Особливості формування кадрового складу державної служби. Кадрове планування та оцінка персоналу. Розвиток кадрового складу цивільної служби Російської Федерації

Формування кадрового складудержавної цивільної службивідбувається згідно з главою 13 ФЗ від 27 липня 2004 р. N 79-ФЗ «Про державну цивільну службу РФ».

Формування кадрового складу цивільної служби у державному органі забезпечується на основі наступних принципів:

призначення на посаду ДМР з урахуванням їх заслуг у професійній службовій діяльності та ділових якостей;

Існує ще багато, щоб роз'яснити класичні дилеми політичної практики, які за допомогою конкретних посередників оновлюються в професійної діяльності, Наділені неминучим політичним виміром: бюрократизм, базалізм, спонтанність, реформізм та інші. мають аналітичний баласт у сфері політичної теорії та часто замінюються у професійній практиці.

У рецесивному контексті соціальні працівники також страждають від дерегулювання формальної роботи, втрати доступу до трудових прав та непрямої заробітної платизниження заробітної плати. Зростає нестійка робота, але наймання проектів, які породжують: відсутність безпеки в житті професіоналів через відсутність довгострокового горизонту зайнятості та втрати прав. Загроза безробіття та досвід тимчасового безробіття безпосередньо впливають на матеріальне та соціальне виживання соціального працівника, який покладається на продаж своєї робочої сили для отримання коштів для існування, як і будь-який найманий працівник.

вдосконалення професійної майстерностіцивільних службовців.

Пріоритетними напрямами формування кадрового складу цивільної служби є:

1. професійна підготовка ГС, їх перепідготовка, підвищення кваліфікації та стажування відповідно до програм професійного розвитку ГС;

2. сприяння посадовому зростанню ДС на конкурсній основі;

3. ротація цивільних службовців;

4. формування кадрового резерву на основі та його ефективне використання;

5. оцінка результатів професійної службової діяльності ГС шляхом проведення атестації чи кваліфікаційного іспиту;

6. застосування сучасних кадрових технологій під час вступу на ГС та її проходження.

Стаття 64Кадровий резерв на цивільній службі

З урахуванням Зведеного реєстру ДМР РФ і заяв ГС (громадян) формуються на конкурсній основі для заміщення посад ГС федеральний кадровий резерв, кадровий резерв федерального державного органу, кадровий резерв суб'єкта РФ і кадровий резерв державного органу суб'єкта РФ (далі також - кадровий резерв).

Кадровий резерв формується для заміщення:

1. вакантної посади цивільної служби у державному органі у порядку посадового зростання цивільного службовця;

2. вакантної посади цивільної служби в іншому державному органі у порядку посадового зростання цивільного службовця;

3. посади цивільної служби, призначення на яку та звільнення від якої цивільного службовця здійснюються Президентом РФ або Урядом РФ.

Включення цивільного службовця (громадянина) до кадрового резерву ОГВ для заміщення посади цивільної служби здійснюється за результатами конкурсу.

Включення цивільного службовця (громадянина) до федерального кадрового резерву оформляється правовим актом відповідного органу з внесенням відповідного запису в особисту справу цивільного службовця та інші документи, що підтверджують службову діяльність цивільного службовця.

За підсумками кадрового резерву федерації, суб'єкта, ОГВ федерації і ОГВ суб'єкта федеральним ОГВ з управління державної служби формується Зведений кадровий резерв РФ заміщення вакантних посад ДМР РФ.

Вакантна посада цивільної служби заміщається за рішенням представника наймача цивільним службовцем (громадянином), який перебуває у кадровому резерві, сформованому на конкурсній основі. При відмові цивільного службовця (громадянина), який перебуває у кадровому резерві, від запропонованої посади вакантна посада заміщається за конкурсом.

Положення про кадровий резерв на цивільній службі затверджується відповідно Президентом РФ та НПА суб'єкта РФ.

Відповідно до змін, що набрали чинності 1 січня 2013 року у ФЗ №58 «Про систему держслужби РФ»:

Ротація цивільних службовцівпроводиться з метою підвищення ефективності цивільної служби та протидії корупції шляхом призначення ДМР на інші посади цивільної служби на тому ж чи іншому ОГВ.

Перелік посадфедеральної ГС, якими передбачається ротація, затверджується керівником федерального ИОГВ. У зазначений перелік включаються посади цивільної служби категорії "керівники" у територіальних органах федеральних ІОГВ, які здійснюють контрольні та наглядові функції.

План проведення ротаціїфедеральних ДМР затверджується керівником ІОГВ.

Призначенняфедеральних ГС у порядку ротаціїна посаду ГС до іншого державного органу проводиться за узгодженими рішеннями керівників відповідних федеральних ІОГВ.

Ротація ГС проводиться в межах однієї групи посад ГС, за якими встановлені посадові оклади в розмірах не нижче розмірів посадових окладів за посадами ГС, що раніше заміщуються, з урахуванням рівня кваліфікації, професійної освіти і стажу ГС або роботи (служби) за спеціальністю ГС. Посада ГС у порядку ротації ДМР заміщається терміном від трьох до п'яти років. ГС може відмовитися від заміщення іншої посади ГС у порядку ротації з таких причин: 1. наявність захворювання, у зв'язку з яким заміщення посади ГС у порядку ротації протипоказане за станом; 2. неможливість проживання членів сім'ї ГС у місцевості, куди ГС призначається порядку ротації, відповідно до висновком федерального установи медико-соціальної експертизи чи медичним заключением.

У разі відмовивід запропонованої для заміщення посади ДС у порядку ротації ДС не пізніше ніж за 30 днів до закінчення строку дії строкового службового контракту у письмовій формі має бути запропоновано іншу вакантну посаду ГСу тому самому чи іншому ОГВ з урахуванням рівня кваліфікації, професійної освітита стажу цивільної служби або роботи (служби) за спеціальністю цивільного службовця. У разі відмови від запропонованої для заміщення іншої посади ГС у тому ж чи іншому ОГВ або ненадання йому іншої посади ГС звільняється з посади, що заміщається, і звільняється з ГС та службовий контрактприпиняється. Перелік посад суб'єкта РФ, за якими передбачається ротація ДС суб'єкта РФ, та план проведення ротації ДС суб'єкта РФ затверджуються НПА суб'єкта РФ.

24. Управління за допомогою команд та груп. Команда та її типи. Принципи вибору ефективної команди. Стадії розвитку команд. Група та її динаміка. Групова взаємодія. Розвиток командної роботи на державній та цивільній службі.

Командний менеджмент, тобто менеджмент, що здійснюється за допомогою створення та функціонування управлінських команд заснований на процесі делегування повноважень.

Команда- це формальна група, що складається з пов'язаних між собою людей, які відповідають за досягнення наміченої мети. Лише формальні групи є робітничими командами.

Типи команд:

1. Функціональні командискладаються з менеджера та його підлеглих, які належать до конкретного функціонального відділу. Усі питання, пов'язані з владою (повноваженнями), прийняттям рішень, лідерством та взаємодією членів, досить прості та зрозумілі. Функціональні команди часто беруть участь у таких заходах, як удосконалення робочих процесів або вирішення конкретних проблем у межах цієї функціональної галузі.

Групові процеси включають етапи розвитку групи, згуртованість, норми та конфліктність.

2. Самоврядні команди– команди, які працюють без менеджера, відповідає за повний робочий процес (або його частину) забезпечення продукцією чи послугами клієнта.

3 . Команда з перехресними функціями- Змішана група фахівців з різних областей, які працюють разом для виконання специфічних завдань, що стоять перед організацією.

Стадії розвитку групи.

Формування- це стадія орієнтації та знайомства. Члени групи оцінюють можливості одне одного, вміння досягати поставлених цілей, можливість встановлення дружніх відносин, прийнятні інших типи поведінки.

