітники розподіляються на кілька ранжованих груп: від найслабшої до сильної.

Психологічні методики

У будь-якій професії важливі та особисті якості людини. Ефективними психологічної оцінки є самопрезентації, тренінги. Психологічні дослідження є досить точними, сприяють деталізації результатів. Однак для об'єктивності краще залучити досвідчених психологів.

Такі методи оцінювання потрібні виявлення лідерів, потенційних керівників. Комплексна атестація виявляє ступінь відповідності людини посаді.

Основні етапи

Будь-який комплекс оцінювальних заходів включає кілька етапів.

Підготовчий

Він включає:

• ухвалення рішення про оціночні заходи;
• створення спеціальної робочої групи, її навчання, надання всієї необхідної інформації, облік пропозицій та побажань її членів;
• визначення способів та цілей оцінки діяльності працівників, предмета (аудиторії) оцінювання;
• відбір методів моніторингу, норм, регламенту

Підготовка співробітників є необхідною умовою. Усі вони мають отримати повідомлення про плановане оцінювання з доведенням до підготовленого наказу. Крім того, особи, що оцінюються, повинні отримати рекомендації про правила заповнення анкет, виконання тестових завдань та ін.

Основний

Включає власне оціночні заходи.

Завершальний

Він включає підбиття підсумків моніторингу:

• чесне та прозоре узагальнення результатів;
• ухвалення відповідних рішень щодо оцінюваних співробітників;
• оформлення документації з прийнятим рішенням(накази та ін.);
• планування роботи над виявленими вадами, невідповідностями.

Ці етапи стандартні, в будь-якій окремій організації вони можуть коригуватися з урахуванням особливостей компанії.

Значення оцінки для ефективної роботи

Усі зібрані чинники мають розглядатися у комплексі. Оцінка ефективності персоналуспрямовано кінцевий результат. Вона виявляє помилки у підборі співробітників, прогалини у правильності їх мотивації, навчання та стимулювання. А також обґрунтованість фінансових витрат, вкладених у їхній розвиток. Під час проведення моніторингу важливою є компетентність експертів, наявність розробленої методичної бази.

Необхідність удосконалення оціночних методик

Для ефективності заходів з моніторингу ділових та особистісних якостей співробітників важливо дотримуватися деяких умов:

1. Важливо залучати для компетентного процесу оцінювання професіоналів, експертів, фахівців окремих галузей, психологів.
2. Вся робота у цьому напрямі має бути задокументована.
3. Заходи слід проводити у системі, за розробленим планом, з відповідною звітністю та висновками.
4. Система оцінки безпосередньо пов'язують із мотивацією трудового процесу.
5. Члени колективу повинні інформуватися про принципи даної роботи, вимоги та результати.

Вклад окремих працівників у досягнення спільних цілей оцінюється при вивченні та оцінці їх індивідуальних якостей, ділової активності, спрямованості на перспективу та професіоналізм. Сучасні оціночні методології сприяють визначенню ролі кожної людини в компанії, виявленню найбільш перспективних та відсіву некомпетентних осіб. Адже це впливає на оптимізацію роботи підприємства загалом.

Вступ

Опанування сучасними методами управління для російських підприємств - завдання не тільки важливе та актуальне, а й складне. Складність полягає у недосконалості умов нашої господарської діяльності, а також у хронічному та прискорено наростаючому відставанні від високорозвинених країн світу в галузі управління. Найвиразніше це проявляється останніми роками у міру зміцнення так званої вертикалі влади, а простіше кажучи – нічим не виправданої бюрократизації всіх рівнів управління у державі та бізнесі. Справа в тому, що системи та методи управління, що застосовуються в даний час у Росії, - це підходи, що застосовуються, найкращому випадкуу високорозвинених країнах, 50 - 60 років тому і покращення в цій ситуації почалося зовсім недавно.

Конкурентоспроможність російських компаній всіх без винятку розмірів і галузей щодо підприємств та фірм високорозвинених країн (судячи з якості товарів та послуг у поєднанні з продуктивністю, ефективністю їх виробництва) вкрай низька. Без радикального перегляду систем управління на всіх рівнях жодні досконалі машини та обладнання забезпечити належний економічний результат не зможуть. Але саме з сучасними технологіями управління в країні не все гаразд.

У зв'язку з цим у своїй роботі я виклала технологію проведення оцінки персоналу як ключового інструменту управління людськими ресурсами підприємства, планування професійної кар'єри, розглянула автоматизацію оцінки персоналу, навела типові методологічні документи з атестації.

1. Загальна характеристика методів оцінки персоналу

Рано чи пізно перед менеджером персоналу постає завдання проведення атестації персоналу. Вибираючи методи проведення атестації персоналу, важливо не упускати з уваги її мети, а саме: оцінка ефективності праці працівників та відповідності їх посадам, а також виявлення перспективних співробітників для їх підготовки та просування. З такого розуміння цілей атестації логічно випливає розподіл процедур атестації на дві складові:

oоцінка праці

o оцінка персоналу.

Оцінка працімає на меті зіставити реальний зміст, якість, обсяги та інтенсивність праці персоналу з планованими. Заплановані характеристики праці персоналу, як правило, представлені в планах та програмах, технологічних картахроботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити:

В·кількість

В· якість

· Інтенсивність праці.

Оцінка персоналумає на меті вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей з метою оцінки перспектив зростання (ротації), а також розробки кадрових заходів, необхідних для досягнення цілей кадрової політики.

Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно обидва види оцінки діяльності працівників. Отже, проводяться процедури, створені задля оцінку результатів праці, і особистих і ділових якостей працівників, які впливають досягнення цих результатів.

Слід зазначити, що до оцінки персоналу можуть залучатися як безпосередні керівники оцінюваних, і інші начальники, колеги, підлеглі, фахівці кадрових служб, зовнішні консультанти і, нарешті, сам оцінюваний (самооцінка). Таким чином, мінімальне знайомство з методами оцінки персоналу всіх працівників - гарантія того, що методи, що застосовуються, дадуть очікуваний ефект.

Усі методи оцінки можна розділити на методи індивідуальної оцінки працівників, які засновані на дослідженні індивідуальних якостей працівника, та методи груповий оцінки , які ґрунтуються на порівнянні ефективності працівників усередині.

Багато методів оцінки, які використовуються сьогодні, склалися ще в минулому столітті. Однак у ході еволюції ці методи зазнали значної трансформації.

Найбільш поширеними методами оцінки персоналу є:

Метод анкетування.

Оціночна анкета є певним набором питань та описів. Оцінюючий аналізує наявність або відсутність зазначених рис у атестованого і відзначає відповідний варіант.

Описовий метод оцінки.

Виробник оцінки повинен виявити та описати позитивні та негативні риси поведінки аттестуемого. Цей метод не передбачає чіткої фіксації результатів і тому часто використовується як доповнення до інших методів.

Метод класифікації.

Цей метод заснований на ранжируванні працівників за певним критерієм від кращого до гіршого з присвоєнням їм певного порядкового номера.

Метод порівняння за парами.

У цьому вся методі порівнюється групи атестуемых, що у однієї посади, кожен із кожним, після чого підраховується кількість разів, коли атестований виявлявся кращим у своїй парі. На основі отриманих результатів будується загальний рейтинг за групою

Він ґрунтується на оцінці відповідності працівника займаній посаді. Найважливіший компонент даного виду оцінки - список завдань, які повинен виконувати співробітник, що атестується. Після складання цього списку (він може бути взятий і з посадових інструкцій) відбувається вивчення діяльності з урахуванням часу, що витрачається співробітником прийняття рішень, способів виконання поставлених завдань. Враховується також, наскільки економним працівником використовуються матеріальні кошти. Потім відбувається оцінка перерахованих у списку якостей співробітника, що атестується, наприклад, за 7-бальною шкалою: 7 - дуже високий ступінь, 1 - дуже низький ступінь.

Аналіз результатів може проводитись або за відповідністю виявлених оцінок еталонним, або порівнянням результатів, отриманих від працівників однієї і тієї ж посади.

Метод заданого розподілу

При даному методі особі, яка проводить оцінку, пропонується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок. Наприклад:

% - незадовільно

% - задовільно

% - цілком задовільно

% - добре

% - відмінно

всього - 100%

Єдине, що вимагає від працівника – списати на окрему картку прізвище працівника та розподілити їх за групами відповідно до заданої квоти. Розподіл може проводитися з різних підстав (критеріями оцінки).

Метод оцінки щодо вирішальної ситуації

Для використання цього методу фахівці з оцінки готують список описів «правильної» та «неправильної» поведінки працівників у типових ситуаціях – «вирішальних ситуаціях». Ці описи розподіляються за рубриками відповідно до характеру роботи. Далі особа, яка проводить оцінку, готує журнал для записів по кожному працівнику, що оцінюється, в який вносить приклади поведінки по кожній рубриці. Пізніше цей журнал використовується для оцінки ділових якостей співробітника.

Зазвичай даний метод використовується в оцінках керівників, а не колегами і підлеглими.

Заснований на використанні «вирішальних ситуацій», з яких виводяться необхідні особисті від працівника ділові та особисті якості, які стають критеріями оцінки. Оцінювач прочитує в анкеті рейтингу опис будь-якого критерію оцінки (наприклад, інженерна компетентність) та ставить позначку в шкалі відповідно до кваліфікації оцінюваного. Дорогий та трудомісткий метод, але доступний та зрозумілий працівникам.

Метод шкали спостереження за поведінкою

Аналогічний попередньому, але замість визначення поведінки працівника у вирішальній ситуації поточного часу оцінювач фіксує на шкалі кількість випадків, коли працівник поводився тим чи іншим специфічним чином раніше. Метод трудомісткий і потребує суттєвих матеріальних витрат.

Метод анкет та порівняльних анкет

Включає набір питань чи описів поведінки працівника. Оцінювач проставляє позначку навпроти опису тієї риси характеру, яка, на його думку, властива працівникові, інакше залишає порожнє місце. Сума позначок дає загальний рейтинг анкети цього працівника. Використовується для оцінки керівництвом, колегами та підлеглими.

Інтерв'ю

Ця методика запозичена відділами роботи з персоналом з соціології.

Ось приклад плану інтерв'ю з метою оцінки особистості. В інтерв'ю важливо отримати інформацію про наступні компоненти та характеристики особистості:

інтелектуальна сфера;

мотиваційна сфера;

темперамент, характер;

професійний та життєвий досвід;

здоров'я;

відношення до професійної діяльності

Ранні роки;

дитячий садок;

професійне навчання (початкове, середнє, вища, професійне);

служба в армії;

ставлення до роботи на фірмі;

захоплення;

самооцінка можливостей, здоров'я;

сімейний стан, стосунки в сім'ї;

форми проведення дозвілля.

Метод "360 градусів оцінки".

Співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами та своїми підлеглими. Конкретні форми оцінки можуть змінюватись, але всі оцінюючі заповнюють однакові бланки і обробка результатів проводиться за допомогою комп'ютерів, щоб забезпечити анонімність. Мета методу – отримати всебічну оцінку атестованого.

Метод незалежних суддів.

Незалежні члени комісії – 6-7 осіб – задають атестованому різноманітні питання. Процедура нагадує перехресний допит з різних сфер діяльності атестованого. Перед суддею розташовується комп'ютер, на якому оцінювач натискає клавішу «+» у разі правильної відповіді та, відповідно, клавішу «-» - у разі неправильної відповіді. Після завершення процедури програма видає висновок. Можливе і ручне опрацювання відповідей працівника, тоді правильність відповідей заноситься в попередньо складений бланк.

Тестування.

Для оцінки працівника можуть бути застосовані різні тести. За своїм змістом вони поділяються на три групи:

кваліфікаційні, що дозволяють визначити рівень кваліфікації працівника;

психологічні, що дають можливість оцінити особисті якості працівника;

фізіологічні, що виявляють фізіологічні особливостілюдини.

Позитивні сторони тестової оцінки в тому, що вона дозволяє отримати кількісну характеристику за більшістю критеріїв оцінки, і можлива обробка комп'ютерних результатів. Проте, оцінюючи потенційні можливості працівника, тести не враховують, як ці здібності виявляються практично.

Метод комітетів.

Оцінка проводиться групою експертів і має на меті з'ясування здібностей кандидата, які дають йому право претендувати на інші посади, зокрема на висування на підвищення.

Ця методика складається з наступних етапів:

діяльність розбивається деякі складові;

визначається результативність кожного виду діяльності у балах за шкалою (наприклад, від -10 до +10), і таким чином визначають рівень успіху;

складаються три списки робіт: ті роботи, які вдається вирішити успішно, які вдаються час від часу, і ті, які ніколи не вдаються;

o виноситься заключна комплексна оцінка

o Оцінка у найзагальнішому вигляді містить наступні чотири дії:

вибір оцінюваних якостей, показників діяльності працівника;

використання різних методівзбирання інформації;

оцінна інформація має давати комплексне уявлення про людину;

порівняння реальних якостей співробітника з потрібними.

Досліджувані набори якостей розробляються з урахуванням завдань, що виконуються за посадою. Зазвичай, таких якостей набирається від 5 до 20.

Метод центрів оцінки.

За допомогою цього методу вирішуються дві задачі:

з'ясовуються особисті та ділові якості працівника (зазвичай цей метод використовується для оцінки керівних співробітників)

визначається програма індивідуальних тренувань керівника, що дозволяє розвинути його здібності, поведінкові навички.

Випробування займає різний час, наприклад, для оцінки професіоналізму майстра досить кілька годин, для менеджера невисокого рівня - один день, для менеджерів середньої ланки - два-три дні, трохи більше для керівників і керівників вищої ланки. Ось деякі з процедур, що використовуються для оцінки:

*Виконання управлінських дій. За відведені виконання завдання дві години піддослідний повинен ознайомитися з деякими інструкціями, діловими паперами, наказами та інші матеріалами, необхідні віддачі розпоряджень з конкретним технологічним, виробничим, кадровим питанням. Так імітується справжня діяльність компанії. Після закінчення двогодинної роботи над завданням з оцінюваним проводиться інтерв'ю.

*Обговорення проблем у невеликій групі. Ця процедура дозволяє виявити вміння працювати у групі. Членам групи дається матеріал, з яким треба ознайомитися, самостійно прийняти рішення щодо заданому питаннюта під час групового обговорення (40-50 хвилин) переконати інших у його правильності. На всіх перерахованих етапах випробуваний оцінюється спостерігачами у балах.

*Прийняття рішень. Піддослідних поділяють кілька груп (представники конкуруючих фірм). Моделюється робота фірм протягом кількох років (2-5 років). Щогодини вважається одним роком, протягом якого вирішується низка завдань. Діяльність кожного випробуваного оцінюється експертами.

*Розробка та подання проекту. Необхідно за 1 годину розробити проект плану розвитку певної діяльності, який потім захищається перед експертами.

*Підготовка ділового листа. Кожен випробуваний готує ділові листи з різних питань та з різних позицій: відмова, скасування рішення, висловлювання негативної інформації тощо. Дії оцінюють експерти.

*Іноді практикується і порівняння результатів експертної оцінки працівника з його самооцінкою своїх особистих та ділових якостей. Результати такого порівняння можуть бути дуже показовими як для керівництва, так самого працівника.

Метод ділових ігор.

Оцінка персоналу здійснюється у рамках спеціально розроблених імітаційних та розвиваючих ділових ігор. До оцінки залучаються як самі учасники ділових ігор, і експерти-спостерігачі. Атестаційні ділові ігрипроводяться зазвичай на результат, що дозволяє оцінити готовність персоналу до вирішення поточних і майбутніх завдань, а також індивідуальний внесок кожного учасника гри. Цей метод оцінки можна використовувати визначення ефективності командної роботи персоналу.

Метод оцінки досягнення цілей.

Керівник та підлеглий спільно визначають ключові цілі діяльності працівника на певний термін (рік-півроку). Цілі мають бути конкретними, досяжними, але напруженими, мати значення як професійного розвитку працівника, так вдосконалення діяльності організації. Цілі, що встановлюються, окреслюють сферу відповідальності працівника і коло його обов'язків на ті конкретні терміни, які необхідні для досягнення наміченого результату. Ці результати мають бути вимірними хоча б у відсотках. Оцінка результатів проводиться спільно керівником та працівником на основі індивідуальних стандартів реалізації цілей, проте керівник має вирішальний голос при підбитті підсумків.

Метод оцінки з урахуванням моделей компетентності.

Моделі компетентності описують інтелектуальні та ділові якості працівника, його навички міжособистісної комунікації, необхідні для успішної професійної діяльності в рамках корпоративної культури, що існує в організації. Розрив між необхідним та існуючим рівнемкомпетентності стає основою розробки індивідуальних планів професійного розвитку. Виконання цих планів, що виражається у конкретних результатах професійної діяльності, і є предметом оцінки та самооцінки, а також незалежної експертизи.

1.1 Система збалансованих показників

Із запізненням на 10 років у порівнянні з високо- та середньорозвиненими країнами і в нас почалося просування системи збалансованих показників (ССП), справді сучасної, управлінської технології, що довела свою ефективність у різних країнах та галузях. У російському бізнесі відразу склалася переконаність, що це саме та технологія, яка дозволить нашим компаніям «рванути» до вершин світових стандартів управління, стати за ефективністю та якістю управління в один ряд із лідерами світового бізнесу. Не піддається підрахунку та кількість консультантів, які на просторах Росії «підгортають» бізнес - структури щодо впровадження в них ССП. Ще важче підрахувати кількість керівників російських компаній, що піддалися на обіцянки надзвичайних успіхів від використання цієї модної технології. Але не все так просто.

ССП реально можлива тільки в організаціях, що розвиваються і навчаються, в компаніях з гнучкими організаційними структурами управління, в рамках відпрацьованих процедур і регламентів організаційного аналізу, формування міжфункціональних команд і робочих груп. Ефективно застосовувати ССП має сенс лише тоді, коли буде освоєно всі прогресивні управлінські технології, раніше вироблені людством. ССП не підміняє інші управлінські технології, лише є однією з форм підвищення ефективності.