Стадія розбіжностей та протирічвиявляє індивідуальні особливості людей. Вони затверджуються у своїх ролях та усвідомлюють, чого від них очікує команда. Члени можуть не погоджуватися з розумінням цілей групи та способів її досягнення, створювати коаліції із загальними інтересами.

Досягнення нормального стану. У цій стадії конфлікти вирішуються, досягається стан взаємного визнання.

функціонування.На цій стадії виконання роботи головним є вирішення проблем та досягнення намічених цілей.

Розформованіе має місце у таких групах, як комітети, цільові та спеціальні цільові групи, після виконання ними своїх завдань. Увага приділяється згортанню та уповільненню групових процесів.

Згуртованість команди- це міра тяжіння членів групи один до одного та до групи. Потенційним негативним наслідком високого ступеня згуртованості є придушення окремою особистістю своїх дійсних поглядів, відмови від висловлювання протилежних точок зору, ніж порушити гармонію групи. У результаті проблема вирішується з меншою ефективністю, оскільки не обговорюються альтернативні пропозиції та не оцінюється вся наявна інформація.

Однак команди, створені для виконання конкретних проектів або завдань, як тільки їх мети досягнуто, буде розпущено або змінено їх склад; в останньому випадку групи знову пройдуть перераховані вище стадії.

Технологія створення ефективної командивключає наступні етапи:

1) відбір співробітників;

2) регулювання чисельності команди;

3) спільне визначення цілей, постановка завдань;

4) мотивація – кожен має знати, яку вигоду він отримає від загальної успішної діяльності;

5) стандартизація норм поведінки, дрес-код тощо;

6) створення умов для найближчого знайомства членів команди між собою;

7) навчання;

8) введення системи контролю, заохочення самоконтролю;

9) підтримка командного духу;

10) заміна членів команди, які не хочуть або не можуть працювати відповідно до встановлених корпоративних стандартів.

Групова динаміка(буває кількісної та якісної) – це процес взаємодії членів групи на основі взаємовпливу з метою задоволення особистих та суспільних інтересів. З динамічної погляду життя групи – це чергування станів рівноваги та її порушення. Стадії групової динаміки: 1. «притирання» (первинне сприйняття та зближення);2. «ближній бій» (період боротьби та переворотів);3. «експериментування» (зростання потенціалу);4. «Ефективність» (напрацювання досвіду успішного функціонування);5. «зрілість» (група перетворюється на стан колективу).

Групова взаємодія- природна риса людської поведінки, створення істотних, значних гармонійних взаємозв'язків як умова ефективної групової діяльності. Діяльність груп великою мірою залежить від цього, приймаються (чи ні) групою мети організації. Навіть згуртовані та сильні групи не зможуть досягти ефективної діяльності, якщо цілі організації розходяться з цілями групи. Ефективна командна діяльність може бути лише при виконанні наступних умов:

всі члени команди поділяють загальні основні цінності;

розподіл ролей гармонійно відповідає особистим та професійним компетенціям її членів; 3. структура команди дозволяє гнучко адаптуватися до можливих змін зовнішнього середовища та готує собі приймачів. Командне проектування. Організація діє як одна команда. ОГВ поступово переймають цей досвід із метою проведення оптимізації та скорочення штату чиновників. Однак поки що очікуваного результату це не приносить, скоріше навпаки, змушуючи державних службовців виконувати більша кількістьрізнопланової роботи за ті ж гроші і той же час роботодавці часто стикаються лише зі збільшенням кількості простоїв та не розглядом звернень громадян у встановлені законом строки. Та й до команди будь-кому державній установідалеко, єдиний виняток, мабуть, становлять ті установи, де є військова службащо традиційно зберігає командний дух.

25. Конфлікти та стреси в організації: види, причини, наслідки. Методи запобігання та вирішення конфліктів. Методи профілактики та боротьби зі стресом. Конфлікти на державній та муніципальній службі. Конфлікт інтересів.

Конфлікт- відсутність між двома або більше сторонами згоди, кожна сторона робить все, щоб була прийнята саме її точка зору, і перешкоджає іншій стороні робити те саме. Конфлікт може бути функціональним- допомагати виявити різноманітність точок зору, надати доп. інформацію, допомогти виявити більше альтернатив чи проблем тощо. Отже, конфлікт може призвести до підвищення ефективності організації. Або дисфункціональнимі призводити до зниження особистої задоволеності групового співробітництва та ефективності організації. Виділяють чотири основні види конфліктів в організації:

Внутрішньоособистісний конфлікт-коли до людини пред'являються суперечливі вимоги щодо того, яким має бути результат його роботи, коли виробничі вимоги не узгоджуються з особистими потребами чи цінностями. пов'язаний з низьким ступенем задоволеності роботою, малої впевненості у собі та організації, а також зі стресом.

Міжособистісний конфлікт

Конфлікт між людиною та групою- якщо очікування групи перебувають у суперечності з очікуваннями окремої особи, може виникнути конфлікт.

Міжгруповий конфлікт.Організації складаються з безлічі груп, як формальних, і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти.

Причини конфліктів у організації 1.Розподіл ресурсів. 2.Взаємозалежність обов'язків. 3.Розбіжності з метоюколи підрозділи приділяють більше уваги досягненню своїх цілей, ніж цілей усієї організації. 4.Відмінності у цінностях.Наприклад, підлеглий може вважати, що завжди має право на висловлення своєї думки, тоді як керівник може вважати, що підлеглий має право висловлювати свою думку тільки тоді, коли її запитують і беззаперечно робити те, що йому говорять. 5. Погані комунікації.

Наслідки конфліктів: 1. функціональні.проблема може бути вирішена шляхом, який прийнятний для всіх сторін, і в результаті люди більше будуть відчувати свою причетність до вирішення цієї проблеми, сторони будуть більше схильні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, можливо, чреваті конфліктом.

2. ДисфункціональніЯкщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть незадоволеність, зростання плинності кадрів та зниження продуктивності, згортання взаємодії та спілкування між конфліктуючими сторонами, зміщення акценту: надання більшого значення «перемозі» у конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.

Стрес- адаптивна реакція, яка є відповіддю на будь-яку зовнішню дію, ситуацію чи подію, що висувають до людини підвищені вимоги психологічного та/або фізичного характеру. Причини стресу: підвищені вимоги до особи; ліміт часу; розширення фронту робіт; впровадження нововведень; нецікава робота; суперечливість, що висуваються до працівника вимог; погані фізичні умови роботи; неправильне співвідношення між повноваженнями та відповідальністю; погані канали обміну інформацією. Причини стресу керівників: нестача кваліфікованих працівників; витрати часу на особисту обробку інформації; замикання всієї інформації на собі; робота наосліп з великим ризиком та ін.