По суті ССП - це формат осмислення становища організації у дедалі більшому зовнішньому середовищі та внутрішніх умовах діяльності, формат ув'язування довгострокових (стратегічних) і короткострокових (оперативних) результатів діяльності підприємств та фірм, це підхід до більш ефективного застосування раніше розроблених та впроваджених управлінських технологій, більш грамотної їх комбінації та послідовності їх використання. Особливо хочеться підкреслити тісний взаємозв'язок ССП з управлінням якістю та продуктивністю всіх аспектів діяльності підприємства чи фірми: якістю продукції, послуг, продуктивністю операцій, якістю та ефективністю управління, у тому числі персоналом. Як і в управлінні ефективністю виробництва та якістю у рамках ССП, основний акцент робиться на правильному визначенні системи пріоритетів: стратегічних параметрів бізнесу, досягнення яких забезпечує успішний розвиток бізнесу. Необхідність виникнення та застосування ССП була значною мірою обумовлена ​​зростанням ролі нематеріальних активіву забезпеченні конкурентоспроможності бізнесу. Зазвичай до складу нематеріальних активів включають вартість інтелектуальної власності бізнесу (патенти, ліцензії тощо), відомих товарних знаків (брендів) і так званий "гудвілл" - дуже розмитий і не завжди зрозумілий набір всього того, що прийнято називати вартістю фірми ( сюди можуть включатися довгострокові контракти, і репутація провідних менеджерів компанії, і багато іншого). Насправді, 90% загальної величини нематеріальних активів сучасної компанії становить її управлінський потенціал (системи управління, системи прийняття рішень, форми організації та стимулювання праці, організаційні структури управління тощо), який сьогодні є головним фактором забезпечення конкурентоспроможності компанії на довгостроковій основі. Але якщо товарні знаки, інтелектуальна власність хоч якось піддаються кількісній оцінці, то оцінка управлінського потенціалу 90% - це кадри керівників та фахівців, їхня кількість та питома вага, їхній професійний склад та кваліфікація, навички та знання, досвід, ефективність та якість праці . Найпотужнішим управлінським потенціалом у світі сьогодні якраз мають американські компанії.

Роль управлінського потенціалу, ефективність, кінцеві результати праці керівників та фахівців, їх зростаюча значущість підвищення конкурентоспроможності підприємств і фірм у сучасних умовах призводять до того, що постійно зростає і роль атестації та оцінки персоналу. Для успішного застосування ССП необхідно, перш за все, щоб компанії використовували сучасні технології атестації та оцінки персоналу, спрямовуючи їх у потрібне русло, вміли пов'язувати поточні зусилля та довгострокові результати. Причини цього:

Управлінська праця (праця керівників і фахівців, як різновид розумової праці) набагато складніше оцінювати в кількісному вираженні або в інших об'єктивних показниках порівняно з фізичною працею, так як норм вироблення або обсягів випуску виробів безпосередньо на робочому місці у сфері управлінської праці немає.

У міру поглиблення спеціалізації та поділу праці оцінювати продуктивність окремого керуючого чи спеціаліста, ефективність роботи функціонального структурного підрозділу, їх безпосередній внесок у досягнення загальних результатів діяльності компанії без застосування спеціальних процедур та методів оцінки вкрай складно.

Частка керівників та фахівців у загальній чисельності зайнятих у різних галузях високорозвинених країн постійно зростає. Розумна праця стає більш важливим фактором виробництва (або джерелом додаткової вартості), ніж праця виробничих робітників та процедури оцінки персоналу відіграють все більш важливу роль.

Зв'язок результатів праці окремого працівника із загальними кінцевими результатами за умов поглиблення поділу праці простежити дедалі важче. Проходячи через численні ланцюжки процесу вироблення та прийняття управлінських рішень, результати діяльності окремого керівника чи фахівця важко виділити та оцінити. Потрібний дедалі потужніший арсенал, реалізований у межах процедур атестації та оцінки персоналу.

Витрати на людський капітал перетворюються на дедалі більшу частину інвестиційної діяльності підприємства.

Успіх у конкурентній боротьбі сьогодні, в основному, залежить не від технічного рівня виробництва і не від розмірів інвестицій або рівня застосовуваних технологій, а від фактора управління, від досконалості тих систем і структур управління, які має дана організація. І чим досконаліша система управління організацією, тим успішніше вона оперує в найдинамічнішому і найсуворішому господарському середовищі. Недарма у провідних компаніях промислово розвинених країн інвестиції в основний капітал, машини та обладнання співвідносяться з витратами на людський капітал як 1: 2. У нашій країні традиційним було зворотне співвідношення.

Правильно оцінити ефективність таких вкладень за відсутності систем оцінки персоналу навряд чи можливо.

Змінюються зовнішні умови бізнесу (господарське середовище) та умови конкурентної боротьби. З одного боку, економіка високо- та середньорозвинених країн (куди сьогодні можна віднести, наприклад, Китай) стає все більш насиченою високотехнологічними виробництвами. Тут все менше залежність від сировинних ресурсів та бізнесів із низькою часткою умовно чистої продукції в обсязі продажів і все більше – від витрат інтелектуальної праці та застосування результатів у виробництві. А форми продуктивності інтелектуальної праці та переважно фізичної праці (робітників) радикально відрізняються одна від одної. З іншого боку, у міру зменшення частки сировини змінюються умови та форми конкуренції. На місце переважно цінової конкуренції приходять різноманітні види нецінової конкуренції. Конкурентоспроможність бізнесу дедалі більше визначається якістю і порівняльними перевагами товару, його диференційованістю, глибиною диверсифікації, точністю орієнтації на цільові сегменти ринку, ніж рівнем цін. Звідси суттєво змінюються критерії оцінки результатів діяльності компанії в цілому та їх працівників (особливо управлінського персоналу та спеціалістів). Оцінка результатів роботи персоналу лише за традиційними критеріями (наприклад, прибуток, обсяг продажу тощо) у сучасних умовах може бути недостатньо коректною. Важливу роль починають грати нефінансові чи взагалі кількісні критерії (наприклад, інвестиційна активність, гнучкість та адаптивність систем та структур управління тощо).

Складність управлінського праці (велика кількість і різноманітність функцій, професійна диференціація та інших.) передбачає зростання ролі оцінки керівників, і фахівців.

Складність оцінки ефективності управлінської праці потребує розробки відповідних процедур. Питання в тому, на що спрямовуються зусилля в оцінці та що є критеріями. У нашій країні критеріями щодо оцінки керівника найчастіше виступають поставлені їм мети і завдання, тобто. його наміри і обіцянки, вміння видати стан справ за реальні результати, іншими словами, головне для нашого керівника чи не будь-якого рівня - це хороший зв'язок з громадськістю (PR). Звичайно, PR для будь-якого керівника важливий, але не лише як один із критеріїв.

У організаціях і фірмах високорозвинених країн основним критерієм є ув'язування результатів праці окремого керівника чи фахівця з кінцевими результатами діяльності підприємства у цілому.

ССП виникла з необхідності оцінювати саме віддачу від управлінського праці підприємства, від частини нематеріальних активів, ефективність використання та розвитку (зростання) яких найважче оцінити кількісно. А управлінський потенціал будь-якої компанії - це насамперед його управлінські кадри у сенсі цього поняття, їх кваліфікація, навички, досвід та інші параметри. ССП виникла як інструмент з метою оцінки ролі нематеріальних активів різного виду підвищення конкурентоспроможності підприємства, принаймні свого розвитку органічно дійшла необхідності перебудови всієї системи оцінки персоналу нових принципах, нових умов і методах. Але суть ССП залишилася загалом незмінною: оцінити кількісно те, що в принципі не піддається точної кількісної оцінки.

Проблема в тому, що при неписьменному використанні ССП (невиправданому її звуженні до ув'язування стратегії та тактики підвищення конкурентоспроможності), при нерозумінні або недооцінки тієї обставини, що вся ССП потрібна перш за все для оцінки ефективності управлінського потенціалу компанії та його вкладу в підвищення конкурентоспроможності, найбільше важливі кінцеві результати, що характеризують досягнення цієї найвищої конкурентоспроможності, ні ССП як така, ні система оцінки персоналу у компанії власними силами належного результату не дадуть.

Але в сучасних умовах застосування такого підходу часто буває недостатньо ефективно для побудови цілісної системи оцінки персоналу. У сучасних умовах дедалі актуальнішою стає оцінка ефективності витрат за розвиток персоналу, тобто. підбір кадрів, підвищення кваліфікації, покращення мотивації та стимулювання персоналу. Крім того, необхідно оцінити ефективність інвестицій у розвиток персоналу (оцінити їх за допомогою стандартних процедур інвестиційного аналізу неможливо ні за термінами окупності, ні за оцінкою вкладу в поліпшення фінансових показників компанії, оскільки тут велике значення нефінансових результатів).

А їхня частка у загальному обсязі інвестицій у розвиток бізнесу дедалі більше зростає, особливо у високотехнологічних компаніях. Для оцінки ефективності діяльності компанії в цілому та постановці цілей у сфері атестації та оцінки персоналу зокрема в даний час необхідні інші управлінські технології, іншого рівня методичний та організаційний інструментарій, що відповідає характеру завдань, що стоять перед бізнесом.

2. Роль систем оцінки та атестації персоналу

Для розуміння місця сучасних технологій оцінки персоналу у системі внутрішньофірмового управління необхідно насамперед враховувати зміну ролі кадрової служби загалом. У високорозвинених країнах світу в останні десятиліття інтенсивно перебудовувалася робота кадрових служб і служб управління персоналом у напрямку створення інтегрованих кадрових служб, що пов'язано зі зміною набору функцій, статусу кадрової служби в організаційній структурі управління та ролі у процесі ухвалення управлінських рішень. Нині такі служби притаманні компаній із високим рівнем конкурентоспроможності.

У сучасній теорії управління прийнято виділяти чотири рівні, чи стадії, конкурентоспроможності.І кожному з них відповідають свої підходи до організації управління загалом та кадрової служби зокрема.