види стресу: 1. Фізіологічний стрес викликається надмірними фізичними навантаженнями, недосипання2. Психологічний стрес як у зв'язку з незадоволеністю відносини з оточуючими.3. Емоційний стрес 4. Інформаційний стрес – це результат того, що у розпорядженні людини є занадто багато чи мало інформації. 5. Управлінський стрес, якщо відповідальність за прийняте рішення виявляється занадто високою. наслідки стресу:високий рівень незадоволеності персоналу; неякісне прийняття рішень; низька продуктивність праці; високий ступіньтравматизму на роботі; висока плинність кадрів. Методи запобігання та вирішення конфліктів:

Методи запобігання: Ухилення– одна із сторін, якій висунуто «звинувачення», перекладає тему спілкування в інше русло. При цьому «звинувачуваний» посилається на брак часу, невчасність суперечки, і «залишає поле бою». Згладжування- одна із сторін або виправдовує себе, або погоджується з претензією, але лише зараз. Виправдання себе повністю не вирішує конфлікту і навіть може посилювати його, оскільки внутрішнє, уявне протиріччя посилюється. Компроміс- відкрите обговорення думок, спрямованих на пошук найзручнішого для обох сторін рішення. Примус- ніхто з учасників не бере до уваги позицію іншого, одна зі сторін накопичила досить дрібні образи, зібралася з силами і висунула найсильніші аргументи, які не зможе зняти інша сторона. Рішення проблеми. Для того щоб визначити істоту конфлікту, учасники конфлікту повинні узгодити свої уявлення про ситуацію, що склалася, і виробити певну стратегію поведінки. Поєднання правильної організації праці та засобів контролю за стресом є найрезультативнішим методом боротьби з робочим стресом. Ось кілька можливих заходів щодо поліпшення ситуації на робочому місці: Приведення вимог до працівників у відповідність до їх можливостей . Заохочення особистої ініціативи працівників . Чітке розмежування обов'язків . Надання деякої свободи у прийнятті рішень, пов'язаних із виконанням роботи . Чітке позначення перспектив просування працівників кар'єрними сходами . Забезпечення можливостей соціальної активності між працівниками . Приведення робочого розкладу у відповідність до бажань та можливостей працівників . Боротьба з дискримінацією у будь-якому вигляді (расової, статевої, національної, релігійної, мовної та інших). Звернення до неупередженого спостерігача, наприклад до консультанта, для з'ясування поточних проблем. Конфлікти на державній та муніципальній службі. Конфлікт інтересів (міжособистий, груповий, міжвідомтс) Під конфліктом інтересів розуміється ситуація, за якої особиста зацікавленість (пряма чи непряма) державного чи муніципального службовця впливає чи може вплинути на належне виконання ним посадових (службових) обов'язків і за якої виникає особистою зацікавленістю державного чи муніципального службовця та правами та законними інтересами громадян, організацій, суспільства чи держави, здатне призвести до заподіяння шкоди правам та законним інтересам громадян, організацій, суспільства чи держави.

2. Під особистою зацікавленістю розуміється можливість отримання ГіМ службовцям у виконанні посадових (службових) обов'язків доходів як грошей, цінностей, іншого майна чи послуг майнового характеру, інших майнових прав собі чи третіх осіб.

3. Для дотримання вимог до службової поведінки та врегулювання конфліктів інтересів у ОГВ утворюються комісії з дотримання вимог до службової поведінки цивільних службовців та врегулювання конфліктів інтересів.

26 Організаційна культура як чинник управління та її види. Управлінська культура. Методи формування, підтримання, зміни організаційної культури. Національний аспект організаційної культури.

Організаційна культура- це система загальних цінностей, правил і норм поведінки, які приймають члени організації. Подвійний характер організаційної культури. З одного боку, на культуру корпорації впливають цілі, панівні ідеї та цінності, визначні лідери, прийняті норми, стандарти та правила; з іншого - вона сама формує систему корпоративних цінностей. Організаційна культура буває:явна - зафіксована у документальній формі (правила, інструкції чи норми); неявна - відбито у свідомості людини, підтримується традиціями, вірою. У. Оучі, який виділив три види орг. культур:ринкову культуру, що характеризується пануванням вартісних відносин, і орієнтацією з прибутку. Джерелом влади в рамках такої культури є власність на ресурси; бюрократичну культуру, засновану на пануванні регламентів, правил і процедур. Джерелом влади тут служить компетентність членів організації; кланову культуру, що доповнює попередні. Її основу становлять внутрішні цінності. Управлінська культура- сукупність цінностей, норм, точок зору та ідей керівника, що виражаються у стилі управління, методах мотивації співробітників, організації праці, а також у сукупності норм та правил виконавців. Специфіка культури управлінського праці у тому, що у її основі лежать певні норми, які мають суворо дотримуватися менеджером. Найбільш важливі з них: 1) юридичні норми; 2) моральні норми; 3) організаційні норми; 4) економічні норми. Формування ОК:

Управлінський пріоритет. Формування ОК має бути визнане пріоритетним управлінським завданням. Це визнання слід обов'язково зафіксувати у відповідному розпорядчому документі.

Взаємодія всіх зацікавлених сторін. Формування ОК засноване на тісній взаємодії з усіма зацікавленими сторонами та є продуктом соціальної активності всіх працівників компанії.

3.Нерівномірність та складність поширення. Носіями ОК стають не всі співробітники і не відразу: спочатку цінності та моделі поведінки освоює лідерське ядро ​​і лише потім до неї долучається решта персоналу.

Систематичність впливу. мало розробити та застосувати групу методів формування організаційної культури – важливо, щоб ОК охоплювала всі сторони робочого життя співробітників, стала частиною життя колективу.

ОК підтримується:системою оцінки та контролю за діяльністю членів організації; способами реагування на ситуації через встановлення ролей та навчання персоналу; кадровою роботою (найм, навчання, перенавчання, відбір, оцінка діяльності, підвищення кваліфікації тощо); дотриманням ритуалів, обрядів, традицій. Зміна: 1) ізм-е об'єкта та предмета вним-я з боку менеджера; 2) ізм-е стилю упр-я конфліктом чи кризою; 3) перепроектування ролей та ізм-е фокусоф у програмах навчання; 4) изм-е критеріїв стимул-я; 5) зміна акцентів у кадровій політиці; 6) зміна орг. символіки та обрядовості. Національний аспект організаційної культури 1. Системний підхід Система сім'ї Система освіти Економічна система Політична система Релігійна система Система соціалізації Система здоров'я Система відпочинку. Всі перелічені складові безпосередньо впливають на формування певної національної культури, яка найчастіше береться до уваги при формуванні культури організації, що діє в даному обществе2. Модель Хофстіда заснована на п'яти змінних: а. дистанція влади (ступінь нерівності між людьми, кіт. вважається нормальною у населення країни); то групи); в. мужність (як люди цієї культури ставляться до цінностей типу «наполегливість» і «самовпевненість», «високий рівень роботи», «успіх і конкуренція»); р. прагнення уникнути невизначеності (ступінь, з якою люди цієї країни надають перевагу ситуаціям з чіткими правилами); д. довгостроковість орієнтації (наявність погляду на майбутнє, заощаджень). 3. Модяг Оучі - сім змінних ОК: 1. зобов'язання організації щодо своїх членів(довічний наймання, довготривала робота, короткочасна), 2. оцінка виконуваної роботи(З швидким просуванням, з повільним просуванням), 3. планування кар'єри,(широкоспеціалізована, помірна, вузькоспеціалізована); 4. система контролю(неформальний, з участю всіх сторін, формальний), 5. прийняття рішень(групове, індивідуальне), 6. рівень відповідальності(групова, індивідуальна), 7. інтерес до людини(широкий, вузький).

27. Етика та культура державного управління: моральні принципи службової діяльності державних службовців Кодекс професійної етики державних цивільних службовців Ханти-Мансійського автономного округу – Югри.

Професійна етика та культура державного управління -наука про професійну мораль; кодекс поведінки, що включає етичні принципи, норми, моральні вимоги суспільства до моральної сутності державного та муніципального службовця; це система загальних цінностей і правил, що регулюють взаємовідносини між керівниками та підлеглими, колегами у процесі їхньої спільної діяльності, спрямованої на створення сприятливого морально-психологічного клімату в колективі та досягнення цілей, що випливають із призначення даної професії. Принципи цивільної служби (79-фз) 1) пріоритет права і свободи людини і гражданина;2) єдність правових і організаційних засад федеральної цивільної служби та цивільної служби суб'єктів Російської Федерації;3) рівний доступ громадян до цивільної служби;4) професіоналізм та компетентність цивільних службовців;5) стабільність цивільної служби;6) доступність інформації про цивільну службу;7) взаємодія з громадськими об'єднаннями та громадянами;8) захищеність цивільних службовців від неправомірного втручання у їхня професійна службова діяльність. Принципи службової поведінкипринцип громадського служіння; . Принцип законності; принцип гуманізму; Принцип неупередженості та незалежності; принцип відповідальності; принцип справедливості; принцип політичної нейтральності; принцип лояльності; Принцип чесності та непідкупності.