Не варто розглядати компанії нульового рівня конкурентоспроможності, яких сучасної Росіїчимало. Там роль кадрової служби зводиться до суто облікової (ведення особових справ, облік особового складу, реєстрація та виконання кадрових рішень). Можливості виживання таких компаній у умовах ринку пов'язані ні з реструктуризацією управління, і з перепрофілюванням чи ліквідацією цих компаній.

Для працівників підприємств чи фірм першого рівня конкурентоспроможності фактор управління є хіба що «внутрішньо нейтральним». Вони вважають, що якщо в їхніх компаніях колись було поставлено регулярний менеджмент, то управління на конкурентоспроможність вже ніяк не впливає. Свою роль ці менеджери бачать тільки в тому, щоб забезпечити стабільність виробництва, випускати продукцію без особливих витівок, не дбаючи ні про вдосконалення виробництва та управління, ні про сюрпризи для конкурентів і споживачів. Вони впевнені, що якість їх виробів є достатньою для споживача, і будь-які додаткові зусилля на виробництві або в управлінні вважають надмірністю. Функції кадрових служб - це добір, підготовка та підвищення кваліфікації персоналу.

Такий підхід може принести компанії успіх, якщо вона зможе знайти на ринку місце, вільне від конкуренції. Зазвичай це притаманно малого чи середнього підприємства, орієнтованого на нішу ринку. Але в міру збільшення масштабів бізнесу може статися, що компанія або переросте цю нішу або вступить у конкуренцію на новому сегменті ринку, або ніша сегмента стане зростаючим ринком, привабливим для інших виробників. У результаті рано чи пізно конкуренція з далекої і неясної стає близькою і зримою. Одного вміння випускати продукцію належної якості та налагодити регулярний менеджмент недостатньо. Треба подбати у тому, як перевершити стандарти, запропоновані конкурентами у сфері цін, витрат виробництва, якості, точності поставок, рівня обслуговування тощо.

2.1 Характерні риси кадрового менеджменту підприємства різних рівнів конкурентоспроможності.

персонал оцінка атестація показник

Характерними рисами кадрового менеджменту російського підприємства першого рівня конкурентоспроможності є такі риси:

А) розуміння того, що функції кадрової служби не вичерпуються виключно обліковими функціями та можуть бути розширені в рамках колишнього статусу та штатної чисельності цієї служби.

При доборі кадрів на посади керівників та спеціалістів вважається достатньою для кандидатів наявність його послужного списку, відповідного посади (насамперед досвіду попередньої роботи), без організації конкурсного відбору, ретельного та всебічного тестування кандидата.

Недостатня увага приділяється кваліфікації та мотивації працівників, питанням управління персоналом загалом. У цьому випадку, як правило, ми бачимо високу плинність кадрів. Вважається, що за необхідності збільшити обсяги виробництва можна вільно найняти додатковий персонал, не замислюючись у тому, що такий підхід, швидше за все, негативно позначиться якості продукції, отже, і її конкурентоспроможності. Дуже спокійне ставлення до плинності кадрів походить від впевненості у тому, що незамінних людей не буває. Звідси й обмежені інвестиції у людський капітал. Навіщо витрачати зусилля та кошти на розвиток кадрового потенціалу, готувати кваліфіковані кадри з інститутської лави, коли можна набрати необхідних працівників із боку?

Вирішальне слово щодо призначення на посаду належить безпосередньо керівникам, рішення приймається ними самостійно, без експертного висновку чи навіть погодження з кадровою службою.

б) нерозуміння ролі чинника управління загалом.

При цьому питання вдосконалення структур та систем, форм та методів управління вважаються надмірністю. Ставка робиться те що, що було доцільним чи добре зарекомендувало себе у минулому.

Домінування підприємств першого рівня конкурентоспроможності обумовлено, з одного боку, слабкістю конкуренції на ринку, з іншого боку, тісними зв'язками вцілілих над ринком підприємств із місцевими чи федеральними органами влади, бюджетними грошима.

Компанії другого рівня конкурентоспроможності прагнуть зробити свої виробничі та управлінські системи «зовні нейтральними». Це означає, що такі підприємства мають повністю відповідати стандартам, встановленим їх основними конкурентами на конкретному ринку (галузі чи регіоні). Вони намагаються відтворити у себе те, що роблять фірми - лідери: прагнуть максимально запозичувати технічні прийоми, технології, методи організації виробництва у провідних підприємств галузі; купувати сировину та матеріали, напівфабрикати та комплектуючі вироби з тих самих джерел, що й їхні основні конкуренти; слідують тим самим принципам та підходам в управлінні якістю продукції та ефективності виробництва (процесний підхід), встановлюють схожі за характером відносини з працівниками на своєму виробництві (включаючи системи організації та стимулювання праці); починають впроваджувати системи атестації та оцінки персоналу.

Однак часто запозичення передових методів та систем управління здійснюється формально, без ретельного аналізу сутності тієї чи іншої управлінської технології, без умов її адаптації до специфіки підприємства чи фірми. У результаті кадрові служби створюються тільки тому, що так належить, що це вже є у бізнес-лідерів. Системи атестації та оцінки персоналу застосовуються без серйозного перегляду функцій, статусу та повноважень кадрових служб. Деякі підприємства вже досягли другої стадії і намагаються застосовувати найсучасніші підходи у роботі з персоналом.

До особливостей підприємств другого рівня конкурентоспроможності належить таке:

А) подальше розширення функцій кадрової служби та зростання її ролі у підготовці та обґрунтуванні всіх кадрових рішень.

Б) прагнення створити інтегровану кадрову службу, у тому числі шляхом зміни статусу кадрового менеджменту в організації.

В) Зміна кадрової політики. Ставка робиться не на керівника чи фахівця взагалі, а на облік його кваліфікації та здатності надати нового імпульсу розвитку бізнесу компанії. Такі фірми прагнуть, якщо знадобиться, запросити себе працювати керівників і фахівців із кращих компаній тієї ж галузі, покладаючись переважно їх високу кваліфікацію і професійні якості, не враховуючи специфіки конкретного підприємства чи виробництва.

Г) орієнтація на найпоширеніші типові управлінські технології, які забезпечують успіх на ринку основним конкурентам. Тут вдосконалення організації та стимулювання праці, систем управління здійснюються за принципом розумної достатності.

Д) системи атестації та оцінки персоналу базуються на аналізі відповідності посади та результатів її виконання для індивідуального працівника з метою зробити більш обґрунтованими скорочення штатів, переміщення працівника всередині компанії. Тут основною формою роботи є робота атестаційної комісії.

Потрібно пам'ятати, що будь-яка копія завжди гірша за оригінал. На певному етапі пряме запозичення передового досвіду не додає конкурентоспроможності фірмі. Перед керівництвом таких компаній постає питання: якщо їхні підприємства мають інші порівняльні переваги у конкуренції на ринку, ніж їхні основні суперники, то навіщо їм потрібно обов'язково дотримуватись загальних стандартів організації виробництва та управління, які встановлюються у галузі? Ті, хто знаходить правильні відповіді на це питання, зазвичай «доростають» до підприємств третього рівня конкурентоспроможності та стають в один ряд із лідерами галузей.

Виробництво ж у компаніях, що досягли третього рівня конкурентоспроможності , стають хіба що «підтримуваними зсередини». На його розвиток зорієнтовані й інші підрозділи організації. Ставка виробляється в розвитку організації, постійне вдосконалення всіх систем управління, включаючи кадрову службу. Тут уже йдеться про формування повноцінної інтегрованої кадрової служби, основними рисами якої є:

А) набір функцій кадрової служби найширший. Причому традиційні напрями діяльності (облік, ведення особових справ, реєстрація) не визначають головний зміст їхньої роботи.

Б) кожен працівник, особливо пропрацював у компанії тривалий час, розглядається як цінність для компанії, втрата (догляд, звільнення) якого не вигідна з суто економічної точки зору (губляться витрати на його підготовку та підвищення кваліфікації, його компетентність, знання специфіки бізнесу компанії надзвичайно важливі). Звідси плинність кадрів зводиться до мінімуму.

В) орієнтація на постійне вдосконалення найпоширеніших управлінських технологій. Тут удосконалення організації та стимулювання праці, систем управління здійснюється вже не за принципом «розумної достатності», а стають найважливішою складовою корпоративної культури.

Г) системи атестації та оцінки персоналу спрямовані на розвиток потенціалу окремого працівника, на планування його кар'єри, на сприяння тому, щоб кожен співробітник організації міг найповніше розкрити свій особистісний та кваліфікаційний потенціал.

Д) статус інтегрованої кадрової служби у створенні підвищується. Її керівник не тільки стає підзвітним безпосередньо першій посадовій особі компанії, а й інтегрує ряд функцій та відповідні служби, які раніше підзвітні іншим вищим керівникам фірми.

У російському бізнесі компаній, які реально досягли другого рівня конкурентоспроможності, дуже незначна кількість. Тому завдання найближчим часом - піднятися до третього рівня конкурентоспроможності, тобто. спробувати побудувати Росії управління так, як це роблять кращі компанії світу, і водночас бачити загальний напрямок розвитку систем ефективного управління.

Однак є компанії, які опиняються попереду конкурентів на багато років. Це компанії, яким вдалося досягти четвертого рівня конкурентоспроможності , Компанії з виробництвом світового класу. Вони не прагнуть копіювати досвід найкращих фірм галузі, а хочуть перевершити найжорсткіші з існуючих стандартів. Вони вже створено повноцінні інтегровані кадрові служби, виконують широкий набір функцій і відповідальні за аспекти кадрової політики. Тут розвиток кадрового потенціалу розглядається як один із найважливіших аспектів забезпечення довгострокового успіху у конкурентній боротьбі. Основними рисами кадрового менеджменту на четвертому рівні є такі:

А) вдосконалення управлінських технологій спрямоване досягнення найвищих стандартів ефективності з погляду реалізації основних цілей фірми. Удосконалення організації та стимулювання праці, систем управління здійснюється у напрямку перевершити все те найкраще, що є у конкурентів.

Б) системи атестації та оцінки персоналу спрямовані на розвиток потенціалу не окремого працівника, а команди керівників та спеціалістів. Все, що стосується планування кар'єри, методик оцінки здійснюється з урахуванням даного напряму.

Отже, ми можемо помітити, що зі зміною організації відбувається зміна у кадровій службі. Чим більший рівень конкурентоспроможності має організація, тим паче важливу роль починає грати у ній кадрова служба. Від ступеня ефективності її роботи надалі залежить благополуччя всієї організації загалом.

.3 Підходи до оцінки персоналу

У науці управління персоналом можна назвати два підходи до оцінки персоналу.

Перший підхід - традиційний, передбачає оцінку персоналу, орієнтовану результат виконаної роботи. Другий підхід - сучасний, передбачає оцінку персоналу, орієнтовану в розвитку компанії.

Традиційний підхід до оцінки персоналу має такі цілі:

просування співробітників компанії по службі або ухвалення рішень про переміщення їх до іншого відділу;

інформування співробітників про те, як керівництво компанії оцінює їхню роботу;

оцінку вкладу кожного співробітника окремо, і навіть структурних підрозділів загалом досягнення цілей компанії;

прийняття рішень, пов'язаних із рівнем та умовами оплати праці;

перевірку та діагностику рішень, пов'язаних із навчанням та розвитком персоналу.

Традиційний підхід був заснований на тому, що атестація персоналу була в першу чергу пов'язана з оцінкою виконаної роботи, з перевіркою відповідності працівника займаної посади у вигляді виявлення його здібностей виконати посадові обов'язки.

Слід розрізняти традиційний підхід – вітчизняний та зарубіжний. Ці відмінності полягають у цілях, методах та результатах атестації та оцінки персоналу. Традиційний вітчизняний підхід носив переважно більш формальний характер, було визнано пост - фактум обгрунтувати ті чи інші кадрові рішення. Традиційна зарубіжна система атестації та оцінки персоналу розглядається в основному в рамках управління за метою. Як правило, технологія такого управління включає такі компоненти:

визначення місії компанії, її цілей та стратегії щодо їх реалізації;

встановлення індивідуальних цілей співробітників та менеджерів організації виходячи з раніше визначених цілей компанії;

періодичну оцінку ступеня досягнення індивідуальних цілей;

навчання та допомогу співробітникам;

визначення винагороди співробітникам за успішне досягнення цілей та виконання поставлених завдань.

Оцінка персоналу, побудована на традиційному управлінні за цілями, дозволяє підвищити контроль за роботою та її результатами, пов'язувати цілі компанії з індивідуальними цілями співробітників, оцінювати співробітників на об'єктивній основі, а не на суб'єктивній думці лінійних керівників, створити об'єктивну базу для визначення винагород за досягнуті результати. та прийняття рішень про просування.

У той самий час досвід застосування традиційної системи оцінки персоналу у багатьох західних компаніях виявився малоефективним чи взагалі невдалим. Проблема полягає в тому, що хоча ця система цілком логічна і має приносити результати, вона побудована на ряді припущень, які далеко не завжди застосовні на практиці.

По-перше, традиційна система оцінки персоналу передбачає, що результати роботи компанії є простою сумою результатів роботи кожного співробітника компанії.

Сучасна практика показує, що результати роботи компанії безпосередньо залежать від взаємодії між співробітниками, від командної роботи, а не тільки від індивідуальних успіхів. Взаємодія між співробітниками, будучи ключовим чинником ефективності організації, випадає із традиційної системи управління цілям.

По-друге, у межах традиційної системи управління з цілям основний акцент робиться досягнення кінцевих результатів. Перед співробітником ставиться мета, орієнтована на результат, наприклад отримати виручку в такому розмірі, і мається на увазі, що співробітник, який чітко уявляє, що від нього вимагається, знайде спосіб її виконати.

По-третє, традиційна система управління з цілям передбачає залучення самих співробітників до визначення індивідуальних цілей. Співробітники хочуть мати великий контроль за своєю роботою, і надання такого контролю, природно в розумних рамках, безумовно, буде додатковим стимулом.

Але насправді визначення цілей самими співробітниками далеко не завжди ефективно. Сучасна теоріяі практика управління людськими ресурсами показують, що простого залучення співробітників до постановки індивідуальних цілей недостатньо. Це тому, що співробітники не залучені до процесу визначення загальних цілей організації, з урахуванням яких мають формуватися індивідуальні мети співробітників.

Процес оцінки персоналу, орієнтований в розвитку організації, має сприяти професійному зростанню та розвитку співробітників, а не лише бути орієнтованим на оцінку роботи персоналу за минулий період. Тим більше неправильно було б розглядати оцінку як основу для скорочення штатів. Якщо співробітник сприймається як «людський капітал», було б неправильно «списувати» ті кошти, які організація вже вклала у нього. Потрібно думати про способи підвищення віддачі вкладений (створений) у створенні людський капітал. Сучасні технології оцінки та атестації персоналу - це насамперед способи підвищення віддачі від цього капіталу, пошук шляхів якнайкраще розпорядитися цими корпоративними ресурсами. Це не означає, що після завершення оцінки та атестації робочі місця за співробітниками завжди зберігаються, що у гіршому випадку все обмежується ротацією кадрів, підбором іншої посади в рамках компанії. Але дбайливе ставлення до високопрофесійних кадрів, на підготовку та навчання яких могли бути витрачені значні корпоративні ресурси, до кадрів, які мають до того ж досвід роботи в даній компанії, стає домінуючою тенденцією сучасного корпоративного управління.

Процес оцінки персоналу, орієнтований на розвиток компанії, набагато ефективніший. Найбільш успішні західні компанії ставлять перед своїми співробітниками жорсткіші вимоги та цілі, прямо і значною мірою пов'язують винагороду своїх співробітників та менеджерів зі ступенем досягнення цих цілей. У цих компаніях процес оцінки персоналу спрямовано майбутнє компанії, реалізацію як короткострокових, а й довгострокових планів.

По-четверте, традиційна оцінка персоналу спрямована на минуле, у той час як при сучасному підході оцінка персоналу, спрямована на розвиток, покликана допомогти співробітникам зрозуміти напрямок розвитку компанії, її цілі та як їх досягти. Таким чином, у традиційній оцінці персоналу акцент робиться на визначення того, що сталося, а в сучасному – на те, чому це сталося і що потрібно виправити

Процес оцінки персоналу, орієнтований в розвитку організації, включає три основні риси:

постановку цілей та нормативів з контролю за їх реалізацією;

огляд виконаної роботи;

покращення роботи, розвиток компанії та оцінку вкладу в цей розвиток кожного працівника окремо.

Мотивація та робота співробітника можуть бути покращені тільки в тому випадку, якщо співробітник чітко розуміє, що необхідно досягти.

.4 Призначення, принципи організації та цілі сучасної оцінки персоналу

Перш ніж приступити до організації атестації персоналу, керівництво кадрової служби має чітко представляти загальні та специфічні, основні та допоміжні (додаткові) цілі атестації та оцінки персоналу, а також технічні та організаційні можливості фірми.

Атестація та оцінка персоналу - це управлінська технологія, спрямована на досягнення цілей компанії та реалізацію її стратегії, а також на підвищення ефективності діяльності організації з основних функцій управління.

Сам процес оцінки може бути як формальним, і неформальним. У будь-якому випадку оцінка персоналу безпосередньо впливає на підвищення оплати праці, на просування чи підвищення на посаді, на звільнення, навчання та розвиток кар'єри працівників.

Атестація та комплексна оцінка персоналу є невід'ємною частиною добре поставленої кадрової служби будь-якої сучасної організації. Це свого роду критерій та запорука її конкурентоспроможності та стійкості на ринку, показник якості управління – найважливішого на сьогодні чинника успіху в конкурентній боротьбі. Правильно побудована система атестації та оцінки персоналу - перший показник рівня та якості кадрової роботи в компанії.

На Заході, згідно з теорією управління, АТТЕСТАЦІЯ - це підбиття підсумків роботи співробітника після закінчення терміну дії його трудового контракту, оцінка результатів його праці за весь період дії контракту, визначення ступеня відповідності співробітника встановленим його посади вимогам, вимогам посадової інструкції, які були покладені в основу трудового договору.

Оцінка персоналу в науці управління - система періодичної оцінки результатів праці працівника або продемонстрованих навичок, підходів до виконання роботи (за місяць, квартал, рік) відповідно до цілей (стандартів) та завдань (результатів) діяльності, встановлених для даної посади.

Атестація та оцінка персоналу в сучасній організації повинні обов'язково переслідувати комплекс взаємопов'язаних цілей.