Основні засади службової поведінки цивільних службовців є основою поведінки ДМР ХМАО.Громадянські службовці, усвідомлюючи відповідальність перед державою, суспільством і громадянами, покликані: а) виконувати посадові обов'язки сумлінно та на високому професійному рівні; б) дотримуватися та захищати права і свободи людини та громадянина; в) здійснювати свою діяльність у межах повноважень; переваги будь-яким професійним чи соціальним групам та організаціям, бути незалежними від впливу окремих громадян, професійних чи соціальних груп та організацій; посадових обов'язків; е) дотримуватися неупередженості, що виключає можливість впливу на їхню службову діяльність рішень політичних партій та громадських об'єднань; і) виявляти коректність і уважність у поводженні з громадянами та посадовими особами; держав; м) уникати конфліктних ситуацій, здатних завдати шкоди його репутації або авторитету державного органу; та оцінок щодо діяльності державного органу, його керівника, якщо це не входить до посадових обов'язків цивільного службовця; Кодекс професійної етики державних цивільних службовців Ханти-Мансійського автономного округу – Югри затверджений Постановою Губернатора ХМАО – Югри від 11.03.2011 N 37 вп Типовим кодексом етики та службової поведінки державних службовців Російської Федерації та муніципальних службовців», схваленим рішенням президії Ради при Президентові Російської Федерації щодо протидії корупції у 2010 р., для забезпечення сумлінного та ефективного виконання державними цивільними службовцями ХМАО має стних обов'язків.Скасував постанову Губернатора ХМАО 2009 року N 124 "Про затвердження Кодексу професійної етики державних цивільних службовців Ханти-Мансійського автономного округу - Югри". контроль за виконанням - на першому замі Губ-ра Петрові І.С.є встановлення етичних норм і правил службової поведінки цивільних службовців для гідного виконання ними своєї професійної діяльності, а також сприяння зміцненню авторитету цивільних службовців, довіри громадян до державних органів та забезпечення єдиних норм поведінки цивільних службовців. У службовій поведінці цивільному службовцю необхідно виходити з конституційних положень про те, що людина, її права та свободи є найвищою цінністюі кожен громадянин має право на недоторканність приватного життя, особисту та сімейну таємницю, захист честі, гідності, свого доброго імені. 4. Відповідальність за порушення положеньКодексу Порушення цивільним службовцям положень Кодексу підлягає моральному засудженню на засіданні відповідної комісії щодо дотримання вимог щодо службової поведінки цивільних службовців та врегулювання конфлікту інтересів.

Дотриманняцивільними службовцями положень Кодексу враховується під час проведення атестацій, формування кадрового резерву для висування на посади, а також при накладенні дисциплінарних стягнень

28. Комунікації в управлінні та їх види. Основні елементи та етапи комунікаційного процесу. Комунікаційні мережі та стилі, вимоги до ефективних комунікацій. Інформаційні технології в управлінні.

Комун-я – це обмін инф-ей, з урахуванням якого рук-во отримує дані, необхідна прийняття ефект-их реш-й, і доводить прийняті рішення до працівників фірми.

Види комунікацій:

1. зовнішні(між організацією та середовищем – зі споживачами, громадськістю, державою) та внутрішні (між працівниками, підрозділами)

2. горизонтальні(між працівниками одного рівня), вертикальні(між керівником та підлеглим або між підрозділами, що знаходяться на різних рівнях організаційної ієрархії. це розпорядження, накази, звіти), діагональні(що пов'язують підлеглих та начальників різних відділів)

Структура комунікативного процесу умовно має 4 елементи:

1. Відправник, особа, яка генерує ідею, або збирає та передає інформацію.

2. Власне інформація (повідомлення) закодована за допомогою символів.

3. Канал, засіб передачі.

4. Одержувач, особа, якій призначена інформація та яка інтерпретує її.

Етапи комунікації:

1) зародження тадії, повідомлення;

2) кодування та вибір каналу. Кодування – це перетворення інформації, що передається, за допомогою символів у послання або сигнал, який може бути переданий. Формами кодування виступають мова, текст, малюнок, вчинок, жест, посмішка, інтонація тощо. буд. Відправник також обирає канал, сумісний із формою кодування;

3) передача- Використання каналу для доставки повідомлення;

4) декодування- Переклад символів відправника в думки одержувача. Декодування включає сприйняття послання, його інтерпретацію та оцінку. Ефективне декодування передбачає розуміння ідеї одержувачем, що означає, що зміст повідомлення для відправника та одержувача однаковий. Зворотній зв'язок- Це реакція одержувача на повідомлення відправника та облік цієї реакції відправником.

Комунікаційна мережа– це з'єднання певним чином людей, які беруть участь у комунікаційному процесі, за допомогою інформаційних потоків. Вона складається з горизонтальних, вертикальних та діагональних зв'язків. Від того, як побудовано комунікаційні мережі, залежить ефективність діяльності.

Комунікаційний стиль - це манера поведінки, з допомогою якої індивід воліє будувати комунікаційну взаємодію Космосу з іншими.

Стиль звинуваченняЛюдина, яка застосовує цей стиль, намагається знайти і помилку і того, кого можна за неї звинуватити. Тон спілкування - негативний, звинувачений. Такий тон викликає негативні почуття у одержувача, і результати рідко бувають позитивними. Зазвичай цього стилю треба уникати, але він може бути використаний, коли жоден з інших стилів не дієвий.

Директивний стильКерівник вказує іншим, зокрема підлеглим, як їм виконувати свою роботу чи вирішувати певні завдання. Обговорення зведено до нуля; комунікація, зазвичай, - одностороння. Не передбачає наявність зворотний зв'язок.

Стиль переконаннявикористовує техніку розгляду та схвалення інформації Замість того, щоб наказувати слухачам щось робити, відправник подає їм повідомлення для оцінки та активного прийняття, щоб слухачі захотіли зробити те, що ви пропонуєте, тому що вони самі це обрали. Це підвищується ймовірність більш сприятливого ставлення до завдання, більший інтерес у виконанні, ніж за звинуваченого підходу чи директивного стилю.

Стиль вирішення проблемизаснований на пошуку взаємної згоди сторін спілкування щодо результативної дії, при цьому часто досягається компроміс. Тут потрібна двостороння комунікація. Ідеї ​​вивчаються та приймаються спільно. Обговорення може призвести до плідних планів, але, також, вони здатні призвести до незгоди, плутанини та розчарування, коли згоди не досягають.

Вимоги до ефективних комунікацій: повнота, достовірність та своєчасність інформації; близький рівень суб'єктів комунікації (однакове розуміння ними інформації), відсутність комунікаційних бар'єрів, грамотно організована мережа потоків інформації у організації.

Інформаційна технологія управління - техніка та програмне забезпечення, спрямоване на задоволення інформаційних потреб усіх співробітників фірми, які мають справу з прийняттям рішень.

Поставлена ​​ними інформація містить відомості про минуле, сьогодення та ймовірне майбутнє фірми. Ця інформація має вигляд регулярних чи спеціальних управлінських звітів.