Щоб зрозуміти, для чого організації потрібні атестація та оцінка персоналу, необхідно визначити цілі (кількісні та якісні), які мають бути реалізовані при виконанні процедур атестації та оцінки.

2.5 Цілі атестації та оцінки персоналу

Головні ціліце:

визначення ефективності роботи персоналу;

зміна оплати праці та стимулювання за результатами роботи;

розвиток працівників;

Додаткові цілівключають:

перевірку сумісності працівника із колективом;

перевірку мотивації до праці, до роботи на цій посаді;

визначення перспектив розвитку кар'єри працівника

Загальніцілі:

поліпшення управління персоналом та підвищення ефективності кадрової роботи;

підвищення відповідальності та виконавчої дисципліни.

Специфічні:

визначення кола працівників та переліку посад, що підлягають звільненню чи скороченню;

поліпшення морального та психологічного клімату організації.

Слід зазначити, що використання атестації як інструмент скорочення штатів вважається недопустимим.

Розглянемо докладно основні цілі атестації та оцінки персоналу.

Визначення ефективності роботи персоналу.

Оцінка персоналу дозволяє відрізнити ефективних працівників від неефективних. Менеджер повинен мати можливість визначити, які співробітники роблять внесок у досягнення стратегічних цілей організації, а які не роблять. В організації, орієнтованій на досягнення високих результатів, немає місця зрівнялівці: погано виконана робота не повинна залишитися непоміченою. Тим співробітникам, які не можуть виконати поставлені перед ними завдання, має бути надана необхідна допомога та надано можливість покращити свою роботу. Якщо робота співробітника і після цього не відповідає необхідним критеріям, то до нього повинні бути прийняті дії, що коректують: переміщення, зниження на посаді і в крайньому випадку звільнення. Ефективні керівники компаній ніколи не вагаються, якщо звільнення необхідне. Якщо залишати на роботі співробітників, які не справляються зі своїми обов'язками, це подасть неправильний сигнал співробітникам, які добре справляються зі своєю роботою. Наприклад, американська компанія «Майкрософт» щорічно звільняє близько 5% своїх співробітників, виходячи з результатів атестації персоналу.

Поблажливе ставлення до некоректної системи оцінки персоналу "виливається" у довгострокову проблему. Співробітники, які досягають високих результатів, хочуть, щоб їхню роботу було помічено та винагороджено. Для мотивації персоналом до ефективної роботи необхідно виділяти найперспективніших співробітників, та його праця має оплачуватись відповідно до їх внеску. Збільшення зарплати не повинно бути однаковим, а має змінюватись в залежності від тих результатів, яких досяг той чи інший співробітник. Ефективність оплати праці як фактора мотивації цілком залежить від того, наскільки точно може бути виміряна ефективність роботи, а також від можливості проводити різницю між ефективними та неефективними співробітниками.

Зміна оплати праці та стимулювання за результатами роботи.

Для того, щоб сприяти підвищенню ефективності роботи співробітників, добре виконана робота має винагороджуватися. Співробітники, які вносять найбільший внесокна досягнення стратегічних цілей організації, заслуговують на найбільшу винагороду.

Розвиток співробітників.

Завданням менеджера є допомога співробітнику у забезпеченні його професійного зростання та розвитку. Щоб цього досягти, оцінка та атестація персоналу мають бути конструктивним та динамічним процесом, орієнтованим на майбутні досягнення.

На жаль, оцінка та атестація персоналу є стратегічним процесом у багатьох організаціях. Вони пов'язані з минулими результатами роботи, а не спрямовані на покращення майбутніх. Без акценту на майбутній розвиток співробітників оцінка персоналу може призвести до негативних результатів, співробітники розглядатимуть атестацію як звіт про виконану роботу. Це одна з головних причин негативного ставлення до атестації співробітників та керуючих.

3. Технології оцінки персоналу

Проведення атестації персоналу може проводитися різними способами, виходячи зі специфіки та традицій, та з особливостей управлінської культури в організації. Вибір системи оцінки – функції вищого керівництва. Він значною мірою визначається рівнем постановки кадрової роботи в організації: чим рівень вищий, тим більша потреба в об'єктивних показниках і формальних процедурах оцінки персоналу, тим більше часу та ресурсів компанія готова витрачати на ці цілі.

Оцінка персоналу може відбуватися за двом основним напрямкам: оцінка результатів роботи та оцінка професійних навичок та підходів до виконання роботи.

Оцінка результатів роботи.

Одним із найпростіших і ефективніших способів оцінки є оцінка кінцевих результатів праці. Насамперед це стосується таких показників, як обсяг виконаної роботи, розмір отриманого працівником виручки, кількість обслужених клієнтів.

Оцінка результатів праці дозволяє «прив'язати» ефективність роботи співробітника до ефективності роботи відділу та організації в цілому. Визначення результатів праці, як правило, не становить особливої ​​складності та позбавлене будь-якої суб'єктивності. Якщо при оцінці ділових якостей співробітника керівник, який проводив оцінку, може виходити зі своїх особистих, суб'єктивних суджень, то при проведенні оцінки, наприклад кількості проданої продукції звіти про виконану роботу будуть говорити самі за себе.

Оцінка професійних навичок та підходів до виконання роботи.

Як правило, робота оцінюється за отриманим результатом. Але недоцільно ґрунтуватися лише на результатах роботи чи лише на них. Необхідно оцінити внесок кожного співробітника у досягнення поставленої мети, тобто. визначити, як він вирішує поставлене завдання. Необхідно оцінити підхід до виконання роботи, рівень володіння певними навичками та встановити стандарти виконання у цій галузі. Теоретично управління людськими ресурсами визначення таких навичок і використовується термін «компетенція». Говорячи точніше, компетенція - це модель робочої поведінки, підхід, знання та навик, які необхідні для виконання роботи на прийнятному або високому рівні та для успішного досягнення цілей на оцінюваний період.

Найбільшою проблемою оцінки рівня володіння навичками є суб'єктивізм. По-перше, кожен по-різному може розуміти, що таке «добре» і що таке «погано», або який підхід до виконання роботи вважатиметься ефективним, а який неефективним. По-друге, при оцінці одного й того самого співробітника одні вважатимуть, що співробітник виявив оптимальний підхід до вирішення поставленого перед ним завдання, а інші - що співробітник працював дуже погано і використовував зовсім неправильний підхід до вирішення поставлених перед ним завдань. Якщо залишити ці питання поза увагою, ефективність оцінки навичок і підходів до роботи практично зведеться до нуля.

Сучасна теорія і практика пропонують досить ефективні, але не завжди відомі, а тим більше застосовувані в Росії рішення поставлених питань. По-перше, перед проведенням оцінки заздалегідь визначаються варіанти ефективного та неефективного підходу до виконання роботи або рівня володіння якоюсь навичкою (як правило, це робить спеціальна експертна комісія). Іншими словами, визначаються зразки ефективної та неефективної робочої поведінки. По-друге, оцінка проводиться не на основі думки оцінювача, а на основі доказів хорошої чи поганої роботи або, точніше, на основі прикладів робочої поведінки, які співробітник продемонстрував за період, що оцінюється. Таким чином, будь-які оцінки мають бути обов'язково аргументовані та підкріплені реальними прикладами.

Оцінка володіння навичкою чи підходами до виконання роботи має ще одну важливу перевагу перед оцінкою кінцевих результатів праці, яка завжди можлива і доречна. Навіть якщо кінцеві результати легко вимірювати і спостерігати, їх оцінка не визначить, чому були досягнуті ті чи інші результати. Тобто якщо співробітник не зміг досягти запланованого значення показника, що оцінюється, то не ясно, з якої причини це сталося і що саме цьому співробітнику необхідно виправити у своїй роботі. Водночас оцінка навичок та підходів до виконання роботи наголошує на причинах досягнення того чи іншого результату і відповідно дає можливість визначити напрями розвитку та навчання персоналу.

Сучасні технології оцінки базуються на системному підході, що враховує дію багатьох взаємозалежних факторів.

3.1 Методи отримання інформації про роботу працівника

При розгляді методів отримання інформації слід зазначити, що головне тут - отримання даних щодо оцінки співробітників із різних сторін, саме: спостереження, інформація, отримана колег оцінюваного співробітника, інформація, отримана від споживачів, звіти.

Спостереження.

Цей метод є найбільш надійним способом отримання інформації про роботу персоналу компанії, але також є найбільш складним для застосування. Причому складність виникає не тільки через можливість неправильного розуміння дій оцінюваного співробітника. Найбільша проблема при використанні методу спостереження за роботою - це брак часу у оцінюючого для постійного спостереження за тим, як працює кожен із підлеглих. Але при цьому слід зазначити, що через те, що керуючий сам спостерігає за роботою своїх співробітників, цей метод і є одним з найнадійніших. Інформацію про хорошу (або погану) роботу оцінювач отримує безпосередньо, а не від третіх осіб, найчастіше засновану на чутках або неправильному розумінні.

До негативних сторін цього можна віднести те, що оцінка роботи може бути спотвореної чи упередженої. Щоб цього уникнути, необхідно оцінювати роботу персоналу виходячи виключно з реальних фактів, тобто. щодо оцінки аргументувати її конкретними прикладами правильного чи неправильного робочого поведінки співробітника.

Інформація від колег по роботі.