Для прийняття рішень на рівні управлінського контролю інформація повинна бути представлена ​​в агрегованому вигляді так, щоб переглядалися тенденції зміни даних, причини відхилень і можливі рішення. На цьому етапі вирішуються такі завдання обробки даних:

· Оцінка планованого стану об'єкта управління;

· Оцінка відхилень від планованого стану;

· Виявлення причин відхилень;

· Аналіз можливих рішень та дій.

Це бази даних. Програми для підготовки звітів, Електронний офіс, Електронна пошта, Комп'ютерні конференції та телеконференції, Факсимильний зв'язок.

У системі ГМУ - Ел.послуги, ел.прав-во

Кадри державної служби- найважливіша ресурсна складова управління. Від їхньої компетентності, діяльності, політичних орієнтації та духовно-моральних аспектів (чесності, непідкупності, важливості) значною мірою залежать майбутнє держави, результати проведених демократичних перетворень. Навіть найкорисніші управлінські рішення залишаться порожньою декларацією, якщо вони не будуть усвідомлені апаратом управління, не стануть керівництвом конкретної дії. Саме тому стратегічним завданням держави є створення високоефективної кадрової системи державного управління, формування стабільного, раціонально структурованого, демократично та морально орієнтованого складу державних службовців.

Формування особистості державного службовця – досить складний, багатовимірний, суперечливий процес. Його не можна, пише професор В.А. Сулемов, зводити до рішення формально-технологічних, організаційно-управлінських та виховних завдань. Це не боротьба з плинністю кадрів, не прагнення укомплектувати апарат із представників «своєї» команди, не ординарний пошук потрібного фахівця на ту чи іншу вакантну посаду, що відкрилася. У цій справі необхідний системний, програмно-цільовий підхід за принципами законності, демократизму і моральності.

Станом на 1 січня 2006 року на державних посадах та посадах системи державної цивільної та муніципальної службибуло зайнято 1 млн. 462 тис. осіб, їх у органах державної влади- 997,5 тисяч (у тому числі федерального рівня - 776,8 тисяч) та в органах місцевого самоврядування– 464,5 тисяч. Вони професійно забезпечують реалізацію повноважень державних органів суб'єктів Російської Федерації та органів місцевого самоврядування. Укомплектованість штатів зазвичай становить 95%. Причому обсяг роботи та її складність практично не впливають на кількість чиновників. Цю закономірність відкрив ще С. Паркінсон. А ось кількість підлеглих прямо пропорційно впливає на кар'єру начальника.

Показово й те, що у розстановці службовців спостерігається істотна диспропорція, зокрема й у гілках влади. В органах законодавчої влади станом на початок 2005 року було зайнято 10,2 тис. службовців (1,6%); виконавчої – 557,9 тис. (85,4%); судової влади та прокуратури – 78,1 тис. (11,9%); в інших державні органи(в апаратах Уповноваженого з прав людини, рахункових палат, Центральній та регіональних виборчих комісіях та ін.) – 7,4 (1,1%) тис.

Протягом 2005 року зростання чисельності кадрів державного та муніципального управління перевищило 105,6 тис. осіб і становило 8%, а порівняно з 2000 роком це зростання перевищило 17% і становило 199,5 тис. Судові органи зросли на 3,8%. Кадровий склад органів законодавчої влади та представницьких органів місцевого самоврядування збільшився на 6,5%. Найбільше зростання чисельності відзначено у федеральних органах виконавчої влади- 94,7 тис., або майже 21%. Найбільший «внесок» у цей процес внесли територіальні структури МНС Росії, Росреєстрації, Росспоживнагляду та Россільгоспнагляду, Ространспортнагляду. У стадії формування досі перебувають територіальні органи Федеральної служби судових приставів, Федерального медико-біологічного агентства, Федерального агентства з управління особливими економічними зонами, Федеральної аеронавігаційної служби. Збільшення чисельності чиновництва обумовлено не лише ускладненням функцій державного управління, збільшенням обсягів, що надаються населенню державних послуг, необхідністю здійснення більш предметного економічного регулювання, нагляду та контролю, а й самими організаційними перетвореннями у сфері управління, зокрема створенням нових федеральних служб та агентств, розширенням їх територіальної мережі.

Зробити якісь глибші висновки щодо оптимальності кількісного складу службовців за цими даними практично неможливо. Для цього необхідно залучити і багато інших показників та критеріїв, що характеризують: а) чисельність населення та його соціальну структуру, б) величину території та особливості геополітичного становища країни, в) обсяги та номенклатуру функцій державних органів, г) складність економічних, політичних, що стоять перед державою. , соціальних та управлінських завдань. Необхідно проаналізувати ієрархію управлінських структур та їх повноваження, наявність та якість допоміжних організаційно-технічних служб. Дуже плідний підрахунок частки службовців у складі населення. Серед зайнятого населення Російської Федерації прошарок чиновництва сьогодні становить близько двох відсотків, а серед усього населення - трохи більше одного відсотка. З урахуванням військової та правоохоронної служби - в межах трьох відсотків. Сьогодні в середньому на тисячу економічно активного населення Росії припадає трохи більше п'яти державних та муніципальних службовців.

Правда, розкид за цим показником дуже суттєвий у розрізі суб'єктів Російської Федерації: у 20 суб'єктах він приблизно дорівнює середньому рівню по країні; більше 10 службовців припадає на тисячу жителів у 19 регіонах (Сибір, Далекий Схід та Крайня Північ). Найвищий показник в Евенкійському автономному окрузі – 53 службовці на одну тисячу зайнятого населення. Найнижчий – у Республіці Інгушетія, містах Москва та Санк-Петербург – п'ять осіб. Наведені дані відображають організаційно-кадрові особливості системи державного та муніципального управління в розрізі регіонів і країни в цілому, говорять про різну затребуваність і недостатньо глибоку продуманість використання наявного в країні інтелектуально-кадрового потенціалу.

На державних посадах категорії «керівники» сьогодні зайнято 111,8 тис. чи 17,1 % від загальної кількості цивільних службовців. «Радників» налічується майже 17 тис. (2,6%). А основна маса державних службовців займають посади категорії «фахівці» - 429,1 тис. (65,7%), і «забезпечуючі фахівці» - 95,5 тис. (14,6%). Причому більшість із них виконують повноваження за посадами провідних та старших груп. На молодших посадах (в основному це працівники-початківці) задіяно понад 130 тис. осіб або 23,5% загальної кількості цивільних службовців країни.

Загалом, як бачимо, у системі державної цивільної служби зайнятий величезний загін спеціалістів. Від їхньої державної зрілості та професійної культури залежить успіх вирішення всіх політичних та соціально-економічних завдань. Без їхніх плідних зусиль, каже В.В. Путін, нам не навчитися жити за «нормальною людською логікою».

Порівняно з 1992 роком кількість службовців зросла більш ніж двоє. І хоча з 1998 р. намітилося деяке скорочення чисельності федеральних службовців виконавчої та законодавчої влади, проте, у майбутньому, на думку фахівців, зростання чисельного складу цивільної служби хоч і трохи сповільниться, але все-таки збережеться. Це відбуватиметься доти, доки не будуть створені передумови для більш ефективного використання вже наявного професійно-інтелектуального потенціалу державного управління, доки апарат не перейде до «управління за результатами». Екстенсивне зростання апарату не зупиниться доти, доки його не буде організаційно та якісно оптимізовано, укомплектовано високопрофесійними фахівцями, допоки робота службовців не оцінюватиметься за конкретними показниками якості. Потрібно навчитися брати вмінням, а не числом, навчитися працювати не аврально, а ритмічно, раціонально та відповідально.