Співробітники одного відділу або члени однієї команди, які щодня працюють разом, як правило, мають більшу інформацію про роботу один одного, ніж їхній безпосередній керівник. Це інформація про роботу співробітника з клієнтами, відносини всередині робочого колективу та з іншими відділами компанії. Використання даного методуможе допомогти керівнику розкрити проблеми, які видно на перший погляд, і перешкоди, що заважають досягненню цілей компанії. Думки працівників про роботу колег можуть ґрунтуватися на упередженнях або на неправильному розумінні, тому працівники обов'язково надавати докази чи приклади правильного чи неправильного підходу до виконання роботи.

Інформація від споживачів.

Щоб отримати об'єктивну інформацію, необхідно оцінити роботу як сточки зору співробітника, виконує її, а й з погляду споживача. Причому під споживачем розуміється як клієнти компанії (зовнішні споживачі), а й персонал (внутрішні споживачі). Проведення досліджень та опитувань серед внутрішніх споживачів компанії дозволить отримати інформацію про проблеми, що виникають між співробітниками. Такі опитування можуть проводитись за допомогою анкет, які містять питання про роботу тих чи інших співробітників, з якими їм доводиться стикатися у своїй роботі.

Для опитувань клієнтів компанії можна використовувати спеціальні анкети, в яких пропонується відповісти на низку питань щодо якості послуг, обслуговування. Клієнти, на відміну співробітників компанії, не повинні заповнювати анкети. Тому всі питання мають бути конкретними, і їх кількість не повинна бути більшою. Застосування такого методу для опитувань обмежене, але інформація, отримана від клієнтів, є більш значущою, ніж думка співробітників, і у певних випадках – ніж думка лінійного керівника.

Важливим джерелом інформації про роботу персоналу є скарги, що надійшли від клієнтів. Наприклад, як критерій ефективності може виступати мінімальна кількість(або відсутність) скарг від клієнтів. Більше того, за допомогою цієї інформації можна дізнатися про помилки при роботі з клієнтами та вжити заходів щодо їх усунення.

Звіти.

Цей спосіб отримання інформації необхідний, насамперед, визначення фактичних результатів роботи та ступеня досягнення індивідуальних цілей співробітника. Джерелами інформації можуть бути не лише фінансові звіти, а й будь-які інші, наприклад, звіт про кількість укладених угод або продану продукцію (в натуральному вираженні). Оцінки, отримані на основі такої інформації, найбільше підходять для розрахунку премій та зміни оплати праці за результатами роботи персоналу. З іншого боку, інформація, одержувана на основі звітів про результати діяльності компанії (або відділу), мало говорить про причини невиконання поставленої мети, вона лише фіксує цей факт. Тому цю інформацію складно використовуватиме визначення напрямів розвитку та навчання персоналу.

3.2 Методи оцінки персоналу організації

При виборі системи оцінки результатів праці персоналу необхідно виходити з цілей організації та безпосередньої задачі оцінки (наприклад, розвиток та навчання персоналу, зміна оплати праці). Вибрана система оцінки має також відповідати культурі організації.

Можна виділити три групи методів: загальні методи; оцінка робочої поведінки; оцінка результатів праці.

Розглянемо докладніше загальні методи оцінки персоналу організації.

Загальні способи.

Метод письмових характеристик- один із найпростіших методів оцінки персоналу. Керівник може оцінити роботу підлеглого, описавши його роботу своїми словами. Така оцінка може бути дана отриманим результатам роботи співробітника (виручка, обсяг реалізованої продукції, її якість), діловим якостям, підходам до виконання тих чи інших обов'язків. Також оцінювач може дати рекомендації щодо розвитку співробітника.

Приклад оціночної форми методу письмових характеристик дано у додатку 1.

Ранжування- Найстаріший і найпростіший, з технічної точки зору, метод оцінки персоналу. Відповідно до цього методу, порівнюються результати роботи співробітників, і керівник, що оцінює, ранжує всіх своїх підлеглих від кращого до гіршого. Даний метод передбачає, що він повністю розуміє посадові обов'язки своїх підлеглих і може порівнювати їхню роботу одночасно на основі загальних факторів. Здається простота використання цього методу оманлива.

Ранжування придатне лише у разі невеликої кількості працівників, що оцінюються, за умови, що їх посадові обов'язки практично однакові. Але навіть у цьому випадку застосування ранжирування в оцінці персоналу може виявитися вкрай суб'єктивним підходом і призвести до великих складнощів в оцінці співробітників із середніми результатами.

градація.

Система градації передбачає наявність конкретних рівнів ефективності праці, наприклад, високоефективний, ефективний, прийнятний, неефективний, неприйнятний. Результати праці кожного оцінюваного співробітника зіставляються з описами кожного рівня, та був співробітнику присвоюється той рівень, який найкраще описує його працю.

Ця система може бути поліпшена шляхом попереднього розподілу, тобто. кожному рівню заздалегідь визначається відповідний йому фіксований відсоток працівників. Такий метод називається «методу заданого розподілу».

Існує кілька досить вагомих аргументів на користь використання цього методу, тому що він дозволяє подолати проблему переоцінки чи недооцінки менеджером своїх підлеглих, а також присвоєння середніх оцінок кожному підлеглому. Більше того, дана технологія змушує менеджерів серйозніше ставитися до процесу оцінки персоналу, що сильно збільшує ймовірність визначення тих співробітників, які добре справляються зі своїми обов'язками, і тих, хто не відповідає необхідним критеріям.

Проте технологія заданого розподілу за рівнями ефективності може зустріти опір усередині організації. При неправильному застосуванні дана технологія може призвести до підвищеної конкуренції, підриву довіри та погіршення робочої атмосфери в колективі. З іншого боку, абсолютні стандарти визначення рівня ефективності ставлять перед персоналом конкретну мету, не призводячи до підвищеної конкуренції у колективі, тобто. Потрібно ще оцінювати умови застосування методу.

Рейтингова (чи графічна) шкала- один із найпопулярніших сучасних методів оцінки персоналу. У рейтинговій шкалі визначаються різні рівні ефективності виконання чи володіння навичкою, і кожному з цих рівнів зіставляється певний бал. Зазвичай менеджер може вибрати один із кількох (як правило, від 5 до 10) рівнів по кожному конкретному критерію. Критерії оцінки за рейтинговою шкалою можуть бути будь-які. За допомогою цього методу можна оцінювати результати працівників, ступінь досягнення поставлених індивідуальних цілей, а також ступінь володіння якоюсь навичкою або діловими якостями співробітника. Приклад рейтингової шкали оцінок наведено у додатку 2.

Цей метод пропонує єдиний підхід (заснований загальної шкалою) з метою оцінки різних співробітників, забезпечуючи цим єдину базу оцінки персоналу переважають у всіх відділах організації. Крім того, метод рейтингових шкал досить простий у використанні, не вимагає якихось великих зусиль з боку менеджера, що оцінює, великих грошових або тимчасових витрат.

Головна проблема використання цього методу - це невизначеність під час виборів оцінок. Що, наприклад, означає оцінка 3 («прийнятно») чи оцінка 5 («відмінно»)? У чому між ними різниця і на чому ґрунтуватися при виборі тієї чи іншої оцінки? Щоб таких питань не виникало, метод рейтингових шкал необхідно використовувати не самостійно, а у поєднанні з іншими методами оцінки, що дозволяють точніше визначати та розмежовувати різні рівні ефективності.

.3 Організація процесу періодичної оцінки персоналу

p align="justify"> Процес періодичної оцінки персоналу (атестації) служить для успішного досягнення цілей компанії. Він дозволяє пов'язати бізнес-план компанії з планами роботи та розвитку її співробітників. Тривалість процесу оцінки (цикл оцінки персоналу) зазвичай становить 1 рік, хоча може бути більше (до 18 місяців). Процес періодичної оцінки є циклічний процес, тобто. завершення циклу оцінки процес повторюється знову.

Важливою вимогою при проведенні атестації є суворе дотримання етапів організації цієї роботи. Складність та якість процедур атестації повинні відповідати статусу, кваліфікації та досвіду у проведенні атестацій фахівців кадрової служби. Ось чому впровадження у практику роботи з персоналом складних схем та процедур із самого початку є невиправданим. Перші кроки з атестації мають бути простими, зрозумілими співробітникам організації та зручним у використанні для керівників структурних підрозділів та фахівців кадрових служб.

Найбільш переважними етапами побудови комплексної системи атестації та оцінки працівників, спрямованої на суттєве підвищення ефективності управління персоналом, є щонайменше наступне:

) введення періодичної (зазвичай 2 рази на рік) атестації (оцінки) персоналу на базі інтерв'ювання (співбесіди) та анкетування (заповнення спеціально розроблених форм) співробітників підприємства з метою перевірки їх ділових та особистих якостей. Тривалість етапу: 1 – 2 роки;

) доповнення інтерв'ювання та анкетування системою атестаційних та оціночних листів, що застосовуються не частіше одного разу на рік, з метою підвищення об'єктивності оцінки та перевірки поряд з іншими результатами роботи співробітника на даній посаді, ступенем відповідності його посадовим вимогам. Тривалість етапу: 2 – 3 роки;

) перехід на систему управління персоналом за цілями з максимально об'єктивною оцінкою вкладу кожного співробітника підприємства у результати роботи свого структурного підрозділу та організації загалом. Тривалість етапу: щонайменше 2 років;

Таким чином, перехід до повноцінної, заснованої на сучасні вимогинауці управління системі комплексної оцінки та атестації персоналу не може займати в цілому менше 5 років.