Реалізувати це завдання непросто. І причин тому є чимало. Вони всебічно проаналізовані у першому розділі Програми реформування державної служби РФ на 2002-2005 роки. На момент її прийняття у системі державної служби чітко проглядалися:

а) статево дисбаланс кадрового складу, його повна не відповідність статево структурі економічно активного населення країни. Повсюдно спостерігалося переважання жінок на молодших і старших посадах, практична їхня відсутність на вищих. Чи не скорочується кількість службовців пенсійного віку (зараз їх більше 3,5%, а в деяких органах перевищує 10%). На найвищих посадах в апаратах державних органів практично були відсутні працівники віком до 30 років. На думку 75% цивільних службовців, опитаних у березні 2006 р. вченими РАГС, молодь і зараз важко закріплюється в системі державного управління, їх адаптаційний період перевищує 2 роки;

б) високі темпи зростання чисельності службовців та погіршення їхнього професійного складу. Особливо у судових органах. Зберігалася тенденція збільшення кількості державних службовців, чия професійна освіта не відповідає кваліфікаційним вимогам щодо посад, що заміщуються. Серед спеціалістів таких майже 5% (4,8 тис. працівників). Багато з них взагалі не мали спеціальної професійної освіти. У апаратах судових органів таких налічувалося близько 18%. Посилювався дефіцит службовців, які мають досвід роботи в сучасних економічних умовах. І все це на тлі відсутності серйозних стимулів до підвищення рівня професіоналізму, відсутності прямого зв'язку між рівнем освіти та кар'єрним зростанням;

в) негативні чинники у питаннях оплати праці та соціального захисту службовців. З ухваленням нових законів про державну службу ситуація помітно змінилася на краще, оплата праці та соціальна захищеність службовців суттєво підвищилися. Так вважають понад 33,5% опитаних працівників державного апарату. Ще недавно ситуація була принципово інша: середньомісячна оплата праці цивільних службовців усіх категорій не перевищувала п'ять тис. рублів і значно відставала від оплати праці недержавному секторі. Навіть у суб'єктах РФ вона була в 1,4 рази вищою, ніж на федеральному рівні. Щоправда, і сьогодні про необхідність підвищення грошового утримання говорять майже всі службовці-фахівці молодших, старших та провідних груп посад;

г) зниження престижу державної служби як виду професійної діяльності. Насилу і нині долаються такі негативні явища, як протекціонізм, корупція, рішення кадрових питаньна основі земляцтва та особисто-родинних зв'язків. Більше половини службовців не впевнені у стабільності свого службового становища.

Кадрові технології надто «заформалізовані», ускладнені як за процедурою, так і звітністю, мають слабке організаційно-методичне та документаційне забезпечення. Висунення в державний апарат та кар'єрне просування нерідко проходять без дотримання офіційно прийнятих процедур та вимог, без урахування рівня професійної та особистісно-психологічної підготовки людини до виконання державної посади. У системі кар'єрного просування домінують не демократичні конкурсні механізми, а пряме, часто суто авторитарне призначення. Професійний рівень та ділові якості відіграють другорядну роль. У результаті кожен четвертий опитаний службовець стурбований відсутністю реальних можливостей кар'єрного зростання. Кожен десятий вважає, що він «практично нічого не досяг у житті» і збирається залишити державну службу.

Багато хто заявляє, що вони професійно слабо підготовлені до роботи в умовах суспільства, що бурхливо реформується. Апарат з великими труднощами «володіє мистецтвом управління ринковою економікою». 53,8% цивільних службовців відзначають невідповідність своїй професійної кваліфікаціїзайманої посади. Понад те, 40% їх вважає, що останні роки у розвитку професіоналізму державної служби спостерігається негативна динаміка - професійна компетентність апарату управління явно знижується. Таємницею для багатьох залишаються такі поняття, як «управління за цілями», «управління проектами», управління за якістю та результатами». Організаційна безпорадність проявляється у вирішенні проблем соціальної сфери. Ці висновки важко заперечити;

д) невиправдано висока плинність кадрів – не нижче 8% на рік. Каталізатором є часті організаційні перетряски та зміна керівників державних органів, які неодмінно призводять до зміни структури цих органів та невиправданого звільнення службовців. Далі йдуть статусно-посадова нестійкість (34,6%), розмитість службових обов'язків за конкретними посадами (23,5%), ненормованість робочого дня, фізичні та нервові навантаження (21%). У таких умовах багато хто втрачає впевненість, розчаровується, перестає дорожити своєю роботою. Звідси безвідповідальність, бюрократизм, хабарництво, небажання опановувати ефективніші прийоми апаратної роботи;

е) недоліки у галузі підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації службовців. Наявні освітній закладзагалом не забезпечують необхідної якості професійної підготовки державних службовців. Багато регіональних бюджетів практично ніяких коштів не передбачають підвищення кваліфікації своїх кадрів. Відсутність належної системності у цій частині кадрової роботи веде до повільного підвищення рівня професіоналізму державної служби та ефективності державного управління загалом. Змінити положення на краще покликані заходи, передбачені Указом Президента РФ від 28 грудня 2006 № 1474 «Про додаткову професійну освіту державних цивільних службовців Російської Федерації», яким врегульовані всі найважливіші питання(Порядок організації, умови, форми, якість, фінансування) отримання цивільними службовцями додаткової освіти як на території Російської Федерації, так і за її межами. Передбачено, що організація додаткової освіти здійснюватиметься на основі державного замовлення, що на період навчання за службовцем зберігаються посада та грошове утримання, що всі керівники при призначенні на посаду повинні проходити навчання за системою професійної перепідготовки. Більше поширення набудуть форми вечірньої освіти та дистанційні освітні технології. Велику плановість цій справі додасть запровадження відомчих програм професійного розвитку персоналу та індивідуальних планів професійного розвитку цивільного службовця, в яких будуть передбачені у перспективі на три роки цілі, види, форми, напрямки, тривалість та очікувані результати додаткової професійної освіти. p align="justify"> Особлива роль у справі професійного розвитку цивільної служби відводиться федеральному державному органу з управління державною службою;

ж) відсутність ефективних правових та моральних механізмів регулювання особистої поведінки працівників державної влади та управління, відсутність надійних бар'єрів на шляху зловживань, корупції та свавілля. На державну службу у роки реформ прийшов великий загін спеціалістів, що склався у роки демократичних перетворень. Це непогано, вони сміливі, енергійні, вільні від догматично-ідеологічних поглядів радянського минулого. Але не можна не бачити й іншого. Багато представників нового покоління службовців здобули «солідний досвід виживання» в умовах кримінального ринку, розгулу корупції та правового нігілізму. Ця категорія – об'єкт особливо пильної уваги. Саме вони «підривають авторитет» влади, провокують сприйняття службовців не інакше як скарбників (66,2% опитаних), «чинуш-бюрократів» (48,7%) та безвідповідальних дилетантів (34,7%).

Для подолання зазначених негативних проявів Програмою реформування державної служби (у кадровій її складовій) намічено вирішення цілої низки завдань суто соціального характеру:

Підвищити ефективність кадрової політикиу сфері державної служби;

Зняти гостроту невідповідності соціального та правового становища державного службовця ступеня відповідальності, що покладається на нього;

Подолати непрофесійність службовців у використанні сучасних технологійдержавного управління, у тому числі відповідальних задачі реалізації масштабних державних програмта проектів;

Підвищити ефективність контролю діяльності чиновників із боку громадянського суспільства;

Оновити систему підготовки та професійного розвитку державних службовців;

Різко посилити ресурсну забезпеченість державної служби.

Перелічені завдання тісно пов'язані між собою і можуть бути вирішені лише комплексно. Головна мета реформи - впровадження нових методів планування, фінансування, стимулювання та оцінки діяльності службовців; реалізація програм професійного розвитку державних службовців; використання найефективніших механізмів виявлення та вирішення конфлікту інтересів на державній службі, а також законодавчого регулювання професійної етики державних службовців. Так було сформульовано цілі та завдання реформи державної служби п'ять років тому.

Що ж сталося за роки реформ?

1. На жаль, поки що кардинальних позитивних змін у структурі кадрів державної цивільної служби за статтю, у тому числі в розрізі категорій, груп та рівнів управління, поки що не відбулося.

Загалом працівників, які заміщають посади цивільної служби, жінки становлять 71,2%. У муніципальних органах їх ще більше – 77%. Загалом в органах виконавчої влади жінок налічується майже 72%. В апаратах судової влади та прокуратури - 67,6%, законодавчої гілки– 55,4%. І це за умови, що у соціальній структурі населення країни жінок помітно більше чоловіків – 53,5%. Серед зайнятого населення їх також чимало – 49%.

Серед осіб, які заміщають посади категорії «керівники», жінки становлять лише 13,4% (у законодавчих органах – 4,2%). На посадах категорії «радники» жінок 2,3% (у законодавчих органах більше – 29,2%), «фахівців» – 65,5% (у законодавчих органах – 23,3%), «забезпечувальних фахівців» – 15,3 % (у законодавчих органах майже половина – 40,7%). Такі пропорції притаманні цивільної служби як федерального, і регіонального рівнів.

Високий відсоток жінок має пояснення. Але це зовсім не є виправданням ситуації, коли всю оперативну, як кажуть, чорнову роботу державного управління виконують жінки. Таке враження, що кимось однозначно доведено, що професійно працювати на високих та відповідальних державно-управлінських посадах можуть лише чоловіки. Хоча добре відомо, що за освітнім рівнем, віком та стилем управлінської діяльності жінки ні в чому не поступаються чоловікам.

Заради справедливості слід зазначити, що з боку держави робляться спроби виправити ситуацію, що склалася. У 1996 р. Президентом РФ було підписано Указ «Про підвищення ролі жінок на системі федеральних органівдержавної влади та органах державної влади суб'єктів Російської Федерації». Створювався спеціальний резерв керівних кадрів для жінок. Неодноразово порушувалося питання про запровадження спеціальних квот на посади, які мають заміщатися виключно жінками. Але реальних результатів поки що немає. Життя вимагає більш продуманих та ефективних заходів.

2. Якщо середній вік цивільних службовців 2002 року становив 40 років, нині він дещо знизився і як 39 років, тобто. позитивні зрушення є, але сказати, що вони суттєві – поки що важко. У державному апараті динамічно збільшується прошарок молоді: службовців у віці до 30 років зараз налічується 27,1% (в органах державної влади суб'єктів РФ - 21%), що на 5,6% вище за чотири роки тому. Лише 6,5% молоді на керівних посадах (жінок лише 2,8%). Натомість у категорії «забезпечувальних фахівців» їх майже 40%. Причому, кожна п'ята серед них жінка.

Питома вага молоді на муніципальних посадах становить 14,6%, що значно менше ніж на посадах державної цивільної служби. Найбільший прошарок молоді (36,8%), як і раніше, зберігається в судових органах.

влади та прокуратури. Переважна більшість працівників (понад половину 52%) у найдієздатнішому і найактивнішому віці від 30 до 50 років. Віковий склад від 40 до 50 років розподілився приблизно поступово по всіх групах посад, а на вищих посадах у переважній більшості зайняті працівники старше 50 років.

Мало того, кожен четвертий (24,3%) загалом по цивільній службі та кожен десятий віком від 60 років має стаж роботи в органах державної влади понад 15 років. Майже кожен зайнятий в апараті державного управління має стаж від 5 до 10 років, а кожен четвертий - від 10 до 15 років. Ці працівники професійно непогано підготовлені до виконання державно-службових обов'язків, обіймають головні та провідні посади. В органах виконавчої їх ще більше - майже 45%. Саме на них лежить головна відповідальність за якість державного управління.

Частка осіб пенсійного віку на державній службі відносно небагато – трохи більше 1%, на муніципальному рівні їх значно більша – 4,4%. Середній вік муніципальних службовців перевищує 43 роки. Неважко порахувати, що протягом найближчих 6-8 років відбудеться вивільнення більше половини досвідчених та навчених життям службовців. А замінити їх адекватним персоналом за нинішньої системи розвитку кадрових процесів буде дуже важко.

Звісно, ​​абсолютизувати окремі ознаки (якості) кадрового складу не можна. Особливо за віком. Молоді володіють сучасними знаннями, вони, як правило, ініціативніші та сміливіші. Але працівники середнього та старшого поколінь досвідченіші, надійніші, більш виважені в оцінках та висновках. Корисний та його консерватизм.

Висновок із сказаного може бути один: необхідне взаємозбагачення та використання кращих якостей усіх поколінь службовців. Необхідно, з одного боку, стимулювати приплив у сферу державного управління молодих і перспективних людей, а, з іншого, не створювати «кар'єрних тромбів» для сумлінних та талановитих працівників, паралельно встановлюючи жорсткі бар'єри на шляху проникнення у владу працівників, які виявляють найбільшу активність не в прагненні чесно працювати, а у вирішенні своїх власних проблем.

3. А тепер подивимося на нинішній склад цивільних службовців із погляду його професійно-кваліфікаційних характеристик. Запровадження підвищених кваліфікаційних вимог, проведення кваліфікаційних іспитів, активізація атестаційної практики, запровадження випробувального терміну посилили прагнення державних службовців підвищення свого професійного рівня. Багато хто з них навчається за системою другої вищої освіти, магістратури, поствузівського навчання. Чимало і таких, які здобувають освіту в рамках курсової підготовки та екстернату.

Стимулює прихід в апарат добрих фахівцівта оновлена ​​система оплати праці та вдосконалення її структури. Серйозним стимулюючим чинником стало істотне збільшення відповідно до Указу Президента РФ від 25 липня 2006 № 765 «Про грошовий зміст федеральних державних цивільних службовців» змінної частини грошового змісту. Та й керівники отримали ефективний засіб стимулювання працівників. Результат: повсюдно намітилася стала тенденція підвищення професійно-освітнього рівня державних службовців.

Причому в розрізі всіх категорій та груп посад. Якщо 1994 р. у загальній масі державних службовців питома вага осіб, які мають вищу освіту, не перевищував 45%, 1999 р. він був трохи вищим за 66%, то зараз перевищив 78%. Частка службовців з вищою освітоюсеред працівників, які обіймають посади вищої групи, налічує 98,5%. Серед головних – їх 96,1%, ведучих-90%.

Чітко проглядається тенденція збільшення на державній службі фахівців із гуманітарною та соціально-економічною освітою. Сьогодні їхня кількість перевищила 70%, що майже на 10% більше, ніж це було п'ять-сім років тому. Натомість на 9% зменшилася кількість спеціалістів сільськогосподарського та інженерно-технічного профілю, тобто. фахівців, які обіймали переважну кількість посад апарату партійного та радянського державного управління. Прошарок економістів та менеджерів становить нині 37,5%, юристів - 25%, фахівців із знанням іноземних мов- Близько 5%.

Це з одного боку. З іншого боку, зберігається тенденція збільшення числа службовців, чия професійна освіта не відповідає кваліфікаційним вимогам щодо посади. В апаратах державних органів чимало «вихідців з бізнесу», працівників із природничо-математичною, військовою, техніко-технологічною, педагогічною та медичною освітою – таких понад чверть. У той же час прошарок фахівців у галузі «державного та муніципального управління» хоч і зростає, але, як і раніше, залишається мізерним (близько 2,5%). Брак висококласних фахівців такого профілю відчувається у всіх ключових ланках державного апарату. Багатьом не вистачає знань у галузі права (на цей факт звертають увагу 42,5% опитаних службовців), інформатики, корпоративної культури та мистецтва ділового спілкування (22%), психології та конфліктології (17%), менеджменту (12%).