Порядок організації та проведення атестації передбачає чітке розпорядження: термінів (періодичності) проведення атестації технології атестації, її форм (процедур), розподілу сфер відповідальності за розробку та проведення заходів щодо атестації, порядку реалізації результатів (підсумків) атестації.

Впровадженню системи оцінки та атестації персоналу має передувати попередній етап, зміст якого полягає в наступному: вище керівництво організації спеціальним розпорядженням має повідомити керівників структурних підрозділів та співробітників підприємства про те, в які терміни і для чого проводиться атестація персоналу, які цілі та завдання вона переслідує, які висновки для організації в цілому та для кожного співробітника окремо вона принесе.

У своєму розпорядженні керівництво має:

оголосити у тому, хто готуватиме методичне забезпечення атестації, тобто. розробляти цілі, завдання, процедури атестації та ін.

визначити перелік документів, який має бути розроблений до початку атестації;

визначити орієнтовні терміни проведення першої атестації та період, протягом якого всі учасники атестації повинні ознайомитися з процедурами та документами з атестації, висловити мотивовані зауваження та пропозиції.

3.4 Етапи періодичної оцінки персоналу

Процес періодичної оцінки персоналу покликаний сприяти наступним завданням:

*Визначення індивідуальних планів роботи для співробітників організації на майбутній період;

*Встановлення в рамках плану роботи, за взаємною згодою зі співробітником, індивідуальних ключових цілей та завдань;

*Моніторинг прогресу у виконанні поставлених завдань за допомогою міні-співбесід та більш формальної проміжної оцінної співбесіди;

*Оцінка роботи співробітників та визначення індивідуальних потреб у навчанні, необхідні для підвищення ефективності діяльності співробітників;

*Поліпшення робочих відносин між оцінюваними та оцінюючими;

*Визначення розмірів винагороди та зміни оплати праці залежно від ефективності роботи співробітника та вкладу у досягнення цілей компанії.

Основні етапи періодичної оцінки персоналу:

планування роботи;

постановка цілей, вироблення критеріїв оцінки та рейтингів;

система індивідуальних цільових показників;

план дій;

визначення ключових цілей та навичок;

проміжне співбесіду або міні - співбесіду;

оцінна співбесіда;

визначення оцінки;

планування роботи.

Цикл періодичної оцінки персоналу починається з визначення та обговорення плану роботи кожного співробітника та менеджера на майбутній період. Головною метою такого обговорення є складання плану робіт, в якому визначаються ключові індивідуальні цілі та завдання на майбутній рік, і навіть невелика кількість менш значимих цілей.

Оцінка діяльності персоналу у компанії здійснюється з використанням прямих оцінок (або оцінок результатів праці) та непрямих оцінок (або оцінок діяльності працівника за якостями), що впливають на досягнення цих результатів. Оцінки доповнюють одне одного та мають різне безпосереднє призначення.

До групи прямих оцінок відносяться оцінки щодо досягнення цілей та оцінки рівня вкладу, що вноситься працівником у діяльності організації та підрозділи. Якщо цілі задаються суворо індивідуально, то описи оцінки рівня вкладу розробляються по кожному виконавцю окремо, а, по посадовим групам працівників.

Непрямі оцінки стосуються факторів, що характеризують самого працівника, його професійні навички, уміння та знання. Ці показники пов'язані з результатами діяльності працівника функціональної залежністю.

Прямі та опосередковані оцінки застосовують разом як елементи загальної системи оцінки, які відповідають різному призначенню у роботі з кадрами.

Найбільша складність у реалізації управління з цілям полягає саме у визначенні системи індивідуальних цільових показників. Після цього процес оцінки зводиться до досить простої операції зіставлення фактичних результатів з тими, що були встановлені на початок періоду оцінки.

Також оцінка персоналу підкріплює традиційний механізм управління персоналом за жорсткою системою індивідуальної відповідальності та стимулювання керуючих. Вона дозволять максимально задіяти потенціал кожного працівника в організації.

Вибір форм оцінки результатів. Оцінка результатів, тобто. Саме оцінка співробітника по досягненню цілей, полягає у зіставленні фактичних результатів із заданим рівнем.

Після такого зіставлення керівнику не складно визначити загальну оцінку результатів праці працівника, що оцінюється за аналізований період часу. При цьому оцінка може дещо відхилитися від середньоарифметичної за рахунок того, що та чи інша мета дещо відрізняється за важливістю. Крім цього, керівник може врахувати особливі зовнішні обставини, які вплинули на результати і перебували за межами контролю співробітника, що оцінюється. У такому разі ці обставини мають бути детально роз'яснені у графі коментарів.

Критерії під час виборів оцінної форми. Вироблення критеріїв оцінки є процес вибору системи чинників, які вплинули досягнення цілей з погляду того, як вони вплинули діяльність працівника і позначилися її результатах у період. Причому оцінюються не можливості (потенціал) працівника, а реальні прояви професійних якостейна відрізку часу, що розглядається в ході оцінки.

Повинні бути відібрані критерії, найбільш важливі та максимально застосовні до конкретної посади або однойменної групи посад.

Система факторів складається з трьох основних груп:

Технічні знання та навички;

Навички вирішення проблем;

Управлінські навички (або навички міжособистісного спілкування за відсутності управлінської відповідальності)

Під технічними знаннями та навичками мається на увазі володіння працівником певного рівня «ноу-хау» у сфері безпосередньої відповідальності.

Навички вирішення проблем означають здатність виявити, які дані необхідні працівнику для вирішення проблем, визначити їх джерело та на основі цього дійти логічних висновків. Кожна з основних груп може бути оцінена в найпростішому варіанті єдиною оцінкою, однак у більшості випадків передбачається більш змістовний аналіз у рамках кожної з основних груп.

Розробку системи факторів фахівці кадрової служби повинні вести безпосередньо у взаємодії з керівниками, у підпорядкуванні яких знаходяться посади даної професійної групи.

Управлінські навички можна розкрити як «навички комунікації», «координація зусиль», «представництво». Як «уважне ставлення до підлеглим» для характеристики керівників, є складовою знань і навиків ефективного керівника.

Висновок

Оцінка персоналу компанії з чисельністю 30 - 50 осіб (не говорячи про корпорації з багатотисячним персоналом) може представляти досить копіткий та трудомісткий процес. І це відбувається не лише через технічну складність аналізу всієї сукупності оцінок по кожному із співробітників та складання всіх необхідних оціночних документів. Фактично не здійснимо прорахунок «вручну» різних сценаріїв оцінки персоналу, тобто. визначення загальної інтегрованої оцінки співробітників компанії при різних значенняхвагових коефіцієнтів показників оцінки, хоча таке завдання актуальне при прийнятті управлінських рішень.

Очевидно, що без відповідної комп'ютерної програми, яка б взяла на себе всі технічні складності, оцінка та атестація персоналу замість ефективної управлінської технології можуть перетворитися на рутинну, формальну процедуру, що не окупає зусилля і час, що в неї вкладені. Для ефективного вирішення завдань, які стоять перед оцінкою персоналу, програма має надавати можливість:

гнучкого налаштування системи оцінюваних показників під специфіку діяльності компанії;

автоматизованого складання оціночних документів;

визначення різних вагових коефіцієнтів для оцінюваних показників.

На Заході численні комп'ютерні фірми та консультативні компанії пропонують різноманітні програмні продукти автоматизації оцінки персоналу.

У Росії на даний момент спостерігається не тільки дефіцит програмних засобів оцінки персоналу, а й повна відсутність комп'ютерних програмпідтримки прийняття управлінських рішень у галузі управління людськими ресурсами. Такі програми як «1С – Кадри», «БОС – Кадровик» і т.д. насправді вони спрямовані рішення суто облікових і юридичних завдань, але не управлінських питань. Можливою причиноюзазначеної проблеми є сильна недооцінка нашій країні значимості людського капіталу, як найважливішого постіндустріальному суспільстві чинника виробництва та конкурентоспроможності підприємства.

Одним із небагатьох засобів автоматизації оцінки персоналу у вітчизняній практиці є комп'ютерна система"Оцінка персоналу", розроблена консультативною компанією "ТОР - Консультант". У цій програмі є напрочуд вдале поєднання можливості проведення оцінки за різними сценаріями, побудови звітних оціночних форм, з одного боку, і максимальна простота у використанні - з іншого. Крім проведення експертної оцінки у програмі передбачено можливість оцінки з допомогою тестування, тобто. фактично забезпечено реалізацію одного з найпередовіших методів оцінки персоналу - шкали спостереження за робочою поведінкою.

Список літератури

1. Є.В. Маслов. Управління персоналом підприємства. - М: Інфра-М, 1999 р., 295 стор.
2. Основи наукової організації праці на підприємстві: Навчальний посібникдля вищої школи За ред. Н.А. Полякова. - М.: Профіздат, 1987, 2875 стор.
3. Оцінка персоналу. / В.Є. Хруцький, Р.А. Толмачов. - 2 - е вид., перероб. І дод. – М.: Фінанси та статистика, 2007. – 224 с., іл.
4. Керівництво персоналом організації. В.П. Перечів. - Москва, 1998 р., 447 стор.
5. Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації – М.: 2002, 355 стор.
6. Травін В.В., Дятлов В.А. Основи кадрового менеджменту - М.: 1995 205 стор.
7. Управління персоналом організації. Підручник/за редакцією А.Я. Кібанова 2-е видання, доповнене та перероблене - М.: - ІНФРА - М. 2002 636 стор.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.