Певною мірою цей дефіцит покривається системою навчання за програмами додаткової професійної освіти. Щорічно підготовку за спеціальностями «менеджмент», «економіка», «юриспруденція», «державне та муніципальне управління», «Управління персоналом» проходять не менше 100 тисяч державних цивільних та муніципальних службовців. У 2005 році додаткова освітаотримало 85,7 тис. федеральних та 22,8 тис. службовців суб'єктів Російської Федерації. Із них 300 пройшли стажування за кордоном.

Отже, при всіх складностях і недоліках у кадровій ситуації, можна зробити висновок, що в цілому державний службовець Російської Федерації - це людина середнього віку, що має достатньо високим рівнемосвіти та професійної підготовки, за здоров'ям, життєвим та виробничим досвідом потенційно здатний високоякісно виконувати повноваження з державної посади державної служби. Службовці знають вітчизняний та зарубіжний досвід організації та функціонування системи державного управління; в принципі здатні досить грамотно аналізувати, прогнозувати та планувати розвиток соціальних процесів і на цій основі приймати досить грамотні управлінські рішення. Дедалі більша кількість службовців володіє комп'ютерною технікою та сучасними інформаційними технологіями.

4. Проте не слід також забувати закономірність, що в міру концентрації в руках «чинового стану» широких владних повноважень можлива істотна деформація його мотивації у бік меркантильних інтересів. Не секрет, що для багатьох представників цього стану чи не найголовнішим стимулом перебування на державній службі є набуття власності, високий статус, владні повноваження, панський спосіб життя. Багато хто з них і сьогодні живе за рекомендаціями, які з сарказмом описав Л.М. Толстой в «Анні Кареніної»: не суперечити начальнику; будь поступливим; не дуже напружуйся.

Для кар'єри працівників з підприємницькою хваткою, як правило, характерна тріада: на першому етапі – ревно-сумлінне служіння, потім на пріоритетні позиції виходить влада і, нарешті, – матеріальне благополуччя та багатство. Долучаючись до власності, він ще більше тягнеться до влади і розглядає владу як свою власність, а власність - як фактор отримання ще більшої влади. Деякі йдуть простішим, хоча й злочинним шляхом - залишаючись на державній службі, фактично переходять «на службу мафіозним формуванням». Результат - зрощування чиновництва з підприємницькими структурами, зростання корумпованості посадових осіб, хабарництво, моральне переродження кадрів

Все це дискредитує владу та підриває її авторитет, заважає залученню в апарат висококваліфікованих та гідних фахівців, руйнує механізми ринкової конкуренції, посилює відчуження суспільства від влади, породжує тіньові мафіозні структури.

Як тут не згадати Ю. Крижанича, який вважав, а було це понад триста років тому, що у кадрових рішеннях слід бути дуже обережними та обачними. Мудрих правителівта їхніх радників повинні відрізняти:

Глибоке знання природних якостей народу - його природного характеру, таланту та недоліків, його переваг та пороків, всього, до чого наші люди здатні та нездатні;

Широкі знання в області природних умовкраїни, знання її природних багатств, її зусиль і слабкостей;

Пізнання суспільного життя. Треба знати чим славна вона і чим бідна, в чому наше життя може вважатися біднішим, а в чому сильнішим за життя сусідніх народів;

Знання системи державного правління, чинних вітчизняних законів та звичаїв;

Пізнання реальних сил і слабкостей нашої держави, у тому числі того, що небезпечно, а що безпечно для неї, хто наші сусіди, хто друзі та вороги, які їх сили, бажання та думи, яка користь і яка шкода нам від них зазвичай буває чи може бути попереду;

Володіння всіма доступними способами використання національного багатства, тобто вміння спрямовувати уми і народні руки до всього того, на що придатні і здатні і на що може бути корисним для народного блага;

Вміння володіти державною таємницею, приховувати невправність і всякі спільні вади нашого російського «племені», дотримуватися гідності та слави народної;

Вміння розрізняти добрі та злі поради, бо деякі поради, корисні якомусь іншому народу, можуть бути і нам дуже корисними, а інші поради, навіть корисні для інших народів, – для нас шкідливі.

Ці рекомендації і сьогодні звучать актуально і не враховувати їх навряд чи розумно. Успішною може бути тільки та держава, службовці якої відрізняються почуттям національної ідентичності та соціальної відповідальності, розуміють, що їхнє головне призначення не командувати і контролювати, а створювати сприятливі умови для чесної продуктивної праці та спокійного життя кожної людини. Моральні імперативи такого службовця - причетність до долі своєї країни, бездоганність у службових відносинах, вірність службовому обов'язку, принциповість, чесність, щирість у думках та вчинках, доброзичливість.

Проведений вище аналіз дозволяє запропонувати ряд заходів щодо посилення боротьби з аморальними проявами серед державних і муніципальних службовців. Тим більше, що в практику вже запроваджено нову для нашої країни форму попередження посадових зловживань - інститут попередження та подолання конфліктів. У державних органах створено комісії з дотримання вимог до службової поведінки.

Активізували роботу конкурсні та атестаційні комісії, комісії зі службових спорів. У навчальні програмипідготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів запроваджено спеціальні курси з етики службових відносин, психології, культурології, корпоративної культури. Свою позитивну роль відіграє створення мережі державних кваліфікаційних центрів.

Але головним на найближчий період у справі формування співробітників нової генерації залишається:

а) оптимізація кадрової структури органів державної влади за їх чисельним складом, статево, посадовою та кваліфікаційною структурою, збалансованістю інтересів службовця та потреб держави. Вирішити це завдання можна тільки на основі ретельного аналізу кадрової ситуації в державному апараті, того, які кадри і в якій кількості, якого рівня та якості потрібні на федеральному та регіональному рівнях потрібні сьогодні, які кадри будуть потрібні в найближчому майбутньому та довгостроковій перспективі;

б) забезпечення, з одного боку, рівного доступу громадян Росії до державної служби на основі ретельного відбору на службу найбільш підготовлених, талановитих, перспективних працівників і, з іншого боку, зупинення відтоку з державної служби висококваліфікованих фахівців. Вирішити це завдання слід почати з аналізу того, скільки випускників вузів реально пішли на роботу в систему державного управління, яка мотивація і який реальний результат їхньої професійної діяльності у суспільному та особистому плані;

в) впровадження у практику довгострокового кадрового планування та найефективніших критеріїв, технологій та алгоритмів кадрової роботи. Насамперед, адміністративних та посадових регламентів; конкурсного відбору на службу з професійних, ділових та моральних якостей; більш раціональної системи переміщення службовими сходами; гнучких систем стимулювання якісної праці Істотним кроком уперед стане нормативне закріплення показників ефективності та результативності діяльності службовців та запровадження оплати праці за названими показниками;

г) забезпечення максимально можливої ​​відкритості державної служби та гласності у роботі з її персоналом. Істотним кроком уперед може стати запровадження інституту державного замовлення на підготовку фахівців різного рівня державного управління;

д) підвищення професіоналізму кадрів на основі безперервної їхньої професійної освіти, обліку результатів навчання у службово-кар'єрному зростанні. Суттєві позитивні зрушення мають забезпечити більш активне використанняпідготовки кадрів за договорами навчання, реформування додаткової професійної освіти службовців, грамотніше планування професійного розвитку апарату;

е) створення більш ефективної системи правового та соціального захисту службовців, забезпечення стабільності кадрового складу, запровадження більш справедливої ​​оплати праці відповідно до її якості та рівня відповідальності;

ж) створення позитивного іміджу державної та муніципальної служби, формування довіри до неї із боку громадянського суспільства.